從戰略驅動模式看吉利并購沃爾沃

每個企業背后都有一種主流的戰略驅動模式。戰略驅動模式不同，戰略制定、實施和評估的結果也完全不同。要正確評估吉利和沃爾沃并購案的前景，必須分析其背后的戰略驅動模式。

何為戰略驅動模式?

戰略的基本驅動模式有三種:資源能力導向型、環境機會適應型和目標理念驅動型。

資源能力導向型指的是，量體裁衣，企業有多大的資源能力，就干多大的事業，穩扎穩打，絕不超越企業的資源能力范圍去制定難以實現的戰略，不能有幾兩米就敢開幾千人的飯。按照不同的資源能力可分為產品驅動、技術驅動、生產能力驅動、自然資源驅動、配送方法驅動、組織能力驅動等等。最典型的例子莫過于中國通信市場的前期發展歷程—GSM、小靈通、寬帶等等，幾乎每一個新技術的出現和應用，都會改變整個市場的格局和一大批企業的命運，UT斯達康、諾基亞、摩托羅拉的浮沉悲喜劇正印證了這一點。

環境機會適應型指的是，因時而動，順勢而為，敢于抓住市場環境中每一個發展機會完成跨越式發展，強調的是對市場機會的快速把握和積極跟進。按照不同的環境機會可分為用戶驅動、市場驅動、銷售(營銷)驅動等等。大家熟知的民營企業中，通過把握市場機會完成原始積累的不在少數，萬科早期曾販賣飼料就是一例。

目標理念驅動型指的是，“人有多大膽，地有多大產”，提出一個奮斗目標或者企業愿景，鼓動全體員工朝著目標奮斗。按照不同的目標理念可分為規模或增長驅動、回報或利潤驅動、戰略意圖或理念驅動。

每個企業的主導戰略驅動模式往往只有一種。制定的戰略是否符合其一貫的戰略驅動模式，在很大程度上決定了戰略實施的成敗。

吉利的戰略驅動模式

在某種程度上，吉利就是李書福，李書福就是吉利。因此，要分析吉利的戰略驅動模式，要先從李書福說起。

有一篇報道把李書福稱為“汽車狂人”。其實，“汽車”不重要，“狂人”卻恰恰準確地描述了李書福的性格特征。怎么個狂法?不妨一起去翻翻李狂人的奮斗史。

1982年，不到20歲，拿著向父親要來的120塊錢買了照相機到街上為路人拍照賺錢。半年后發現照相這一行很掙錢，就自己租了個店面，開起了照相館。

1984年，看到冰箱零部件銷路很好，跟別人合伙創辦了黃巖縣石曲冰箱配件廠，自任廠長。翌年生產電冰箱。1989年，年產值超過1000萬元。

1993年，摩托車風行沿海地區。在深圳大學進修的李書福找到一家瀕臨倒閉的國有摩托車廠，花錢“買”了一張摩托車生產許可證，造出了中國第一輛踏板摩托車。

1997年，亞洲金融危機后，國家啟動拉動內需戰略，汽車與房地產成為新消費熱點。沒有汽車生產許可證的李書福，得知四川德陽監獄下屬的一個汽車廠有生產經營權后，立刻與其合資成立四川吉利波音汽車有限公司，這就是吉利汽車制造有限公司的前身。2001年11月，吉利成為中國首家獲得轎車生產資格的民營企業。

……

從李狂人的奮斗史中，我們看到了一個清晰的形象:敢于抓住機會，善于抓住機會。映射到吉利的戰略驅動模式，這是一家環境機會適應型的企業。

這是最好的時代?并購的環境與機會

2008年，經濟危機開始，美國汽車業哀鴻遍野，通用、福特焦頭爛額。

2009年，風景這邊獨好，中國汽車產銷分別為1379.10萬輛和1364.48萬輛，雙雙突破千萬大關。

對吉利并購沃爾沃而言，這是最好的時代嗎?一個并購案的成立，需要有人愿意賣，有人愿意買，環境、機會，缺一不可。

環境:福特為什么要低價賣掉沃爾沃?

1999年，福特以64億美元收購沃爾沃，而賣給吉利時價格僅為18億美元。很多人都說，這次是白菜價賤賣。但是，深諳并購的福特顯然有更深層次的考慮。

第一，沃爾沃在福特的品牌體系中定位很尷尬。從1987年到2000年，福特先后收購了阿斯頓·馬丁、捷豹、沃爾沃和路虎，加上本身擁有的林肯、水星，福特在豪華車的陣容可謂豪華。為了避免定位重疊帶來的內部競爭，沃爾沃的定位只好偏移，主打豪華SUV和旅行車市場，淪落為邊緣化的二線高端品牌。事實上，低調奢華的沃爾沃品牌并不適合美國高調、張揚的主流高端品牌訴求。

第二，沃爾沃不再具備利用價值。沃爾沃最大的賣點其實不是品牌，而是安全技術和環保技術。福特收購沃爾沃后，投入的研發不少，從沃爾沃技術平臺榨取的收益卻更大。現在，沃爾沃的平臺已經和福特的平臺完全融合在一起，對福特而言，沃爾沃的歷史使命已經完成，沒必要再保留。

第三，福特的高運營成本難以支撐沃爾沃并不那么高端的售價。

機會:吉利為什么要購買沃爾沃?

吉利看上沃爾沃是戰略轉型對技術和品牌的訴求。2007年5月，吉利明確提出戰略轉型，從“造老百姓買得起的好車”轉型為“造最安全、最環保、最節能的好車”，把企業的核心競爭力從成本優勢轉向為技術優勢。在3月10日北京召開的并購沃爾沃轎車協議簽署媒體見面會上，李書福指出:“在知識產權的內容上，我們是斤斤計較的。”一語道破吉利垂涎沃爾沃技術的天機。目前，吉利旗下有三大品牌，其中全球鷹品牌代表個性、時尚、年輕、夢想;帝豪品牌主打大眾化車型，旗下產品將以中高端公商務用車和家用轎車為主;英倫則向經典、豪華發展，主要是高端汽車。吉利還缺乏一錘定音的頂級豪華品牌，沃爾沃正好可以完善品牌體系。

娶得起當然是因為報價。借助經濟危機的契機和中國市場的強大吸引力，吉利只出了18億美元就如愿抱得豪門美人歸。考慮到沃爾沃的資產凈值達到了15億美元，這是一個很合適的報價，吉利的風險并不大。而之前大家一直擔心的35億美元的沃爾沃債務，根據最新消息，由福特汽車負擔，這無疑進一步降低了吉利的風險。

吉利的奮斗:沒有條件，創造條件也要上

作為環境機會適應型的企業，吉利的奮斗風格就是:只要環境和機會出現了，有條件要上，沒有條件創造條件也要上。因此，縱觀整個并購案的戰略實施，說好聽點，是資源整合;說不好聽點，是空手套白狼。

吉利為并購案做的事情不多，簡單來說，是三件。

第一，團隊。以李書福為首，包括顧問公司的團隊，吉利為并購案組織了200多人的全職運作團隊，骨干人員中不乏業界巨擘:原華泰汽車總裁，曾主持過JEEP大切諾基、三菱歐蘭德、帕杰羅、奔馳E級和C級豪華轎車等七款車型的引進和國產化工作的童志遠;原世界500強三甲之一英國BP的財務與內控高級顧問張;原菲亞特集團動力科技中國區總裁沈暉;國際并購專家，長期在英國BP倫敦總部負責重大并購項目的袁小林。

第二，并購經驗。在沃爾沃之前，吉利已經成功操作了兩起跨國并購案:2006年10月控股英國錳銅，2009年3月全資收購全球第二大的澳大利亞自動變速器公司。這兩起并購案里面不乏供應商體系、技術知識產權的談判和對吉利在資本運作、文化沖突方面的考量，為吉利提供了寶貴的并購經驗。尤其是資本運作手法堪稱經典:“這兩個項目并購都是直接用海外資金，用并購的資產做抵押向海外銀行貸款，或者在海外資本市場發債、發股”(李書福語)。這次和福特的博弈，吉利獲得了沃爾沃9個系列產品，3個最新車型平臺，2000多個全球網絡，人才和品牌，以及重要的供應商體系，斬獲頗豐，而付出的代價卻不大，之前的國際并購經驗功不可沒。

第三，政府的支持。為這次并購案建立的北京吉利萬源國際投資有限公司注冊資本為81億元人民幣中，吉利、大慶國資、上海嘉爾沃，出資額分別為41億元、30億元、10億元人民幣，股比分別為股權比例分別為51%、37%和12%，政府背景的資金支持達到一半，再加上政府的高調支持論調和國內諸銀行的貸款安排，并購案獲得了政府的巨大支持。值得注意的是，沃爾沃低調奢華的品牌形象很適合公務用車，而這是一個不小的市場。

假如吉利是一個資源能力導向型的企業，那么這三件事中的任何一件，吉利想都不敢想，更不用說去實施了。正因為吉利的戰略驅動模式是環境機會適應型，才有這樣的魄力去想這件事情，也才有可能整合各方面資源去實施這件事。對吉利來說，這是惟一可能的運作模式，也是多年來賴以成功的、最熟悉最習慣的運作模式。

當然，企業的發展不能違背行業的規律，碰巧，暗合吉利并購案的，是汽車行業品牌發展的兩個普適規律。

第一個規律是多子品牌發展。福特，豐田和大眾等，都是多子品牌戰略的典范。不同的子品牌很好地實現了不同的市場定位，因此，只要彼此之間實現定位差異化，子品牌與子品牌的矛盾并不多見。相反，高端子品牌還往往對低端子品牌有提振作用。

第二個規律是品牌從低端往高端走。典型的案例是1988年雷克薩斯的推出。在此之前，豐田在美國是小車、低檔車的代名詞，雷克薩斯的橫空出世扭轉了局勢，豐田如愿進入高端豪華車市場。而在汽車業，通過并購運作高端品牌的實例也不少見，蘭博基尼就是大眾收購來的超級豪華跑車品牌。