中外合資企業(yè)跨文化管理階段性探究

摘 要:由于中外文化的差異，如何既保持本土文化的優(yōu)勢(shì)和特色，又能吸收外來(lái)文化的精華，已成為合資企業(yè)的生存之道。因此，研究合資企業(yè)跨文化管理問(wèn)題具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞:中外合資;企業(yè);階段性

中圖分類(lèi)號(hào):F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):16723198(2010)01002602

1 前言

中外合資企業(yè)作為改革開(kāi)放后吸引外商直接投資的基本方式之一，是由兩國(guó)或多國(guó)企業(yè)合伙辦在東道國(guó)的跨地域、跨民族、跨國(guó)家的企業(yè)。加拿大的凱林教授研究發(fā)現(xiàn)，合資企業(yè)具有很高的失敗率，在全部合資企業(yè)中，失敗率約占30%-40%。

跨文化管理(Transculture Management)，主要是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。它是跨國(guó)公司在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)跨國(guó)界、跨民族的管理，也包括對(duì)由不同的文化背景的員工所組成的企業(yè)的管理。阿德勒則認(rèn)為，“跨文化管理應(yīng)該研究全球范圍內(nèi)不同組織中人們的行為，并且訓(xùn)練人們學(xué)會(huì)與員工和客戶合作。它應(yīng)該描述同一國(guó)家和文化內(nèi)的組織行為;比較跨國(guó)界和跨文化的組織行為;而且也許最重要的是它應(yīng)該探求理解和改善與來(lái)自不同國(guó)家和文化背景的同事、客戶、供應(yīng)商以及合作伙伴之間的交流。因此跨文化管理應(yīng)該把管理從國(guó)內(nèi)擴(kuò)展到國(guó)際和多文化范圍。”

中外合資企業(yè)中的文化沖突表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(1)顯性文化的沖突。

顯性文化沖突是中外合資企業(yè)中最常見(jiàn)和最公開(kāi)化的文化沖突，主要是由于文化不同的雙方的象征性符號(hào)系統(tǒng)之間的不同引起的沖突，也就是通常所說(shuō)的表達(dá)方式所含的意義不同而引起的沖突。

(2)價(jià)值文化的沖突。

在風(fēng)險(xiǎn)觀念方面，中國(guó)企業(yè)受中國(guó)產(chǎn)同文化和政府行為的影響，一般缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神。而西方企業(yè)則敢于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，積極致力于新產(chǎn)品研制、新市場(chǎng)開(kāi)拓、新方法運(yùn)用等方面;在對(duì)工作方面，中國(guó)企業(yè)還難以通過(guò)努力工作得到物質(zhì)滿足。而在西方企業(yè)，員工能通過(guò)工作得到更多的物質(zhì)滿足和樂(lè)趣;在對(duì)上級(jí)和權(quán)威的態(tài)度方面，西方大多數(shù)企業(yè)的下級(jí)對(duì)上級(jí)有一定的建議權(quán)和質(zhì)疑權(quán)，下級(jí)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有較大的自主權(quán)。在意見(jiàn)的處理上，中方人員如通常是在背后議論來(lái)表達(dá)看法。而外方則是直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)明真相。

(3)制度文化的沖突。

西方企業(yè)一般是在法律環(huán)境比較嚴(yán)格和完善的條件下開(kāi)展經(jīng)營(yíng)與管理，自然會(huì)用法律條文作為自己言行舉止的依據(jù)。而中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)依靠國(guó)家計(jì)劃和上級(jí)指令來(lái)行事，過(guò)于拘泥于條文、指令、文件。

(4)人力資源管理政策的沖突。

在員工工資和企業(yè)關(guān)聯(lián)上，中方一般將二者緊密掛鉤;外方一般認(rèn)為是為了適應(yīng)物價(jià)指數(shù)和生活指數(shù)上漲以及通貨膨脹的需要。在企業(yè)人員的工資調(diào)整上，中方偏重于資歷、經(jīng)歷和學(xué)歷;而外方則認(rèn)為這個(gè)與他們所從事的企業(yè)工作性質(zhì)有關(guān)，所以只有當(dāng)企業(yè)人員的工作內(nèi)容變化時(shí)候，才考慮調(diào)整工資。在人才的選拔使用上，中方在乎的是注重德才兼?zhèn)?，重視人的政治素質(zhì)、個(gè)人歷史和人際關(guān)系等等;而外方選拔人才則把能力放在第一位，量才而用。

依據(jù)矛盾的發(fā)展階段，可將中外合資企業(yè)的跨文化管理問(wèn)題依照以下4個(gè)階段做研究。

第一階段是中外合資企業(yè)的跨文化探索階段，由于對(duì)異國(guó)他鄉(xiāng)文化的好奇態(tài)度，合作雙方更多的是好奇和期待，特別是沒(méi)有任何知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的員工，甚至可能產(chǎn)生不切合實(shí)際的幻想。

第二階段是中外合資企業(yè)的跨文化沖突階段，這一階段對(duì)文化主要是排斥態(tài)度，合作雙方伴隨工作過(guò)程中了解深入，因?qū)ζ髽I(yè)文化差異了解越來(lái)越多，產(chǎn)生認(rèn)知失衡，這也使得企業(yè)沖突得到最大的激化，這個(gè)階段是矛盾的沖突期。

第三階段是中外合資企業(yè)跨文化的溝通階段，這一階段對(duì)文化主要是溝通和理解，既有壓制不同文化的心態(tài)，又有理解和容忍的心態(tài)，統(tǒng)稱(chēng)為整合心態(tài)。 對(duì)彼此的文化有更深入的了解，能夠做更深入的溝通。

第四階段是中外合資企業(yè)跨文化的發(fā)展階段，這階段人們已經(jīng)習(xí)慣了不同形態(tài)的企業(yè)文化，逐漸形成了一些獨(dú)特的相處認(rèn)知，稱(chēng)為文化的拓創(chuàng)心態(tài)。雖然還有一定程度的文化沖突但具有一定經(jīng)驗(yàn)的雙方工作人員開(kāi)始更深入地加強(qiáng)合作，爭(zhēng)取在具體事物順暢合作的基礎(chǔ)上，在文化上能做到最大程度的融合。這時(shí)的員工已對(duì)外國(guó)文化有了理性的認(rèn)知，能夠穩(wěn)健地解決日?？缥幕瘑?wèn)題。

2 文化適應(yīng)能力成長(zhǎng)的階段特征分析

下表通過(guò)對(duì)企業(yè)文化環(huán)境和文化心態(tài)的分析，由此看出中外合資企業(yè)的跨文化管理要求在企業(yè)文化環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化中，根據(jù)不同階段的文化認(rèn)知的特點(diǎn)，創(chuàng)建一套適應(yīng)企業(yè)各階段發(fā)展的跨文化管理模式，讓多元的文化推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

3 中外合資企業(yè)跨文化管理的階段理論模式

由于目前中外合資企業(yè)中的決策層大多由持有股權(quán)較多的一方(通常為外方) 派遣的人員擔(dān)任，執(zhí)行層多為東道國(guó)雇員的現(xiàn)狀，本文將從各階段的管理重點(diǎn)、管理職能和企業(yè)管理文化傾向等角度，通過(guò)對(duì)決策層和執(zhí)行層的相互制約關(guān)系的分析，對(duì)各階段的管理模式進(jìn)行討論。

3.1 以強(qiáng)勢(shì)的文化傾向?yàn)橹饕龑?dǎo)企業(yè)跨文化管理

這種管理模式適用于合資企業(yè)的第一個(gè)階段，此時(shí)，企業(yè)正處于不同文化的探索期，擁有共同的目標(biāo)帶動(dòng)雙方員工共同交流，由于代表強(qiáng)勢(shì)文化一方的傾向?qū)⒆匀坏乜刂浦髽I(yè)的整體文化氛圍和行為規(guī)范。這樣的選擇將幫助企業(yè)較快地步入正軌，但由于強(qiáng)勢(shì)文化的決策者的決策行為多基于其國(guó)家文化的影響，故在具體戰(zhàn)略執(zhí)行階段可能會(huì)與現(xiàn)實(shí)環(huán)境或與擁有不同文化背景的執(zhí)行層員工產(chǎn)生矛盾與沖突。

3.2 以弱勢(shì)文化傾向來(lái)調(diào)整企業(yè)跨文化管理

這個(gè)管理模式適用于企業(yè)的第二個(gè)階段。本階段企業(yè)的管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)為加速發(fā)展，各種具體問(wèn)題的出現(xiàn)也加劇了文化因素的劇烈碰撞。由于強(qiáng)弱勢(shì)文化的不對(duì)稱(chēng)以及由此帶來(lái)的工作中溝通難度加大，導(dǎo)致目標(biāo)的設(shè)定和執(zhí)行存在偏差。引發(fā)惡性循環(huán)。故此時(shí)的管理重點(diǎn)特別重視對(duì)員工的溝通和激勵(lì)。管理的職能應(yīng)轉(zhuǎn)變到業(yè)績(jī)考核，薪金評(píng)定等系統(tǒng)的調(diào)整上。決策層管理層要多與其溝通，并在具體工作方案、業(yè)績(jī)考核、薪金評(píng)定、人員培訓(xùn)等方面多傾聽(tīng)他們的聲音，給具體的執(zhí)行人員更多的話語(yǔ)權(quán)，理解并尊重其背后的文化因素，結(jié)合公司實(shí)際情況，予以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改善。這種模式將在一定程度上緩解決策層與執(zhí)行層的矛盾，使方案的可行性增加。

3.3 強(qiáng)弱勢(shì)文化的全面調(diào)整推動(dòng)改善企業(yè)價(jià)值觀系統(tǒng)

在第三階段，跨文化管理的重點(diǎn)是從文化的角度，尋找企業(yè)內(nèi)部交互環(huán)節(jié)的病灶所在，特別是當(dāng)決策層與執(zhí)行層人員的文化傳統(tǒng)存在差異。管理的主要工作是改善文化交流的環(huán)境，積極吸收對(duì)方文化中的有價(jià)值部分，解決文化沖突的矛盾。為進(jìn)一步深入交流和共同文化價(jià)值觀體系建立打下基礎(chǔ)。

3.4 建立統(tǒng)一的價(jià)值觀體系

在第四階段，管理的重點(diǎn)是建立共同的價(jià)值觀體系，管理的主要工作是進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部的溝通與交流，形成雙方都認(rèn)可的文化價(jià)值體系，提高工作效率，并創(chuàng)造了良好的工作氛圍，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和內(nèi)部交換的長(zhǎng)期順暢提供必要的環(huán)境和手段。因此，統(tǒng)一價(jià)值觀體系的建立過(guò)程將是長(zhǎng)期的、不間斷的一項(xiàng)艱巨任務(wù)，它將伴隨企業(yè)的存在而永遠(yuǎn)地進(jìn)行下去。

4 結(jié)論

成功的跨文化管理要求中外合資雙方在理解和尊重雙方文化差異基礎(chǔ)上，吸取雙方文化中的優(yōu)勢(shì)， 尋求和創(chuàng)立一種雙方都能認(rèn)同和接納的方式，建立起統(tǒng)一協(xié)調(diào)的共同的價(jià)值觀，才能發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì)，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。合資雙方應(yīng)根據(jù)各自文化的不同特點(diǎn)結(jié)合不同階段任務(wù)的需要以及人們文化適應(yīng)能力的發(fā)展規(guī)律，磨合融合出屬于企業(yè)所特有的共同文化價(jià)值觀，幫助企業(yè)最大限度地克服文化差異帶來(lái)的沖突，進(jìn)而發(fā)揮文化多元性所能帶來(lái)的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。

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