競爭與學習

歷史一再證明，當一國經濟在世界上處于優勢地位時，其發展模式必然成為效仿的對象。美國、日本、韓國都曾經是我們學習的榜樣。那么中國模式形成了嗎7中國的優勢僅僅是低廉的人力成本這種稟賦優勢嗎?如果有一天人家要向中國企業學習，我們拿什么給人家呢?

在中國市場上中國企業確實鍛煉出一些與眾不同的能力，這些能力是跨國公司所不具備的，想在中國這片市場上混，跨國公司真的應該低下高傲的頭，看看這些昔日的學生到底有什么可以借鑒之處。

強烈的憂患意識

跨國公司在中國失敗充其量是失去一方市場，并且依靠總部的支持隨時可以卷土重來：而中國企業一旦失敗，失去的將是生命，在這場生存質量與生存的競爭中，中國企業鍛煉出一種強烈的憂患意識。

華為是這方面的典型代表。這家企業最成功之處就在于隨時在內部營造一種充滿危機的氛圍，從而煥發超出想象的外在能量。

經過這場金融危機，跨國公司應該明白，跨國公司的從業者也應該明白了，世上沒有永恒的強大。未來的中國市場再靠中規中矩的競爭，四平八穩的發展已經很難應對。在這片市場上，跨國公司要面對手段日益成熟、信心日益膨脹的本土企業，要面對復雜多變的龐大市場，要面對越來越挑剔的消費者。贏得這場競爭，除了經營能力、資金實力之外，跨國公司似乎還更需要一點點精神。

對消費者的深刻理解

不要再相信所謂引導消費的神話。一旦消費者自主意識恢復，缺少了頭上耀眼的光環，跨國公司手中的魔杖將徹底失去法力。

未來只有深刻把握中國消費者心理，深刻理解中國消費文化的跨國公司才可能在中國站穩腳跟。

當中國農村的每個角落都最終萌生消費意識時，所形成的將是世界上最為龐大的市場，也是形態最為復雜的市場。從沿海到西部，從發達到落后，不同民族、宗教、階層，市場呈現出的立體結構前所未有。

越來越多的跨國公司將研發總部移至中國，正說明越來越多的跨國公司意識到了這一點。

正像前谷歌中國首席戰略官郭去疾所說：“如果一家公司國際化的全部使命就是爭奪市場份額，那它必定會走上窮途末路。”

那些對中國市場缺乏足夠理解與尊重的跨國公司，一定也無法贏得中國市場的尊重。

強大的市場滲透能力

當年三株開展的營銷戰役，將市場做到每個行政村，在今天早已不是什么神話。中國市場舉世罕見的戰略縱深，鍛煉出中國企業一種超常的市場滲透能力。

而對于多數跨國公司來講，在他們跨國經營的幾十年歷史里鍛煉出的核心能力恰恰不是將某一個市場做得多么透徹，因為始終有足夠多的新興市場供他們去開拓，他們更加擅長的是對新興市場的培育和消費潮流的刻畫。

2009年，寶潔的第四次下鄉計劃以失敗告終。作為世界日用品巨頭連續四次沖擊中國農村市場，說明寶潔已經意識到未來農村市場的競爭不可避免，在研發和公司戰略布局方面，寶潔已經把中國農村市場提到了一個前所未有的重要層面。我們不得不佩服這家跨國公司所擁有的勇氣。然而一次新的失敗也使跨國公司們不得不思考未來如何在中國立體的市場上開展競爭。即使寶潔這樣的跨國巨頭也無法輕易撼動拉芳、好迪等中國企業在農村市場的根基。

快速決策反應機制

聯想并購IBM之后有一個典型的例子，當市場上有新CPU產品推出時，聯想如果想更新產品配置付諸生產，在老聯想原來的系統里，僅僅需要2小時，但在與lBM并購后的新系統里，則要花4～5個星期才能完成。

中國企業的優勢在于“快”：決策速度快，對客戶的需求反應快。跨國公司還在那里琢磨呢，中國公司早就一溜煙跑得沒影了。

跨國公司已經養成了四平八穩的習慣，凡事講究一個規矩，他們常常使用教科書式的方式將任何簡單的事情辦得足夠復雜。漫長的決策鏈條，冗長的信息通道，無論多么優秀的創意和機會都可能在這個過程中被消磨得無影無蹤。

中國企業本來就來自叢林，叢林里沒有規矩，沒有風度，唯一的規矩就是活下來。在叢林里只有大象才有坐下來開會的機會，弱小的中國企業每日徘徊在生存的邊緣，對于每一個出現的機會或者威脅，他們必須迅速做出判斷。人們經常說中國的第一代企業家是一批不按規矩出牌的人，正是與他們多年的生存鍛煉有關。

如果大象們能夠同時具有蹬羚的靈活，那將是世上最可怕的對手。

成本領先的習慣和能力

聯想并購之前，IBM個人電腦一臺機器的組裝費24美元，而聯想只用5美元，柳傳志就此分析說，“最大的問題不是差別為什么這么大，而是為什么這么高的成本居然在很長時間里沒有人注意，也沒打算修改”。他接著指出“IBM有一套非常嚴謹的管理流程，隨著技術和時間的變遷，有些環節也許早已過時。但很多人仍相信這是lBM品質的保證，因此對其中明顯的浪費視而不見”。

一定程度上中國企業的成本優勢已經不是今天的成本有多低，因為再低的成本也可能被新的競爭對手超越，一些發達程度更低的國家在這方面超越中國只是時間問題。關鍵是多年的競爭已經使得成本領先意識滲入中國企業的骨髓，成為一種習慣，成為一種能力。正像上面的例子，中國企業總是可以很輕易地發現那些浪費的環節。

在這一點上，中國企業值得跨國公司學習。

靈活的組織結構

中國企業的組織結構完全是需要的產物，這樣的組織結構也可以根據需要隨時發生變化。這樣的組織結構穩定性較差，但足夠靈活。

并購西門子手機業務的明基電子董事長李煜耀的一番描述十分形象：“西門子研發隊伍的個人能力都比明基強很多，德國式的訓練特別專業、嚴謹細膩，但也很僵硬：他們經驗豐富，但是團隊協作，分工太細，一件事需一大堆人才能做成。例如，西門子僅在歐洲就有5個研發點，即使是運營商要求對軟件做一些很小的改動，西門子也要巴西、波蘭、丹麥和德國統一行動，過于復雜的溝通大大拖延了時間。”

沒有比一群十分強大的人卻被一個糟糕的組織體制變成烏合之眾更可悲的事情了。重新認識中國式營銷

劉春雄

跨國公司在中國市場一直扮演著“布道者”的角色，而中國企業則是“陽奉陰違”的學生。說起跨國公司，往往是由衷的贊美，但真正做企業則是典型的中國式。

中國式營銷、中國式管理曾經是明褒暗貶的詞語，但隨著中國經濟的崛起和中國企業在世界上的地位上升，人們開始重新認識中國式營銷和管理。

我不想直接回答“跨國公司應該向中國企業學習什么”這個命題，但我希望通過跨國公司與中國企業的對比，讓讀者自己回答這個命題。

跨國公司在按照總部節拍起舞，中國企業在按照中國節拍起舞

按總部節拍起舞還是按中國節拍起舞，取決于企業是把中國市場當做世界主流市場還是邊緣市場。

日系企業盡管在中國市場有捷足先登的優勢，但日本企業一直念念不忘其所謂的“雁鄰陣形”，總希望與中國保持20年以上的技術差距。這是總部節拍，不是中國節拍。

那些在中國做得最好的企業都是比較成功的“中國化”企業，如寶潔、可口可樂等。那些在中國市場做得好的跨國公司都是最適應中國節拍的，而對中國節拍的適應經常改變他們在世界格局中的位置。

不管跨國公司多么想本土化，但已經有了自己習慣性節拍的跨國公司免不了想讓中國市場隨著自己的節拍起舞。

沃爾瑪在美國是從鄉村小鎮起家的，但在中國卻從一線城市做起，因為一線市場與沃爾瑪目前的節拍最接近。沃爾瑪在全世界都只有一個采購中心，于是也想讓沃爾瑪(中國)適應這種節拍，直到在中國實在走不下去了才改變節拍。

改革開放之初，當我們聽說有些跨國公司“準備在中國虧損10年或20年”時，第一反應是“中國企業完了”。現在看來，對中國企業而言，這其實是個好消息。因為這句話反應了一種思維：他們在等待中國市場改變節拍，并且愿意在這個過程中等待并且支付等待成本。

無論跨國公司在中國的規模有多大，他們都只是跨國公司的一個分部，有的是總部的子公司，有的則是孫公司甚至級別更低的公司。跨國公司的中國區總經理即使在總部有一席之地，也不過是難以見CEO一面的幾十個全球副總裁中之一，這樣的格局決定跨國公司很難真正適應中國節拍。

跨國公司的精確調查與中國企業的深刻洞察

為什么被麥肯錫判“死刑”的非常可樂目前做得非常不錯?為什么跨國公司那么準確的調研數據經常抵不過中國企業的感覺?

我曾經參加過一些跨國公司的會議，我驚訝于跨國公司對數據的狂熱，可以說跨國公司的營銷會議基本上是圖表的堆積，似乎只有數據是最準確的，圖表是最直觀的。但我很快就發現跨國公司正在為數據所害。因為如果我們對市場的認識和理解錯了，那么再精確的數據也沒有用處。

中國式的專家葉茂中曾經說自己下市場主要是找感覺，找到感覺了才找尼爾森這樣的市場研究公司要數據。如果感覺錯了，數據是無用的。數據只能證實已經形成的概念，否則，就有可能得出“虎不吃草，羊不吃肉”這樣的調研結論。

中國是一個非常大的東方國家，它的消費習慣是由傳承數千年形成的歷史、文化、宗教、習俗等決定的，決非西方的營銷概念所能簡單概念化的，也絕非幾張調研表所能描述，深刻洞察中國市場需要一套全新的思想、概念。

中國企業沒有深刻理解中國市場就一定活不下去，跨國公司沒有深刻理解中國市場，可能還能夠挺一陣子。以前是如此，未來不一定是如此。

跨國公司的標桿營銷與中國企業的路徑營銷

聯想曾經經歷過“貿工技”還是“技工貿”之爭，后來柳傳志主張的“貿工技”務實派獲勝，理想派的“技工貿”失勢。把聯想推向“中國PC之王”的產品“聯想1+1”是一個高度中國化的產品，跨國公司很難設計出這樣的產品，但正是這樣一個高度中國化的產品，打開了中國電腦家庭化的大門。

跨國公司之所以成為跨國公司，就是因為他們在西方主流市場成功后，就會立下標桿，就會拿標桿檢視中國市場，就會發現中國市場在很多方面不符合自己的“標準”，就會有選擇地只做符合自己標準的事。

據一家知名跨國咨詢公司研究，在中國做營銷要經歷下列營銷路徑：渠道→產品→服務→品牌→標準→資源→政治。這與我們服務中國企業的經驗基本對應。實際上，上述路徑表明了每個階段最重要的營銷要素。然而，從跨國公司在中國的實踐看，他們始終認為品牌、技術才是最重要的。

聯合利華也曾經想走“渠道為王”的營銷道路，后來發現走不了。聯合利華也曾經想開發“中國式產品”，但后來發現他們做不了。為什么中國企業做得了的事跨國公司做不了，說白了，是他們從心理上放不下身段。

跨國公司已經有了幾十年甚至上百年的歷史，他們的一切都是歷史積累的結果。中國企業現在做的，或許就是跨國公司起步時做的事，然而，因為有了“范兒”，所以跨國公司難以像中國企業一樣演繹一條完整的營銷路徑。

從認識論講，適應中國市場從來都不是一個問題。然而，在實踐上，讓一個自認高端的企業適應眼中的低端市場，需要極大的勇氣。

跨國公司在充分利用資源，中國企業在充分利用機會

在著名的SWOT戰略模型中，S代表實力(資源)，代表機會，但跨國公司與中國企業形成了兩種典型的戰略風格，即跨國公司的資源導向戰略和中國企業的機會導向戰略。

很多中國企業是白手起家，他們沒有什么可以憑借的資源，擁有的不過是對中國市場的理解和對中國市場機會的把握，可以說機會是他們能力和實力的放大器。當然，機會導向也容易走火入魔進而變成機會主義營銷，這是中國企業應該注意的。

跨國公司當然也重視中國市場的機會，但對投資機會的認知遠遠超過對營銷機會的認知。營銷機會必須靠高層深入一線才能發現和把握。我曾經與一跨國公司的中國區總經理一同拜訪過客戶，有了這個經歷，我發現跨國公司不過是“紙老虎”而已，因為他們的思維模式和行為模式是很難發現中國式機會的。

當抓住機會成功的中國企業逐步積累資源時，跨國公司怎么辦?

跨國公司的系統營銷與中國企業的單要素營銷

系統營銷與單要素營銷，跨國公司與中國企業之間似乎高下立判。然而，這樣的觀點貌似正確，實則大謬。如果營銷要判斷誰高誰低，標準只能有一個，即對市場的適應能力。進化論的觀點是適者生存，企業也是適者生存。

在中國營銷的起步階段，單要素營銷是最有效的，也是最合適的，系統營銷可能是“使用大炮打蚊子”。在中國營銷的成熟階段，系統營銷是最有效的，也是最合適的。如同一個孩子，跨國公司給孩子穿上了成人的衣服，中國企業則只是讓孩子穿上了童裝。隨著孩子的長大，中國企業不斷換裝，跨國公司則還是那套成人裝。成人服裝與兒童服裝其實無法比較優劣。

在中國的跨國公司，初期都遇到過“衣服不合身”的問題，有的仗著財大氣粗挺過來并且逐步“合身”了，有些沒有挺過來就消失了。跨國公司在中國的失敗率遠超普通人的想象，確實值得很多唯跨國公司馬首是瞻的“評論家”們反思。

當從單要素營銷一路走來的中國企業具備了系統營銷的實力，并且中國市場也到了需要系統營銷的時候，跨國公司怎么辦?

跨國公司的價值營銷與中國企業的價值營銷

當被稱為“價格屠夫”的格蘭仕因為不斷發動價格戰而遭人詬病時，格蘭仕“委屈”地說“我們才是真正在打價值戰”。初聽驚奇，細想大有道理。跨國公司的微波爐與格蘭仕差不多甚至不如，但價格卻是格蘭仕的數倍，對消費者而言，哪個更有價值?所以格蘭仕賣300元人民幣的產品，跨國公司可能賣到300美元。有人認為300美元與300元人民幣的差價就是價值，因為跨國公司有品牌，品牌中包含著文化。

我們無意判斷跨國公司的價值營銷與中國企業的價值營銷誰高誰低，跨國公司的價值營銷確實有它們對應的消費者，但格蘭仕讓很多買不起微波爐的中國消費者買得起微波爐，甚至讓中國成為微波爐普及率最高的國家之一，對那些買格蘭仕微波爐的消費者而言，格蘭仕難道不是另一種價值營銷。當那些“質優價廉”的中國產品進入世界家庭時，他們付更少的錢卻買到了相同甚至更好的東西，這難道不是價值營銷。

沒有中國式的價值營銷，消費者只有被迫享受跨國公司的“高附加值”，有了中國企業的另一種價值營銷，很多消費者就改變了價值選擇，在世界金融危機時，更多的消費者改變了價值選擇。