使命\\目標(biāo)管理-與有效領(lǐng)導(dǎo)

使命的悖論與現(xiàn)實解釋

企業(yè)的使命從抽象理念的角度闡明能夠做什么以及確保企業(yè)穩(wěn)定的生存意義，愿景則從具體情形的角度描繪企業(yè)演化的生動意境，對企業(yè)未來能夠做到什么進(jìn)行描繪和展望。當(dāng)我們從根本上考慮一家企業(yè)的使命時，我們盡可以進(jìn)行逆向思考，如果我們所在的企業(yè)一夜之間從地球上消失，人們將會失去什么?如果得到的答案是沒有任何境況改變或境況更為改善，企業(yè)存在的意義就值得質(zhì)疑，反之如果顧客、股東、員工或社會感覺到非常不方便或境況變糟則企業(yè)的使命自然呼之欲出。純粹賺錢或者利潤賺取并不能夠單獨(dú)成為使命的內(nèi)涵，或者說是沒有答案的答案，真正的答案在于企業(yè)能夠為顧客、股東、員工、社會等利益相關(guān)者實實在在做些什么，有企業(yè)家曾戲言有時夢想賺錢時賺不到，踏踏實實做事反倒可能賺個盆滿缽滿。

以使命愿景為導(dǎo)向的新型領(lǐng)導(dǎo)模式—愿景型領(lǐng)導(dǎo)

愿景型領(lǐng)導(dǎo)的共同之處是為實現(xiàn)組織變革，領(lǐng)導(dǎo)提供使命愿景、對下屬的能力表現(xiàn)出信心。其中沃倫·本尼斯(Warren Bennis)和伯特·納努斯(Burt Nanus)強(qiáng)調(diào)了對領(lǐng)導(dǎo)提供特殊行為的要求，康格(Conger)和卡南高(Kanungo)強(qiáng)調(diào)了授權(quán)和建立敢于冒險的能人榜樣的重要性;夏彌爾(Shamir)強(qiáng)化了制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)和關(guān)心行為的必要性。從上述理論中可以看到，領(lǐng)導(dǎo)者提供的使命愿景是企業(yè)變革的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為企業(yè)和下屬提供清晰而富有激勵性的使命愿景，應(yīng)具備以下特點:

(1)是簡單、清晰而又易于理解的價值觀和未來景象。

(2)是具有挑戰(zhàn)性的理想目標(biāo)，又是一個現(xiàn)實的可以實現(xiàn)的未來景象。

(3)具有價值、情感和理想。

(4)關(guān)注未來，但以現(xiàn)在為著眼點。

愿景型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是故事大王，他們善于通過講故事的方式表達(dá)出他們心目中的使命愿景。諾埃爾·蒂奇(Noel Tichy)建議領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該講三個故事:①關(guān)于“我是誰”或“誰是領(lǐng)導(dǎo)”的故事;②關(guān)于“我們是誰”的故事;③關(guān)于“我們正在干什么”的故事。哈佛大學(xué)教授霍華德·加德納(Howard Gardner)認(rèn)為，故事本身就隱含了使命和價值觀，會形成一種團(tuán)結(jié)的精神，產(chǎn)生一種模范作用，揭示了發(fā)生在我們周圍的很多事。

目標(biāo)管理的“做人”價值定位

使命愿景所揭示的是一個穩(wěn)定演化的概念，其描述盡可以志存高遠(yuǎn)，但腳下的路卻要清晰可見。德魯克認(rèn)為，要平衡好各種利益相關(guān)者關(guān)系和沖突，權(quán)衡和評估各種短期利益和長期利益，在當(dāng)前和未來兩個時間維度中綜合平衡發(fā)展，其根本的管理哲學(xué)在于“目標(biāo)管理和自我控制”，認(rèn)為“首先有任務(wù)才有管理，任務(wù)決定管理”，其核心在于目標(biāo)管理不僅著眼于以工作為中心，而且注重以人為本。既重視“做人”的價值定位，也重視“做事”的工作要求。目標(biāo)管理通過把組織使命和客觀需求轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)，變“要我做”成為“我要做”，從而確保組織和個人一定能夠取得杰出績效。

在使命愿景和目標(biāo)的操作上，問題的關(guān)鍵在于如何通過組織學(xué)習(xí)和內(nèi)部深度匯談與溝通，在充分考慮個人使命愿景差異的基礎(chǔ)上，形成能夠被組織上下各層級均能接受并能用來不斷指導(dǎo)和激勵人們前進(jìn)的使命愿景，并進(jìn)一步制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。這關(guān)系到戰(zhàn)略管理三大基本問題“做什么、如何做、誰來做”中最容易忽視的“誰來做”的問題，涉及到動力激發(fā)和員工激勵等問題。如果使命愿景和目標(biāo)不被人們認(rèn)同則失去了其存在和應(yīng)用的價值。

從“誰來做”的戰(zhàn)略基本問題出發(fā)，在企業(yè)初創(chuàng)時創(chuàng)業(yè)者扮演了幾乎全部的決策和執(zhí)行角色，但當(dāng)企業(yè)組織進(jìn)入成長期或成熟期時，隨著組織系統(tǒng)的擴(kuò)張和崗位分工的細(xì)化，則存在著誰動腦、誰動口、誰動手的層級互動關(guān)系，因此企業(yè)的高層、中層和基層管理者其目標(biāo)的性質(zhì)和重心也有所不同。通過企業(yè)關(guān)鍵活動分析、企業(yè)部門貢獻(xiàn)分析、決策和關(guān)系分析等手段則可以分類各種層級和不同重要性的崗位，進(jìn)行相應(yīng)的目標(biāo)細(xì)分和體系構(gòu)建。

目標(biāo)管理:打通三大核心流程的橋梁

從某種意義來看，戰(zhàn)略管理三大基本問題“做什么、如何做、誰來做”的解決，對應(yīng)著企業(yè)的三大核心流程—戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程和人員流程，而目標(biāo)管理則是打通三大流程并把三大核心流程整合在一起的重要橋梁。

通過目標(biāo)管理，我們可以將三大流程沿著流程的各鏈環(huán)進(jìn)行崗位職責(zé)制定、目標(biāo)定位、考核指標(biāo)等方面的分解。通過目標(biāo)管理，我們制定企業(yè)的階段性目標(biāo)，兼顧企業(yè)長期和短期利益的平衡，確保在獲利的同時保證企業(yè)的發(fā)展;將各部門的運(yùn)營目標(biāo)進(jìn)行平衡和對接，確保各部門之間協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，將各部門目標(biāo)和組織之間的目標(biāo)相結(jié)合;精準(zhǔn)而深入地評量每位員工，提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，充實領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，健全接班人計劃;有效連接人員計劃、策略計劃與運(yùn)營計劃的短、中、長期目標(biāo)以及具體的財務(wù)目標(biāo)。依據(jù)目標(biāo)管理的思想進(jìn)一步形成的戰(zhàn)略實施和績效評估前沿工具—平衡計分卡，則更為系統(tǒng)、嚴(yán)格地進(jìn)一步平衡外部和內(nèi)部的目標(biāo)，現(xiàn)在和未來的目標(biāo)，為企業(yè)使命的實現(xiàn)和全面實施目標(biāo)管理奠定堅實的基礎(chǔ)。