歌華有線的“十”字戰略

作為北京地區惟一一家有線廣播電視網絡運營商，歌華有線自2006年以來一直奉行橫向對外擴張、縱向貫通產業鏈的“十”字戰略，努力實現跨區域、跨領域的“雙跨”目標。雖然跨地域網絡并購依然受到地方保護主義的困擾，但在縱向產業鏈延伸方面，歌華有線可謂高舉高打，惹人側目。

歌華有線為從源頭上解決“有網絡無節目或者有節目無網絡”的困局，一手伸進產業鏈上游，從內容傳輸到“內容生產+內容集成+內容傳輸”，圖謀華麗轉身，從單一的有線網絡運營商向綜合的媒體運營商轉變，在數字電視運營市場上，它相當于擁有類電視臺資質。

歌華有線為何要這么做?在轉型的過程中，它將面臨那些挑戰?

“被逼出來”的有線電視數字化

同其他廣電運營商一樣，歌華有線開展數字電視也是形勢所迫。

首先，是為了應對競爭。對于歌華有線而言，前有網絡電視、IPTV(交互式網絡電視)、MMDS(多路數字微波)堵截，后有手機電視、直播衛星追殺，可謂十面埋伏，險象環生。據了解，面對IPTV 的分流，有些地方有線電視用戶流失已超過30%，客廳是數字電視，臥室是IPTV。有鑒于此，廣電運營商必須推進有線電視數字化的進程。

其次，是響應政策的需要。2006年，廣電總局發布了《“十一五”時期廣播影視科技發展規劃》，提出構建以數字電視為基礎的下一代網絡。2008年，北京信息產業整體上基本沒有增長，但是傳媒產業增長10%以上，這使得北京市政府更加重視傳媒產業的發展，推出了《北京市信息化基礎設施提升計劃》，明確提出高清交互網絡和節目的建設目標。2009年，《文化振興計劃》和廣電總局發出的《關于促進高清電視發展的通知》均將數字化工作視為廣播影視行業生存發展的基礎性、全局性、戰略性工作，要求有線網絡盡快實現小網變大網、模擬變數字、單向變雙向，用戶由“看電視”變成“用電視”。

三網融合緊鑼密鼓。

有線電視數字化既是機遇，又是挑戰，更是無窮的壓力。國家計劃在2010年，中部地區縣級城市，西部地區大部分縣以上城市的有線電視基本完成向數字化過渡，到2015年，則要全面停止模擬電視。

北京數字電視在2003年正式開播，憑借2008年北京奧運會必須以數字高清方式向世界轉播的歷史機遇與挑戰，歌華有線的數字電視試點推廣乘勢而行。目前，北京市已經成為國內數字電視用戶規模最大的城市。截至2009年中，歌華有線電視注冊用戶數字達397萬戶，其中數字電視用戶216萬戶，并有8.8萬寬帶用戶。按照美國學者Everett Rogers和F. Shoemaker的“死亡谷”理論—高科技產品的營銷，其成功關鍵在于能否吸引到51%以上的消費者，歌華有線的數字化整體轉換用戶已達54.4%，成功跨越51%的“死亡”分界線，數字化整體轉換成功大有希望。

推進過程:兩個階段、三個重點

歌華有線的數字化整體轉換，基本上分為兩個階段:一是從模擬電視到數字電視;二是從數字電視到高清、交互。前者改變的是電視的清晰度，后者則將收看電視的選擇權移交給用戶，讓人們從“看電視”變成了“用電視”。在這個過程中，基礎網絡的建設與改造、終端設備的配套供應、數字電視的高效運營成為歌華有線工作的重中之重。

基礎設施建設。2007年，歌華有線基本建成新總前端，并在2008年5月投入使用。新總前端可滿足全網全業務功能，包括模擬節目傳輸、數字電視傳輸、網管中心、數字化集成試驗平臺、指揮高度平臺、監控平臺。此外，歌華有線在2008年完成光纜入地500公里，舊網改造和雙向網新建共計50萬戶，2009年完成光纜入地1000多公里，30余萬戶雙向網的建設及改造。

數字電視設備配套。數字電視設備可分為電視臺前端設備和用戶終端設備。高清電視往往是四位一體:高清節目源、高清的傳輸、高清的解碼器、高清的電視機。

對于用戶而言，如果已經有了高清數字電視，只需增加一個高清機頂盒即可。如果沒有高清數字電視，則有兩種選擇，購買高清數字一體機或者購買一個高清數字電視，再配一個高清機頂盒。

為了推廣高清交互，歌華有線的做法是“先挑中間，再挑兩頭，以中間帶兩頭”—先將高清機頂盒普及起來，目前是贈送機頂盒。

根據歌華有線內部統計，有53%的用戶是每家擁有兩臺以上(含兩臺)電視機。第一臺高清交互機頂盒可以免費置換，第二臺機頂盒需要購買。用戶希望到賣場也能購買到機頂盒，但是在賣場，一件普通的商品需加價30%，如果作為一個電視臺的配套產品，則需要毛利40%以上，一個高清機頂盒動輒上千元。要么就如同現在這樣，高清機頂盒由歌華有線免費發放，政府給予部分補貼;要么就將之完全放開了，市場化，用戶自行決定購買。但若用戶購買，因為其價格高企，高清機頂盒推廣起來肯定很慢。夾在中間的歌華有線，左右為難，有點吃力不討好。

節目源的擴展和數字電視運營。數字節目的緊缺是阻礙數字電視進展的一個重要原因。數字電視節目內容決定著用戶市場的開發與拓展，是數字電視發展中的王中之王。實現數字電視可持續發展，一個重要的前提是必須具備大量優秀的節目和信息源。

在幾年的試驗探索中，歌華有線充分認識到了數字電視內容的重要性，并為解決這一瓶頸分別制定了相應的對策和策略。2009年10月，歌華有線增資北廣傳媒數字電視公司，增資后，公司持股比例由33%上升為51%，取得了絕對控股地位。北廣傳媒數字電視公司具有節目制作資質，并控股鼎視數字電視傳媒公司，而鼎視傳媒則擁有全國性的節目集成牌照。目前擁有全國性的節目集成牌照的單位只有4 家，包括上海文廣、中影集團、中數傳媒、鼎視傳媒。

從內容傳輸到“內容生產+內容集成+內容傳輸”，歌華有線打通了整個產業鏈，從單一的有線網絡運營商向綜合的媒體運營商轉變。

擁有節目生產和集成牌照，相當于獲得了一個電視臺運營的資質。與傳統電視臺相比，歌華有線的優勢在于:傳統電視臺還是事業編制，調動積極性比較困難。而公司在與其他媒體集團合作時可以采用更加靈活的方式，例如股權投資、收入分成等。

短期來看，內容業務可能并不會直接產生利潤，但歌華有線是有線電視運營商里面真正可以制作電視節目的企業，未來通過合作運營可以將400萬北京用戶的渠道價值和客戶價值充分挖掘出來。機頂盒的頻道監控功能，可使公司獲得用戶使用節目的反饋情況，有利于不斷引入好的節目，提高ARPU值(average revenue per user，即每用戶平均收入，它由一個消費群體消費總額除以群體總人數得到，ARPU值目前是用于衡量電信運營商業務收入利潤的指標)。

就算在內容傳輸本身，歌華有線仍然具有獨一無二的核心價值:過去模擬電視頻道有60套，現在數字電視頻道有150套。雖然頻道數量有所增長，但是頻道依然稀缺。

有人將有線電視數字化的過程比喻成“過馬路”，就是讓出更多的頻道，有更多的道路，讓更多的社會主流輿論能夠傳播下去，同時盡可能地滿足個性化需要。

新定位:做“倒爺”而非“賣苦力”

歌華有線在數字電視業務內容、收費及管理模式上取得了一定成果。

數字電視開展的業務內容很多。目前，歌華高清交互用戶可以享受三大類服務:①政務信息;②便民服務;③點播類服務。

首先是政務類信息，比如“首都之窗”，北京市政府的一些緊急通知，可在這里下發。

第二類是便民服務，包括電視繳費、電視掛號等。例如，歌華有線與中國工商銀行合作，用戶在家里只要有工商銀行的存折，將此存折與歌華有線的支付平臺綁定，水費、煤氣費、電費、移動電話費和歌華自有業務的繳費都可以實現，下一步還包括交通罰款。小區幾點停水，什么時候停電檢修，這些信息都可以第一時間通知到。

第三類是家庭多媒體應用，包括視頻點播。視頻點播已經儲備了將近1萬小時的節目，包括電影、電視劇、卡拉OK等。自2009年9月28日歌華有線推出13套高清節目以來，“歌華點播”使用量累計達到125萬余次，“回看錄制”的使用量累計達到90余萬次，“卡拉OK”的使用量累計為30萬次。據此可以認為，北京地區的用戶已經對交互業務逐漸接受，公司交互業務的增長空間將逐漸打開。

目前，歌華有線的基本收視維護費依然維持在18元/月的低位，低于全國基本收視費的平均水平(24元/月)。雖然基本收視費的提價被認為是大概率事件，但是，歌華有線因為其高清交互業務具有政策性和公益性的特點，并不能完全按照市場定價。在基本收視費提價方面，歌華有線尚有前車之鑒—2004年，歌華有線擅自將基礎收視費從14元/月提至18元/月，引來怨聲一片。

也許有人認為，有線電視運營商向老百姓要錢，收取基本收視費才叫掙錢，其實這種想法非常錯誤。向老百姓直接收錢就好比是賣苦力。賣苦力發不了財，倒爺才能發財。倒爺是什么?倒爺就是交換、流通。

電視經濟表面上看很死，它需要符合電視業務的基本規律—“三次生產”:第一次生產是制造節目;第二次生產是節目自身生產觀眾，而且有廣告商贊助;第三次生產是觀眾自己生產快樂和意義。廣電行業要想成功，必須經過“四步曲”:第一步是普及率;第二步是藝術的沖擊力;第三步強調公信力;第四步是轉移公信力。

面對互聯網的日益分流，有線電視運營商正極力提高電視的收視率。一個有力的證據是，北京地區的總體收視率不降反升，達到2小時58分，即用戶每天花在看電視的時間將近3小時。用戶看電視的時間延長，對有線運營商來說就是一件好事，接下來的事情就是找準某一個點，將收視率轉化成為廣告。

歌華的難題:如何平衡市場運作和公益性

歌華有線正在進行的數字電視、高清交互的試點業務還處于打基礎的階段。面對北京地區近400萬的有線數字用戶，高清用戶才僅僅30萬，老百姓能夠通過電視預約掛號的醫院只有一家，要讓所有的醫院逐步進來，平臺的社會價值才會大。

廣電總局對數字化整體轉換的要求是，整體轉換之后，切掉模擬信號，只保留6套節目，為保護老百姓資產不被浪費，歌華有線為北京地區用戶保留有35套節目。

但是，這些并不說明歌華有線對用戶需求的了解就足夠深。在歌華有線內部人士看來，歌華有線渠道下沉得還遠遠不夠。門市服務網點不多，服務態度、熱情、主動性、創造性都還有所欠缺。據此，歌華有線延長了服務時間，包括春節在內的所有節假日，門市在內的所有客服系統照常運作。

歌華有線內部也在不斷跟蹤客戶需求，只是，因為歌華有線所處的文化產業性質，發現和滿足用戶需求有一定的難度。文化產業的需求與物質產業的需求不同，物質產業是需求拉動市場，文化產業是供給推動市場。市場可能沒有提出需求，歌華有線則必須先拿出一個東西來，看人們需要不需要，不需要的就扔掉，需要的就留下。這迫使歌華有線必須不停地“做實驗”。

最重要的是，歌華有線作為一個上市公司理應按市場法則運作，但歌華有線又擔負著政府文化傳播的使命，其業務又帶有很強的政策性和公益性。歌華有線如何在這兩者之間進行有效的平衡并最終實現按市場法則經營?這就是歌華有線的難題。

歌華有線已經完成了北京地區高清用戶30萬戶。根據計劃，2011年、2012年需分別完成高清用戶100萬戶和130萬戶。就現已完成的30萬戶來看，它已給歌華有線帶來了明顯的壓力，主要表現在:

(1)資金壓力。歌華有線為進行電視數字化和高清交互試點，投入了大量的資金。這些資金主要用于相關設備的購買，隨著業務的擴展，資金的需要量還在進一步加大。同時，歌華有線更要形成和打通整個產業鏈，從單一的有線網絡運營商到綜合的媒體運營商轉變，也需要投入大量的資金。

歌華有線在2010年1月下旬從中國工商銀行北京分行獲得了不超過20億元的意向性投資，而且還從北京市財政局獲得1億2600萬元的專項資金補貼，專項用于北京市2009年推廣30萬用戶高清電視機頂盒補貼。但是，這些資金對于不斷發展的業務來說相形見絀，而且資金渠道單一，歌華有線不能長時間地僅僅主要依靠銀行貸款實現業務的擴大。

此前，歌華有線2008年收到有線電視數字化整體轉換補助7000萬元和高清晰電視頻道專項經費500萬元。2006年到2008年三年，歌華有線共收到有線電視數字化整體轉換補助專項資金共計1.9億元、連連通工程專項資金2886萬元。

(2)成本壓力。歌華有線在進行電視數字化和高清交互試點業務后，不僅投入了大量的資金，也投入了大量的市場人員、維護人員和客戶服務人員，增加了人員費用，同時為了保證整個數字電視和高清交互運行系統的有效運轉，不得不支付大量業務費用。加之，大量的設備投入也帶來了巨大的折舊成本壓力。因此，歌華有線的總成本具有不斷上升的壓力。

2007年末，歌華有線在職員工為2716人，需承擔費用的離退休職工10人;2008年末，歌華有線在職職工為2849人，需承擔費用的離退休職工17人。

(3)價格壓力。歌華有線進行電視數字化和高清交互業務，具有政策性和公益性的特點，不能完全按照市場原則定價，同時由于是試點業務，考慮到市場開發和拓展的需要，也難以實現按完全的市場價格收費，這就使得歌華有線的業務收費價格整體上低于市場價格。歌華有線的基本收視維護費依然維持在18元/月的地位，盡管政府在稅收上給予了一些優惠，并提供了一定補貼，但與市場定價所帶來的收益仍然具有一定的差距。

此外，按照北京市政府承擔高清機頂盒推廣經費35%的比例倒推，高清機頂盒的平均每戶成本為1200元，高清機頂盒的安裝也沒有按照市場原則進行定價。數字電視機頂盒成本為300元，政府補貼100元，其余部分需企業自行承擔。

(4)競爭壓力。按照國家的計劃，在未來必須要實施三網融合，如果這一計劃最終實施，可以預期兩個基本的變化:一是三網融合以后，國家形成了一個統一的網絡體系，這個網絡具有公共平臺的特征，這就使得以前的電信、廣播電視和有線網絡各據一方的局面被打破，所有運營商都可以進入這一網絡，從而具有了平等競爭的特征;二是三網融合以后，各個運營商的基礎平臺是相同的，它們都可以借助這個平臺提供類似的產品和服務，為了競爭取勝，關鍵要看每個運營商所提供的產品和服務的競爭力(差別化和低成本)，這就使得歌華有線面臨其他運營商所帶來的直接競爭壓力。由于歌華有線相對其他大的運營商規模較小，在競爭中并非出于優勢。