豐田:大象迷途

靠著獨步全球的TPs和供應鏈利益一體化的“大豐田戰略”，豐田攻下了世界銷量第一的寶座。但登上世界之巔的豐田早已偏離了傳統的“豐田之道”，昔日的全球質量標兵，也悄然完成了向“召回大王”的轉身。昔日以技術著稱的豐田，為何會犯下如此低級的錯誤?其全球化商業模式是否需要反思?日本的企業文化與歐美國家的企業文化差別何在?

當地時間2010年2月24日，豐田公司總裁豐田章男出席了由美國國會眾議院監督委員會和美國政府改革委員會舉行的聽證會，表情悲傷地向豐田汽車用戶們道歉。這一幕源于近期頻發的“召回門”事件。

2010年1月21日，豐田宣布，因油門踏板有發生故障的可能性，對在美國銷售的Camrv(凱美瑞)等約230萬輛乘用車等實施召回和免費修理。1月26日，豐田汽車對在歐洲銷售的約200萬輛汽車實施召回，27日宣布在美國市場再召回110萬輛問題汽車，28日宣布在中國市場召回7.55萬輛RAv4，29日宣布在加拿大暫停銷售已召回的8款車型產品。

這是繼2009年11月末在美國因“腳墊門”事件，召回426萬輛乘用車之后又一次大規模召回行為，從而使豐田汽車在一年里召回總數超過1600萬輛，創造出汽車行業的世界紀錄。

在經歷數十年奮斗之后的豐田汽車公司，終于在2008年超越美國通用，成為第三任世界汽車之王。遺憾的是這位新的王者迎來的不是鮮花與喝彩，而是令豐田用戶恐慌的“召回門”事件以及2008財年高達4369億日元(1美元約合96日元)的凈虧損。

曾以TPS模式成為全球制造業標桿企業、以產品的高品質高性價比馳騁世界的豐田公司究竟怎么啦?如此大規模的召回，是偶然還是必然?豐田模式存在哪些戰略隱患?

以成本為核心的TPS

從日本到美國，從美國到全球，一路搏殺的豐田汽車，到20世紀80年代初，已進入140多個國家市場，超過德國大眾成為僅次于美國三大汽車公司的世界第四大汽車制造商，懸掛著TOYOTA標志的豐田汽車，成為經濟、時尚、高性價比汽車產品的榜樣。

使豐田汽車獲得成功并被世界各國制造企業競相學習的，是豐田汽車公司創造的豐田生產方式——TPS(Toyota Production System)，其管理思想的最終目標，是企業利潤的最大化。豐田通過準時化生產、全面質量管理、并行工程等一系列方法，消滅生產過程中的一切浪費，最終實現利潤的最大化。創造TPS模式的日本管理專家大野耐一由此獲得“TPS之父”的稱號。

TPS的核心邏輯是：“無止境地降低成本!而持續降低成本的關鍵，是無止境地排除浪費!”顯然，這與通過創造技術產品改善生活、促進人類社會發展的同時實現贏利的企業目標存在著一定的差異。

為了使豐田產品滿足公司戰略擴張的需要，豐田利用TPS模式實施大規模成本削減戰略。渡邊捷昭是出了名的“成本殺手”，他的至理名言是“擰干毛巾上的最后一滴水”。2000年由渡邊捷昭負責的名為“CCC21”的成本削減計劃，其戰略目標就是要將180個主要零部件的價格減30％。在以后的5年里，他通過“將幾乎所有車型的車內拉手都改為同一型號同一供貨商”的重要手段為豐田節約100億美元。而對利潤與成本的過度關注，使豐田汽車開始逐漸背離“客戶第一”的核心價值，使豐田汽車的產品質量受到威脅。

過分關注削減產品成本而忽視通過技術手段提升產品競爭力的做法，使豐田公司戰略開始偏離正確的軌道，開始違背豐田精神近親繁殖——希望通過控制零配件供應資源、實現整合產業資源削減來自戰略合作伙伴的浪費——供應商利潤。畢竟汽車零部件業務利潤占汽車利潤的70％左右，即使不能將這些利潤劃歸己有，至少要設法通過對零部件資源的控制，將其轉變成未來豐田的產品競爭優勢。

這就是豐田的捆綁戰略，但是，它給豐田帶來的是利潤還是經營隱患?

近親繁殖的捆綁模式

隨著全球市場一體化時代來臨，世界汽車市場規模已超出任何一家企業的服務范疇，社會分工越來越細。在汽車制造行業，產品設計、工程開發、零部件生產、整車組裝、產品銷售、維修服務，形成一個龐大的產業鏈。世界各大汽車制造商分別開始挑戰公司戰略與資源布局，將大量生產工藝流程外包，通過與供應商建立戰略聯盟，打造更加快捷經濟與靈活的生產供應鏈體系，而自己則集中資源，專注于整車的開發與生產業務，再造企業戰略競爭力。

這一供應鏈機制，能夠確保零部件企業體系具有高度的競爭機制，促進供應商通過技術進步提升零部件產品的競爭力而不是使用偷工減料的方式降低成本，進而使整車企業獲得高品質零部件供應。

在這一時代背景下，豐田公司卻為了削減生產成本、滿足拉動式準時化生產、追求零庫存、消除與供應商之間的浪費之目的，開始推行捆綁管理模式。即投資發展零部件生產資源，逐漸形成一個龐大的汽車零部件供應鏈，奢望通過對零部件供應業務的利潤一體化捆綁，降低汽車產品的整體制造成本。

例如，從20世紀90年代，豐田公司開始為進入中國市場生產汽車做準備，從1994年開始實施其中國三級跳戰略。即從以前的出口策略調整為“出口+零部件生產”，然后再謀取獲得在中國生產汽車產品的戰略設想。到2002年8月，當豐田與中國第一汽車集團在北京人民大會堂簽署全面合作協議時，豐田公司已花費500億日元巨資在中國內地成立了57家合資和獨資零部件企業。

這些近親繁殖的豐田零部件供應商，要么是日本豐田總部投資設立的企業，要么就是豐田與其戰略合作伙伴合資設立的企業，豐田在這些企業擁有大量經濟利益。這一供應體系造成豐田汽車的零部件供應單一化，助長了這些零部件供應企業的惰性，失去了歐美汽車企業供應商體系的靈活性與競爭力。一旦某一供應商的產品出現質量問題，就立刻造成整車生產系統的停產，進而造成更大的浪費。為了避免這種浪費，同時確保整體豐田企業的利益(特別是有著近親關系的供應商利益)，豐田汽車的管理者們需要在公司利益與消費者利益之間進行選擇，其結果就是數以萬計存在質量隱患的汽車，掛著TOYOTA標志進入市場，從而釀成更大的浪費——消費者生命面臨威脅，以及豐田公司未來為消除這些威脅而付出的代價。

例如2009年8月國家質檢總局發布的召回公告顯示，受同一供應商提供的電動車窗主控開關質量問題的影響，豐田在華的兩家合資公司決定，召回共計688314輛凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車。

這是豐田汽車目前在華的最大一次召回事件。雖然豐田一直對供應商的信息避而不談，但經多方調查獲悉，導致本次召回事件的供應商——東海理化汽車部件有限公司，是一家由日本豐田通商和日本著名汽車零部件制造商東海理化株式會社在華成立的合資企業，主要生產汽車組合開關、中央控制板總成、自動窗開關等專業配件，是豐田在華合資公司的重要配套企業。

不僅日本東海理化株式會社是豐田的重要合作伙伴，就連著名的日本電裝和愛信精機，豐田公司均持有股份。與此同時，豐田不僅指導自己的供應商體系提升質量、降低成本，同時更限制他們供貨給豐田汽車以外的整車企業。這就是豐田希望通過捆綁方式構建的“大豐田戰略”。

角逐老大的擴張

1955年大眾公司憑借超級小車明星甲克蟲成功進入美國市場，一舉打破美國三大汽車公司對北美市場的壟斷地位，同時也使豐田公司看到美國的市場機會。

當時的德國大眾汽車公司已經戰略性地預見到未來全球汽車產業的發展趨勢，即一方面是隨著科學技術進步導致的生產效率提高，一方面是制造資源從高成本的歐美發達國家向低成本的欠發達國家轉移。因此，從20世紀60年代開始，德國大眾公司啟動國際化戰略，向多個低成本不發達國投資，建立新的滿足未來市場競爭需要的生產基地。

大眾汽車公司的國際化行為，引起豐田喜一郎的高度關注，但這一時期的豐田公司，在世界汽車行業還是小公司，缺乏國際化戰略能力。到1982年，豐田公司翼羽豐滿，豐田章一郎公布了“豐田環球一0計劃”，即到2000年豐田公司要占有10％的全球市場份額。

與德國大眾公司的國際化路徑不同的是，豐田公司的國際化戰略是從低成本的亞洲向高成本的歐美進發。1983年3月，豐田與世界汽車霸主美國通用汽車公司簽訂合作協議，在美國加州設立新聯合汽車公司，兩年后在美國肯塔基州設立豐田汽車制造廠，開啟海外建設生產基地計劃。

豐田的目標是成為世界第一，這是豐田家族幾代人的夢想。進入1990年代后，豐田的國際擴張步伐進一步提速。1995年，非豐田家族出身的奧田碩任豐田社長后，提出“豐田首先要占據全球汽車市場的10％，到2010年要達到和通用汽車現在市場占有率一樣的15％”的戰略目標。2003年，豐田超過克萊斯勒和福特，成為僅次于通用汽車的全球第二大汽車公司。

2005年2月被任命為豐田汽車新總裁的渡邊捷昭，上任后的唯一目標，就是帶領豐田超越通用汽車，成為世界最大汽車公司，完成豐田家族幾代人的夢想。

在渡邊捷昭的領導下，豐田管理層在成本控制方面提出新的戰略思路，即不再滿足于細枝末節，而是以控制成本、增大產能為其戰略核心。為此，豐田開始尋求提高生產效率的辦法，并在豐田高岡工廠建設一條簡化組裝流程，即豐田公司內部所稱的“全球車身生產線”，它可以最大限度地利用常用的工具，減少生產步驟，汽車組裝成本比原來減少50％，改裝生產新車型成本減少70％。

這套具有太多優點、但違背豐田精神和經營原則的生產系統，很快被豐田推廣到世界各地的豐田工廠，從生產資源方面保障渡邊捷昭帶領豐田向世界之巔進發，并最終在2008年以897 2萬輛超越通用汽車順利登頂。

然而，連續十幾年的全球化戰略擴張而積累的企業詬病，終于隨著豐田汽車駛上世界巔峰同步發作，并迅速演變為一場席卷全球的“召回門”危機。

2009年1月29日，豐田在全球召回130萬輛汽車：

2月28日，豐田南非公司召回超過5萬輛雅力士：

4月24日，廣汽豐田召回25 9119萬輛凱美瑞：

5月28日，在日本召回185352輛存在燃油管問題的海獅車型和RegiusACE車型：

7月30日，在日本召回71319輛CorollaAxio等7款車型；

8月18日，廣汽豐田汽車有限公司與天津汽車有限公司共同召回688314輛問題車，包括凱美瑞、雅力土、威馳、卡羅拉。

遺失自我的大象

召回，對于一個汽車制造企業來講是正常的，但是連續性大規模召回，卻使人們對以往極其崇拜的“豐田模式”產生質疑。

根據不完全統計，在2009年1月29日至2010年1月28日一年問，豐田1600多萬輛被召回問題汽車中，有95％以上屬于2005年及以后生產的產品。而2005～2008年，豐田公司汽車生產總量為2800萬輛。

是什么因素導致如此高比例、大規模的質量事故?

始于2000年的“CCC21”成本削減計劃，使豐田公司的戰略由生產制造高品質的汽車產品，轉向關注銷售為爭當世界第一的目標服務，并通過捆綁管理、零部件通用和成本削減三大策略，向市場提供既有競爭力也能獲得利潤的產品來爭奪市場份額。當美歐地區汽車市場在近幾年連續下滑時，豐田的戰略擴張使捆綁型的零部件供應體系遭受著近平無法承受的壓力，不合格零部件屢次流入總裝生產線。為降低成本而采取的零部件通用策略，更成為產品質量隱患的黑手。在2009年以來召回的1600多萬輛汽車中，不僅豐田公司的戰略車型Camry成為被召回的重點，以Camrv平臺開發的系列產品更是無一幸免，雷克薩斯ES350、ES250、ES300、豐田Ha rrter、Avalon，針對日本市場推出的豐田Vista，在中國推出的交叉車型漢蘭達等，這些豐田公司的主力車型成為召回的主要車型。

如果說僅僅是產品存在質量隱患還不足為慮的話，豐田公司管理人員對問題的態度則更令人感到震撼與難以接受。

截至2009年11月下旬，豐田公司管理層一直采取曖昧方式，試圖掩蓋已經暴露的產品質量問題，以往對消費者高度負責的豐田精神蕩然無存，直到在美國市場發生426萬輛汽車召回事件，豐田汽車總部方無奈出面道歉。這從一個側面暴露出今日豐田已經遺失了“好的產品、好的想法——不斷推陳出新”的豐田精神。

《經濟學人》曾在2009年12月12日以封面故事的形式，與豐田章男一樣引用吉姆·柯林斯的邏輯，對豐田汽車的問題進行分析。

柯林斯在《巨人如何衰敗》中分析企業衰敗的五個階段：

第一階段為成功帶來的自信過度；

第二階段為違背原則，盲目擴張：

第三階段為無視風險：

第四階段為

依賴外部救助：

第五階段為企業的價值消亡。

而《經濟學人》評論道：“根據……預測，豐田公司也許已經處于第四個階段了。”

豐田文化之憂

世界汽車先驅、美國福特汽車公司創始人亨利·福特先生曾告誡自己的部下：“工作應該是人生最大的享受，而不會令人憎恨。對獻身事業的人，應由事業上得到最大回報。在結束了一天的工作后，職工們并不只單單需要物質上的報酬，他們更熱烈期待的是家庭的溫馨。像這種追求物質和心靈滿足的職工，對工作的熱誠心一定很高，這對他人及社會都是好的。我自認福特公司應該是國家全體人民生活水準的代表，甚至是其他國家追尋的目標。”

這是閃耀著人文主義光芒的企業家思想，代表的是人類文明的進步與社會追求。但是，豐田公司的管理精神正與這種企業家思想相抵觸。

日本民族是一個愛學習的民族，一個勤勞的民族，但也是一個自大的民族，一個容易狂妄的民族。這個民族的文化是建立在農業文化基礎之上的神教性文化，與歐美的商業文化有著巨大差異。教育員工以企業為家，終身效命于企業，推崇工作至上，要瘋狂地工作，企業利益高于一切，為企業犧牲個人甚至家庭等成為日本企業的主流文化。這就使日本企業中誕生出許多受人尊敬的“工作狂”，更有許多員工下班后不是回家與家人共同享受家庭親情，而是在企業無休止加班或者到酒館中依靠酒精緩解工作上的重壓。這些缺少親人關懷和家庭溫暖撫慰心靈的員工，每天都在TPS“為企業利益最大化持續改善與削減成本”壓力下工作，長此以往，工作難保不會發生“意外”。

這與歐美企業推崇的“以人為本，平等自由，個人第一，企業第二，家庭與工作同樣重要，工作的目的是為了家庭更加幸福”等現代商業文化有著本質區別。

如果希望成為一個長遠的國際化公司，本土化是一種必然的戰略選擇，特別在重要管理人才本土化方面。但是自2007年8月開始，原豐田美國公司(TMNA)總裁吉姆·普雷斯、原豐田美國銷售公司負責雷克薩斯營銷的總經理吉姆·法雷和副總經理黛博拉·威爾·梅耶相繼辭職。其中，具有傳奇色彩、在豐田工作37年、時年60歲的吉姆·普雷斯，是豐田汽車集團董事會中唯一的非日本籍成員，曾在美國市場為豐田立下汗馬功勞。但是，美國《財富》雜志曾評論：“作為一個美國人，他永遠是局外人，登上豐田公司權力頂峰的可能性為零。”這可能是三位優秀管理人員辭職的主要原因。

與經營幾十年的美國市場相比，相對年輕的中國市場，談論本土化則是一種奢望。根據2008年資料顯示，在豐田中國投資公司副總經理級以上的4人管理團隊中，僅有一位香港人：兩位總監均為日本人；11位部長中有2位香港人和4位大陸人。這從人力資源戰略的角度暴露出豐田公司的不成熟。

在超越大眾、克萊斯勒和福特汽車成為世界第二大汽車公司后，豐田公司并不滿足。即使與通用汽車有著重要合作關系，追逐世界汽車王位、成為全球霸主的野心依然在驅使著豐田的領導們。以往成功的自信，此時演變成謀取通用汽車頭上那頂王冠的自負病毒，使豐田管理層在無意識中放棄了公司的傳統精神，將豐田戰車驅趕到銷量重于質量的發展軌道上，使曾經以品質為榮、以推陳出新為生存準則的豐田品牌蒙羞。

2010年2月23日美國國會聽證會上，雖然席間豐田章男以淚洗面，悲痛地向美國豐田車主道歉，但面對豐田汽車公司內部多年積累下的企業詬病——近十年來一直在通過公關手段隱瞞豐田汽車產品存在質量缺陷、而非積極通過技術上的改進為客戶負責的行為，豐田章男尚缺乏向社會公開的勇氣，致使多名美國議員和大多數美國客戶對豐田章男表現出不信任。這一信息被傳導到汽車市場，將會嚴重挫傷美國的汽車消費者，并波及其他汽車市場。

據不完全統計數據顯示，2010年1月份豐田在美國市場銷量為9.9萬輛，同比下降15.8％，被福特超越。這是自1999年以來豐田汽車在美國市場首次月度銷量低于10萬輛。

近日豐田公司發布2009年度經營信息稱，由于受世界金融危機與全球汽車市場衰退影響，公司2009-2010財年經營收益預期虧損將超過2000億日元。如此巨大虧損，有多少和“召回門”有關?可能只有豐田公司自己知道。

豐田的成功曾經被一些專家總結為源于豐田的“社德”與“人德”。豐田的解釋是，所謂“社德”就是公司得利的同時，必須給國家和社會帶來實惠，所謂“人德”就是公司的發展要給員工帶來利益與“善行”的提高。這是豐田帝國的原點，但其在全球戰略擴張過程中的行為，毫無疑問地違背了上述價值觀；主要領導人與核心管理者“人德”方面的缺乏，造成豐田汽車公司在“社德”方面給消費者帶來傷害而非實惠。這從企業社會責任方面警示著所有企業經營者，特別是目前正處于高速成長期的中國本土企業，勿忘自己肩負的社會責任，否則必然付出高昂代價，“出來混，總是要還的”。

豐田章男先生如果想率領豐田汽車走出沼澤，能否重返原點找回豐田精神，已成為其面臨的最重要的管理命題。重新樹立“客戶第一”的核心價值，從思想上變革豐田的經營行為，消除銷量第一戰略給豐田公司和消費者造成的負面影響，這些比任何時候都顯得更為重要。