基于BSC下的公司績效考核設計與實施探析

摘 要:GX公司成立于1992年， 是以通信設備銷售、通信工程設計、施工及信息增值服務為基礎，涉及通信產品、安防產品、弱電系統集成、計算機網絡工程、電子產品銷售及相應軟件設計開發的綜合性科技公司。

關鍵詞:BSC;GX公司;績效考核

中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:16723198(2010)01014801

1 績效考核存在問題分析

(1)績效管理與組織戰略脫節。

目前，GX提出了明確的戰略目標，但戰略目標未能通過績效管理有效分解和傳遞。考核的內容和指標體現不出公司的戰略導向，仍然只將考核重點放在收入指標上，在公司發展初期應該可以，但發展到一定規模后，必須綜合考慮影響公司持續健康發展的關鍵業績指標，而關鍵業績指標必須與公司戰略目標一致。GX公司在對戰略目標進行分解，形成績效管理目標是比較欠缺的。

(2)績效考核管理基礎薄弱、考核方法過于簡單。

GX公司績效考核管理的基礎工作很薄弱，沒有建立起完整、規范的績效考核與管理制度;考核沒有明確的、系統的配套制度作保障。

(3)缺乏完整的績效管理環節、沒有形成完善的閉環機制。

GX公司沒有完整的績效管理系統。一個完整的績效管理系統應該包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋與面談等四個環節。GX公司缺乏績效計劃、績效反饋等環節;同時，GX公司的考核結果也僅僅與獎金分配掛鉤，沒有將考核的結果反饋到人力資源管理系統的其它職能中去，例如指導新員工招聘、員工晉升、員工培訓等等。

(4)績效考核指標過少、不成體系。

GX公司對很多非常重要的關鍵指標都沒有放在重點考核中，比如回款率、客戶維持率、故障處理及時率、投訴率、安全事故率等。量化的績效指標主要是市場收入指標，大多是一些感性的、無量化的考核，比如工作完成情況、工作態度、工作能力等都是通過主觀影響評定。對于科學確定績效考核的指標以及如何使考核的指標具有可操作性，GX公司考慮得不很周到。

2 基于BSC的關鍵業績指標設計

為了更好的實現企業的戰略目標，必須認真分析公司的關鍵成功因素。在對關鍵成功因素進行分析時，我們可以利用平衡計分卡原理(BSC)，從多方面考慮企業戰略實現的關鍵成功因素，從企業戰略目標的出發，通過對財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面關鍵要素的提煉，形成財務策略目標、客戶策略目標、內部運營策略目標以及

學習與成長策略目標，進一步將關鍵要素轉換為財務、客戶、內部業務、學習與成長四個方面的指標，通過指標之間相互驅動的因果關系，實現績效考核、績效改進、戰略實施乃至戰略修正的目的，即一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注;另一方面通過員工管理、信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度綜合考慮，共同來驅動組織未來的各項績效，實現企業長遠戰略目標。

(1) 財務策略指標:為確保公司整體財務目標的實現，從公司財務指標層層分解，與本崗位相關聯的財務衡量指標如:內部考核利潤、成本、可控費用等。

(2) 內部運營策略指標:依據本公司績效目標，由該崗位的主要職責提取的，能夠表明工作質量和效果，用于考核和管理被考核者業務工作完成情況而設定的可量化的或可行為化的考核指標，對公司的戰略目標有增值作用。

(3) 客戶策略指標:通過對員工行為的考核，實現其對客戶服務質量的改進。

(4) 成長策略指標:員工在追求自我完善與發展的過程中，通過努力開展管理創新和技術創新，最終實現個人能力的提高。

GX公司戰略目標BSC中根據公司總體戰略目標，將其分解為不同層面的目標，從財務和非財務等方面綜合設置績效指標，促使績效考核符合公司發展戰略目標。通過平衡計分卡，我們可以進行公司上下的戰略溝通，查找和發現公司各種管理方面的不足，避免出現過于注重眼前利益的問題，以及業務水平和管理水平不均衡發展的現象。在本次績效考核指標的設計中，綜合運用了平衡計分卡和KPI分析法，構建公司及各部門和員工的績效指標體系。

具體程序是從公司的遠景目標和發展戰略出發，從平衡記分卡四個維度的找出公司級績效指標，然后在此基礎上從BSC的財務、客戶、內部業務流程以及學習與成長四個方面建立各部門的KPI指標，并以此作為部門經理的KPI，最后是將部門KPI進一步細分，從而確定具體崗位的績效指標與考核標準。

3 公司績效考核實施

3.1 公司績效考核評價

績效考核指標確定以后，我們就要按照考核周期、考核程序進行員工績效情況進行考核評價，月度績效評價一般只對業績指標進行考評，主要用于月度績效工資的發放標準;年度績效考評除了業績績效指標外，還要對能力指標、態度指標進行考評，能力與態度考評一般通過給上級管理者或同事之間根據日常的感知進行模糊評分。

我們根據各員工的綜合得分進行年度等級評價，一般來說，根據績效考評得出評價結果后，可以按照順序確定評價等級。評價等級有多種表示方法，對于一般員工可以按照五等分法，根據員工的考評分值形成正態分布的形式，劃分等級。

3.2 考核周期

考核周期設置不宜過長，也不宜過短。考核周期的選擇因各企業性質、要求的不同，沒有唯一的標準，可以為一個月、一季度、半年或一年，也可在一項特殊任務或項目完成之后進行。如果周期過長，一則可能給評價帶來誤差，二則考核不及時、過分滯后而失去考核的激勵作用。如果考核周期太短的話，將大量增加考核的工作量，增加考核成本，影響正常的生產活動，反而給公司經營管理帶來負面影響。

因此，在設計GX公司績效考核周期時，著重考慮了以下因素:

首先根據工作任務的完成周期來確定績效考核周期。

其次根據員工的工作性質來確定考核周期。不同人員的工作性質不同，對其的考核周期應有所區別。

第三，要考慮績效考核的成本。

綜合考慮以上幾個方面的因素，GX公司將考核周期定為對普通員工按月度、和年度考核。對中層管理人員實行月度、半年和年度。

在月度考核時主要考核業績指標，主要用于月度績效獎金的發放;在半年及年度考核時，不僅考核業績指標，同時對能力指標、態度指標進行綜合考核，主要用于年終獎、工作調整、崗位晉升等的評判依據。

3.3 考核程序

(1)對各部門及負責人進行考核評分，綜合行政部進行統計、匯總后形成考核報告，經公司考核領導小組審核;

(2) 綜合行政部將部門考核結果書面反饋到相關部門負責人;

(3)部門負責人對下屬進行評分并根據得分確定下屬的綜合評定等級，報綜合行政部，綜合行政部將所有綜合評定結果上報考核領導小組審核;

(4)審批后的考核結果反饋到各部門，由各部門負責人將最終考核結果反饋給相關被考核人，并對成績工作，指出工作不足或存在的問題，提出改進的建議;

(5)對考核結果有異議的部門或員工，可提出申訴;對無異議的部門或員工，綜合行政部將考核表及有關考核資料整理歸檔，并依據考核情況改進考核方案，使考核體系更加完善，符合企業實際。

3.4 績效面談反饋與申訴

綜合行政部將最終考核結果正式反饋給各部門經理，部門經理將考核結果向部門員進行面談反饋，肯定成績，指出存在的不足，提出改進建議，并與下屬共同商討進一步的改進計劃和措施。

如果下級對考核結果存在異議，上級需要正面解釋，如果不能解決，員工可以進行申訴，以采取書面形式向綜合行政部提交申訴書。

參考文獻

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