《基業(yè)長(zhǎng)青》:-企業(yè)界百年神話(huà)的

柯林斯和波勒斯的一本并不算厚的(漢語(yǔ)20多萬(wàn)字)著作《基業(yè)長(zhǎng)青》，在管理領(lǐng)域名聞遐邇。《今日美國(guó)》(USA Today)稱(chēng)這本書(shū)是“繼《追求卓越》之后最引人矚目的企業(yè)研究力作”。

1982年，湯姆·彼得斯與羅伯特·沃德曼利用在麥肯錫公司進(jìn)行管理咨詢(xún)的資料，合著《追求卓越》(In Search for Excellence)一書(shū)，在企業(yè)界引起了巨大反響。然而，時(shí)隔不久，進(jìn)入1990年代后，當(dāng)初彼得斯列出的“卓越企業(yè)”，就有相當(dāng)多已經(jīng)衰落，有的已被別的公司收購(gòu)重組。柯林斯面對(duì)這種現(xiàn)實(shí)，開(kāi)始探究另外一個(gè)相關(guān)的問(wèn)題:“卓越”能否實(shí)現(xiàn)“長(zhǎng)青”?并由此而開(kāi)始討論企業(yè)愿景(vision)。他的所有論證，都是要解答這個(gè)問(wèn)題:“為什么一些‘卓越’的企業(yè)在短暫的輝煌之后走向衰落，而另外一些企業(yè)能長(zhǎng)期不衰?”由此誕生了1994年出版的《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)。

柯林斯的基本研究方法很普通，即經(jīng)驗(yàn)主義的比較方法。他選取的樣本來(lái)自《財(cái)富》雜志排行榜上的五百?gòu)?qiáng)公司、《公司》雜志排行榜上的五百?gòu)?qiáng)未上市公司和百?gòu)?qiáng)上市公司。然后按照下列標(biāo)準(zhǔn)選擇:

◎所在行業(yè)中的一流公司;

◎廣受企業(yè)人士推崇;

◎?qū)κ澜缬兄豢赡绲挠绊?

◎已經(jīng)歷過(guò)多代CEO;

◎已經(jīng)歷過(guò)多次產(chǎn)品或服務(wù)的生命周期;

◎1950 年前創(chuàng)立。

按照這些標(biāo)準(zhǔn)，最后遴選出18家“高瞻遠(yuǎn)矚公司”(visionary company)。同時(shí)，他們又為每一家高瞻遠(yuǎn)矚公司選擇一個(gè)在創(chuàng)立時(shí)代、行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展經(jīng)歷方面類(lèi)似的“不夠卓越”的對(duì)照公司。這種對(duì)比，不是優(yōu)秀和拙劣的對(duì)比，而是金牌和銀牌銅牌的對(duì)比。然后以數(shù)字統(tǒng)計(jì)比較和歷史演進(jìn)比較方法進(jìn)行分析，從而提煉“基業(yè)長(zhǎng)青”的根本因素。

柯林斯特別強(qiáng)調(diào)歷史演進(jìn)角度的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為惟有從演進(jìn)角度才可以引導(dǎo)人們了解高瞻遠(yuǎn)矚公司背后的根本動(dòng)力。他說(shuō):“公司很像國(guó)家，兩者都反映過(guò)去事件和基本遺傳因素的塑造力量。這種因素根植于上溯的世代。我們相信，從歷史觀點(diǎn)做出的比較分析，結(jié)論一定強(qiáng)而有力。只審視高瞻遠(yuǎn)矚公司和對(duì)照公司目前的狀況，好比只看馬拉松賽跑的最后30秒，雖然一定看得到誰(shuí)贏得金牌，但是不知道他(她)為什么會(huì)贏。要完全了解比賽的結(jié)果，你必須要看整個(gè)比賽和導(dǎo)致這種結(jié)果的源頭，看看許多選手訓(xùn)練和準(zhǔn)備比賽時(shí)的情形，以及第一、第二、第三公里的表現(xiàn)，等等。”

柯林斯指出，選用“高瞻遠(yuǎn)矚”這個(gè)詞，而不是選用“成功”或“持久”，是因?yàn)檫@些公司超越了成功和持久。它們中的大多數(shù)是本行業(yè)的翹楚，有的已成為全球管理界的榜樣。柯林斯聲稱(chēng)，他們的研究有兩個(gè)目的:第一，找出最為高瞻遠(yuǎn)矚公司所共同擁有的使它們有別于其他公司的基本特質(zhì)和動(dòng)力，并把這些發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為有用的觀念架構(gòu);第二，有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念介紹給社會(huì)，以促進(jìn)管理方法的改進(jìn)。

《基業(yè)長(zhǎng)青》是一本十分暢銷(xiāo)同時(shí)也飽受爭(zhēng)議的書(shū)。這本書(shū)的看點(diǎn)，就是柯林斯從公司經(jīng)營(yíng)實(shí)踐出發(fā)，挑戰(zhàn)現(xiàn)有的企業(yè)成功神話(huà)(myth)。在漢譯版本中，這種神話(huà)被很形象地翻譯為“迷思”。柯林斯認(rèn)為，高瞻遠(yuǎn)矚公司打破了以往的12個(gè)“迷思”。

迷思1卓越的公司起始于卓越的構(gòu)想

柯林斯指出，在18家高瞻遠(yuǎn)矚公司中，初創(chuàng)時(shí)只有強(qiáng)生、通用電氣和福特汽車(chē)三家公司受惠于卓越的構(gòu)想，而大部分公司沒(méi)有卓越的構(gòu)想，有些公司甚至沒(méi)有構(gòu)想，最典型的就是3M公司。其起步簡(jiǎn)直可以說(shuō)是趔趄踉蹌。相當(dāng)多的高瞻遠(yuǎn)矚公司，在創(chuàng)業(yè)初期的成就不如對(duì)照公司。也就是說(shuō)，高瞻遠(yuǎn)矚公司的起步是龜兔賽跑中的烏龜，不是兔子。

迷思2高瞻遠(yuǎn)矚公司需要偉大、有遠(yuǎn)見(jiàn)的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者

很多企業(yè)經(jīng)理，尤其是商學(xué)院的學(xué)生們，往往把公司的長(zhǎng)青寄托于偉人式領(lǐng)導(dǎo)。他們認(rèn)定這些高水準(zhǔn)的CEO，靠著過(guò)人的恒心和毅力，克服公司發(fā)展中的重大障礙、吸引優(yōu)秀的人才，在公司歷史上的重大事件中扮演了舉足輕重的指導(dǎo)者角色。但柯林斯發(fā)現(xiàn)，高瞻遠(yuǎn)矚公司不但不需要有遠(yuǎn)見(jiàn)的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者，而且即便有這種領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展不利。經(jīng)驗(yàn)表明，幾乎每個(gè)人都可以擔(dān)任創(chuàng)建杰出企業(yè)組織的主角。領(lǐng)導(dǎo)人的身份、魅力和創(chuàng)意，在“長(zhǎng)青”上沒(méi)有積極貢獻(xiàn)。

在打破以上兩個(gè)神話(huà)后，柯林斯提出了一個(gè)觀點(diǎn):“高瞻遠(yuǎn)矚公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)人。”柯林斯寫(xiě)道:“他們主要致力于建立一個(gè)組織，一個(gè)會(huì)滴答走動(dòng)的時(shí)鐘，而不只是找對(duì)時(shí)機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品構(gòu)想打進(jìn)市場(chǎng)，或利用一次優(yōu)秀產(chǎn)品生命周期的成長(zhǎng)曲線(xiàn);他們并非致力于取得高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是采取建筑大師的方法，致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì);他們努力的最大成果不是實(shí)質(zhì)地體現(xiàn)一個(gè)偉大的構(gòu)想，不是表現(xiàn)人格的魅力，不是滿(mǎn)足個(gè)人的自尊或累積個(gè)人的財(cái)富，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。”很多媒體關(guān)注、宣揚(yáng)、崇拜的明星領(lǐng)導(dǎo)人，比如通用電器的韋爾奇，實(shí)際并不是那么回事。“英明領(lǐng)袖”可以做到“精準(zhǔn)的報(bào)時(shí)”，即展示出公司當(dāng)下的成就和領(lǐng)導(dǎo)者造成的轟動(dòng)效應(yīng)。但這種令人醉羨的浮華外表后面隱藏著經(jīng)不住時(shí)間考驗(yàn)的危險(xiǎn)，當(dāng)下“精準(zhǔn)的報(bào)時(shí)”就是下一刻的“過(guò)時(shí)”。因此，為了持續(xù)不斷地精準(zhǔn)報(bào)時(shí)，需要的是鐘表。流星盡管耀眼，卻轉(zhuǎn)眼即逝，不能作為方向定位的坐標(biāo);恒星不引人矚目，卻構(gòu)成了方向定位不可缺少的坐標(biāo)。所以，美國(guó)的制憲國(guó)父?jìng)儾蛔非髠ゴ箢I(lǐng)袖的名聲，卻追求行之久遠(yuǎn)的制度。柯林斯認(rèn)為，高瞻遠(yuǎn)矚公司的成功至少部分是來(lái)自深植在組織里的基本程序和根本驅(qū)動(dòng)力，而非起源于一個(gè)卓越的構(gòu)想或者英明的領(lǐng)袖。這些公司能夠持續(xù)不斷提供優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)，原因在于它們是杰出的組織。所有產(chǎn)品、服務(wù)和偉大的構(gòu)想，不論多么高瞻遠(yuǎn)矚，終究會(huì)過(guò)時(shí);所有的領(lǐng)導(dǎo)者，不論多有魅力，最后都會(huì)去世。但是，一家高瞻遠(yuǎn)矚公司卻不見(jiàn)得會(huì)過(guò)時(shí)，只要公司具有組織的力量，在現(xiàn)有的產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續(xù)改變和演進(jìn)，超越任何一代領(lǐng)導(dǎo)者，年復(fù)一年，公司都不會(huì)過(guò)時(shí)而且能繼續(xù)保持高瞻遠(yuǎn)矚的活力，這樣的公司才不會(huì)衰敗。柯林斯有點(diǎn)夸張地聲稱(chēng):造鐘而不是報(bào)時(shí)這種心態(tài)的轉(zhuǎn)變，其作用不亞于牛頓的物理學(xué)革命、達(dá)爾文的生物學(xué)革命和美利堅(jiān)立國(guó)思想的政治學(xué)革命。這種轉(zhuǎn)變要求企業(yè)家不要在特定的產(chǎn)品線(xiàn)和市場(chǎng)策略上過(guò)多思考，而要在組織設(shè)計(jì)上加倍努力。

迷思3成功的公司以利潤(rùn)最大化為首要目標(biāo)

柯林斯認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)是不可缺少的，但不是首要的。高瞻遠(yuǎn)矚公司具有自己的核心價(jià)值觀和超越利潤(rùn)的目的感。這種理念在很長(zhǎng)的時(shí)間里一直相當(dāng)固定。他們用列舉的18對(duì)公司說(shuō)明，其中有17家高瞻遠(yuǎn)矚公司主要為理念所驅(qū)動(dòng)，而不是純粹為利潤(rùn)目標(biāo)所驅(qū)動(dòng)。雖然它們追求利潤(rùn)，但這一目標(biāo)并不主導(dǎo)一切，它們都以一種高于利潤(rùn)的核心理念作為宗旨，同時(shí)它們還追求更廣泛更有意義的理想。這是高瞻遠(yuǎn)矚公司和對(duì)照公司最顯著的差異之一。然而，使人詫異的是，高瞻遠(yuǎn)矚公司總比那些純粹以利潤(rùn)為目標(biāo)和動(dòng)力的公司贏利多。

迷思4高瞻遠(yuǎn)矚公司所擁有的核心價(jià)值觀具有普適的正確性

實(shí)際上不難發(fā)現(xiàn)，核心價(jià)值觀不可能是標(biāo)準(zhǔn)化的，更不可能放之四海而皆準(zhǔn)。兩家高瞻遠(yuǎn)矚的公司可以擁有完全不同的理念。雖然它們的核心價(jià)值觀通常具有“啟發(fā)性”和“人性化”，但這不是根本。

柯林斯發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵不在于核心理念的內(nèi)容，而在于公司核心理念存在的真實(shí)性，即它以怎樣的程度被信仰和被遵循。說(shuō)簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就是先不要管核心理念的內(nèi)容，而要先看這種核心理念是滲透于公司的血脈之中還是僅僅貼在公司外表上的標(biāo)簽。事實(shí)上，高瞻遠(yuǎn)矚公司不只是宣布一種核心理念，它們會(huì)比較謹(jǐn)慎地根據(jù)核心理念來(lái)培養(yǎng)和選擇高管層，并比較徹底地對(duì)員工灌輸和培養(yǎng)核心理念，在公司目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及組織設(shè)計(jì)等方面比較一貫地配合核心理念，使核心理念真正得以實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)于公司的下意識(shí)行為之中。柯林斯的觀點(diǎn)是:公司是否有“正確的”核心理念，或者是否有“讓人喜愛(ài)的”核心理念并不重要，重要的是公司是否能把核心理念落實(shí)到領(lǐng)導(dǎo)者和員工的具體表現(xiàn)中。還需要指出，核心價(jià)值觀是原則性的根本信條，一般只有寥寥數(shù)條，數(shù)量不可能多。公司一旦能夠不費(fèi)氣力就列出一堆核心價(jià)值觀，那只會(huì)說(shuō)明這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人根本就不知道什么是核心價(jià)值觀。

迷思5惟一不變的就是變化

這句話(huà)流傳極廣而且負(fù)面影響極大。柯林斯強(qiáng)調(diào)，幾乎所有的高瞻遠(yuǎn)矚公司都更重視“不變”，而不是更重視“變化”。它們都虔誠(chéng)地保持著自己的核心理念，沒(méi)有這種“老頑固”式的堅(jiān)守，就沒(méi)有高瞻遠(yuǎn)矚。高瞻遠(yuǎn)矚公司幾乎都會(huì)圍繞自己的核心理念，創(chuàng)造出一種宗教式的環(huán)境。當(dāng)然，在堅(jiān)定地保持核心理念的同時(shí)，這些公司也會(huì)做適當(dāng)?shù)母淖兒瓦m應(yīng)性調(diào)整，但絕不會(huì)有違自己的核心理念。柯林斯發(fā)現(xiàn)，許多公司因?yàn)榘押诵睦砟詈头呛诵牡奶囟ù胧┗鞛橐徽劧萑腴]境。按照柯林斯的觀點(diǎn)，不要把核心理念與文化、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)、政策或其他具體措施混為一談。公司日久年深之后，文化標(biāo)準(zhǔn)必須改變，戰(zhàn)略必須改變，產(chǎn)品必須改變，目標(biāo)必須改變，權(quán)限必須改變，管理政策必須改變，組織結(jié)構(gòu)必須改變，激勵(lì)制度必須改變，惟一不應(yīng)該改變的是核心理念。由此，柯林斯提出:高瞻遠(yuǎn)矚公司超越其他公司的地方，就是能夠小心地呵護(hù)和保持核心價(jià)值理念。

迷思6績(jī)優(yōu)公司都追求運(yùn)營(yíng)安全，謹(jǐn)慎小心，步步為營(yíng)

表面上看，這似乎有道理。對(duì)外界而言，高瞻遠(yuǎn)矚公司是穩(wěn)健的，但深入調(diào)查就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在歷史的關(guān)鍵時(shí)刻，“修女也瘋狂”。這些公司敢于冒險(xiǎn)，將自己投入膽大包天的豪賭之中。正是這種豪賭帶來(lái)的艱險(xiǎn)、刺激和挑戰(zhàn)，吸引了企業(yè)勇士，激發(fā)著公司進(jìn)步，超越了對(duì)照公司。根據(jù)柯林斯的總結(jié)，在18組(36家)公司中，有14組反映出高瞻遠(yuǎn)矚公司比對(duì)照公司應(yīng)用這種策略的證據(jù)較多，有3組配對(duì)公司在運(yùn)用冒險(xiǎn)目標(biāo)方面分辨不出差異，只有1組對(duì)照公司在運(yùn)用冒險(xiǎn)目標(biāo)上比高瞻遠(yuǎn)矚公司多。值得注意的是，外人眼里的豪賭，在內(nèi)部人看來(lái)并不荒唐。高瞻遠(yuǎn)矚公司并不認(rèn)為自己的大膽行為荒謬絕倫。要制定膽大包天的目標(biāo)，需要某種程度的非理性的信心。

迷思7高瞻遠(yuǎn)矚公司是所有人工作的好地方

由于沒(méi)有普適性的核心價(jià)值觀，因此，高瞻遠(yuǎn)矚公司也不見(jiàn)得適合每個(gè)人。在實(shí)踐中，這些公司有清晰的自身奮斗目標(biāo)，它們根本不容納那些不愿或不能符合公司標(biāo)準(zhǔn)的人，因此，這種公司的員工會(huì)迅速兩極分化，要么如魚(yú)得水，要么像病毒那樣激起公司免疫系統(tǒng)的排斥。根據(jù)柯林斯的調(diào)查，就績(jī)效和契合公司理念而言，高瞻遠(yuǎn)矚公司對(duì)員工的要求通常要比其他公司嚴(yán)。尤其是宗教般的企業(yè)文化，高瞻遠(yuǎn)矚公司遠(yuǎn)比對(duì)照公司的教派性強(qiáng)烈。這種企業(yè)文化上的教派性有四種表現(xiàn):①對(duì)待核心理念的虔誠(chéng);②對(duì)信仰的灌輸;③個(gè)人行為和公司理念的嚴(yán)密契合;④對(duì)精英主義的倡導(dǎo)。

迷思8成功的公司都有高明而復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃

柯林斯發(fā)現(xiàn)，高瞻遠(yuǎn)矚公司的成就，更多地來(lái)自于試探、試錯(cuò)、機(jī)遇，而不是事先就有詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃。對(duì)此，柯林斯稱(chēng)為“演化式進(jìn)步”(關(guān)于“進(jìn)化論”的譯名，嚴(yán)復(fù)采用的“天演”一詞，要比現(xiàn)在廣泛流行的“進(jìn)化”一詞更準(zhǔn)確也更傳神)。他指出，高瞻遠(yuǎn)矚公司適應(yīng)環(huán)境的過(guò)程和物種的進(jìn)化過(guò)程非常相像，因此，達(dá)爾文的《物種起源》要比那些大部頭戰(zhàn)略規(guī)劃教科書(shū)更適合于說(shuō)明公司發(fā)展。

需要指出的是，自然界的進(jìn)化來(lái)自于物種的生存本能，沒(méi)有目標(biāo)和理念，所以，自然界的物種選擇是一種完全無(wú)意識(shí)的演化過(guò)程，最能適應(yīng)環(huán)境的變化會(huì)保持下來(lái)，而不適應(yīng)環(huán)境的變化會(huì)自然消亡。企業(yè)的發(fā)展不等于自然界的演化。在企業(yè)中，“演化式進(jìn)步”是與“豪賭式目標(biāo)”并列的企業(yè)進(jìn)步形態(tài)。前者目標(biāo)不明確，后者目標(biāo)確定不疑;前者是漸進(jìn)式的，后者是跳躍式的。在高瞻遠(yuǎn)矚公司中，自然演化和大膽豪賭合二而一，會(huì)形成一種“有目的的進(jìn)化”，即在核心理念的架構(gòu)下刺激進(jìn)化過(guò)程，朝著希望的目標(biāo)前進(jìn)。在這方面，高瞻遠(yuǎn)矚公司遠(yuǎn)比對(duì)照公司更為努力。前者往往不惜試一試以抓住機(jī)遇，而后者卻往往不愿意做沒(méi)有把握的事情。

迷思9要激發(fā)企業(yè)的根本性變革，應(yīng)該外聘CEO

人們常常有這樣一種誤解，內(nèi)部人員往往被錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系所困擾，“當(dāng)局者迷，旁觀者清”，外來(lái)的高管更有利于推進(jìn)改革，而且改革的力度和深度，是同與內(nèi)部原有人員的關(guān)系密切程度成反比的。柯林斯總結(jié)了《基業(yè)長(zhǎng)青》中所有的高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史，發(fā)現(xiàn)在累計(jì)的1700年中，只有兩家公司的4名CEO是外聘的。從整體看，高瞻遠(yuǎn)矚公司自己培養(yǎng)高管的比率要比對(duì)照公司高得多。要說(shuō)高瞻遠(yuǎn)矚的公司有什么共同之處，就是它們特別重視從內(nèi)部培養(yǎng)、提升并慎重選擇高管層。任何企業(yè)，高管層都是十分重要的。但是，高管層對(duì)公司核心要素的作用和影響是不一樣的。高瞻遠(yuǎn)矚公司同對(duì)照公司的最大差別不是領(lǐng)導(dǎo)人本身的素質(zhì)，而是領(lǐng)導(dǎo)人的連續(xù)性。卓越的公司和不那么卓越的公司，在企業(yè)發(fā)展的某些時(shí)期都曾經(jīng)擁有過(guò)絕佳的高管層，然而相比之下，高瞻遠(yuǎn)矚公司擁有更好的管理發(fā)展及繼承人規(guī)劃。領(lǐng)導(dǎo)人再杰出，一旦到了離開(kāi)他公司就轉(zhuǎn)不了的地步，就意味著高管層的斷鏈。習(xí)慣于唱獨(dú)角戲的領(lǐng)導(dǎo)人，一旦下臺(tái)就等于公司即將謝幕。柯林斯認(rèn)為，聘請(qǐng)外賢擔(dān)任最高經(jīng)理人來(lái)營(yíng)造高瞻遠(yuǎn)矚公司，極為困難;同樣重要的是，從內(nèi)部提升和激勵(lì)重大進(jìn)步絕無(wú)沖突。當(dāng)然，外聘并不是一無(wú)是處，對(duì)于處于困境的公司，外聘尤為重要，但必須注意，外人可能會(huì)淡化甚至摧毀公司的核心理念。

迷思10最成功的公司注重?fù)魯「?jìng)爭(zhēng)對(duì)手

尤其是在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，這種擊敗對(duì)手就等于自己成功的想法很容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。事實(shí)上，高瞻遠(yuǎn)矚公司最注重的是戰(zhàn)勝自己，擊敗對(duì)手不過(guò)是公司自我改進(jìn)帶來(lái)的附加效果。柯林斯提出，高瞻遠(yuǎn)矚公司會(huì)以一種“永遠(yuǎn)不夠好”的心態(tài)去面對(duì)眼前的成就，激發(fā)變革和改善。要成為高瞻遠(yuǎn)矚公司并保持這種地位，需要平凡的努力、老式的紀(jì)律和辛苦的工作，還要有發(fā)自?xún)?nèi)心、對(duì)任何自滿(mǎn)和沾沾自喜都深?lèi)和唇^的進(jìn)取心理。對(duì)現(xiàn)狀永遠(yuǎn)不會(huì)滿(mǎn)足，即使公司已經(jīng)獲致驚人成就也一樣。這樣的公司并非安逸之地，它意味著永無(wú)休止地為未來(lái)而努力奮斗，這里沒(méi)有任何捷徑、魔法以及旁門(mén)左道。柯林斯指出，高瞻遠(yuǎn)矚公司比對(duì)照公司更重視投資于未來(lái)。他們回溯到1915年，分析了公司的年度財(cái)務(wù)報(bào)表后發(fā)現(xiàn)，高瞻遠(yuǎn)矚公司在新資產(chǎn)、廠房和設(shè)備上的投資，占公司每年銷(xiāo)售額的比率一直高于對(duì)照公司(15組公司中有13組如此);高瞻遠(yuǎn)矚公司的年度盈余再投資比率也比對(duì)照公司高，付給股東的現(xiàn)金股利則比較少(15組公司里有12組如此)。除此之外，相比對(duì)照公司而言，高瞻遠(yuǎn)矚公司不會(huì)靜待外部環(huán)境要求它們變化才開(kāi)始變革，它們總是在科技知識(shí)、新技術(shù)、新管理方法和創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)方面投資得更積極、更早。就永不滿(mǎn)足的機(jī)制與為未來(lái)長(zhǎng)期投資而言，在18組公司當(dāng)中，有16家高瞻遠(yuǎn)矚公司在鞭策自己、追求自我改進(jìn)方面，比對(duì)照公司更嚴(yán)格。對(duì)現(xiàn)狀的不滿(mǎn)意，會(huì)促使高瞻遠(yuǎn)矚公司成為對(duì)自身最嚴(yán)厲的批評(píng)者。

迷思11非此即彼，不可兼容

很多人往往采用對(duì)立性的兩分法思維，比如，選擇穩(wěn)定就不能選擇進(jìn)步，選擇宗教式企業(yè)文化就不能選擇個(gè)性自主，起用內(nèi)部高管就不能進(jìn)行根本變革，謹(jǐn)慎運(yùn)營(yíng)就不能有膽大包天的目標(biāo)，要贏利就不能有超越贏利的價(jià)值觀，等等。但實(shí)際情況是:高瞻遠(yuǎn)矚公司基本的出發(fā)點(diǎn)是從對(duì)立中求兼容，魚(yú)與熊掌兼得，同時(shí)擁抱理念和利潤(rùn)。

柯林斯采取中國(guó)的太極圖模式，論證企業(yè)中的兼容問(wèn)題。陰陽(yáng)的對(duì)立象征、核心理念和刺激進(jìn)步的融合，以太極圖的方式既對(duì)立又融合，互相滲透和轉(zhuǎn)化，形成一個(gè)整體。這種太極圖(圖1)是一種不斷演化的和進(jìn)步的動(dòng)態(tài)過(guò)程，而不是天平兩邊增減砝碼式的簡(jiǎn)單的靜態(tài)的消極平衡。

對(duì)于這個(gè)太極圖，柯林斯解釋道:“此處我們不只是談?wù)撈胶狻！胶狻馕吨杏孤肪€(xiàn)、彼此各半。高瞻遠(yuǎn)矚公司不在短期和長(zhǎng)期之間尋求平衡，追求的是短期和長(zhǎng)期都有優(yōu)異表現(xiàn);高瞻遠(yuǎn)矚公司不光是在理想主義和獲利能力之間追求平衡，還追求高度的理想主義和高度的利潤(rùn);高瞻遠(yuǎn)矚公司不光是在保持嚴(yán)謹(jǐn)形狀與刺激勇猛變革行動(dòng)之間追求平衡，而是兩方面都做得淋漓盡致。簡(jiǎn)單地說(shuō)，高度高瞻遠(yuǎn)矚公司不希望把陰和陽(yáng)混合成灰色，成為既非至陰、又非至陽(yáng)、不清不楚的圓圈，而是同時(shí)和隨時(shí)以陰陽(yáng)區(qū)分目標(biāo)。……正如斯科特·菲茨杰拉德點(diǎn)明的:‘第一流人才的考驗(yàn)是同時(shí)在心里堅(jiān)持兩個(gè)相反的理想，卻仍然能夠運(yùn)作。’這正是高瞻遠(yuǎn)矚公司做到的事情。”

迷思12公司主要通過(guò)愿景宣言才能變得高瞻遠(yuǎn)矚

柯林斯發(fā)現(xiàn)，好一點(diǎn)的企業(yè)，通常會(huì)有愿景方面的宣言聲明，但是，僅僅有了這種聲明，那怕把它寫(xiě)成廠訓(xùn)，譜為廠歌，掛滿(mǎn)公司的每個(gè)角落，如果沒(méi)有后續(xù)行為，沒(méi)有把這種愿景揉進(jìn)員工的心靈，變成公司的氛圍，那么這種愿景什么都不是。能夠躋身于卓越公司之林，確實(shí)需要愿景，然而發(fā)布愿景宣言只是千百萬(wàn)步中的第一步。

柯林斯通過(guò)自己的歸納和研究，對(duì)上述12個(gè)迷思，即許多人深信不疑的神話(huà)逐個(gè)提出了自己的批駁，并發(fā)表了振聾發(fā)聵的觀點(diǎn)。概括起來(lái)，他從“造鐘”而非“報(bào)時(shí)”的導(dǎo)向出發(fā)，從建構(gòu)組織而不是尋求魅力型領(lǐng)導(dǎo)出發(fā)，拋棄了非此即彼的思維方式，試圖恢復(fù)被人們所忽視乃至誤解的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的常識(shí)，一切都圍繞著如何形成高瞻遠(yuǎn)矚基業(yè)長(zhǎng)青的公司，發(fā)表了與眾不同的諸多觀點(diǎn)。柯林斯把自己的關(guān)鍵構(gòu)想整理為一種思維架構(gòu)，如圖2所示。

柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》出版后，幾乎引起了世界級(jí)的反響。從這本書(shū)的影響范圍來(lái)看，它在管理實(shí)踐領(lǐng)域的影響要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在管理學(xué)術(shù)界的影響。贊揚(yáng)這本書(shū)者不乏激情推薦，而批評(píng)這本書(shū)者也有犀利言辭。不論是贊揚(yáng)還是批評(píng)，這本書(shū)都會(huì)引起人們的思考。也許，柯林斯的這本書(shū)，用意并不是要使自己躋身于管理理論大廈，而是要在管理觀念領(lǐng)域激起新的波瀾。