聯(lián)亞集團(tuán)跨職能團(tuán)隊流程變革案例

摘要:文章介紹了聯(lián)亞集團(tuán)業(yè)務(wù)流程變革的背景，闡述了跨職能團(tuán)隊流程變革的步驟和方法，就聯(lián)亞集團(tuán)基于時間、質(zhì)量、成本等流程驅(qū)動因素運(yùn)用跨職能團(tuán)隊十六步驟實(shí)施流程變革并取得顯著成果進(jìn)行了案例分析并得出結(jié)論和啟示。

關(guān)鍵詞:跨職能團(tuán)隊;流程改進(jìn);跨職能團(tuán)隊十六步驟

一、 聯(lián)亞集團(tuán)有限公司簡介

聯(lián)亞集團(tuán)有限公司是香港聯(lián)交所上市公司(股票代號:458)，1999年由香港的兩大成衣制造商聯(lián)亞和華孚并購而成。聯(lián)亞、華孚連同其附屬公司華泰制衣有限公司(泰國交易所上市公司，股票代號:HT)(簡稱聯(lián)亞集團(tuán))是世界上最大的高品質(zhì)成衣制造商之一。

聯(lián)亞集團(tuán)每年出口成衣逾3億美元，集團(tuán)生產(chǎn)全系列的時尚服裝。集團(tuán)擁有并運(yùn)營十間裝備現(xiàn)代的工廠，分別分布于中國大陸、菲律賓、泰國和越南。在香港、臺北、漢城、泰國、新加坡、紐約等處設(shè)有十個銷售和辦事處。擁有業(yè)界最優(yōu)秀人才和裝備藝術(shù)級生產(chǎn)設(shè)施的聯(lián)亞集團(tuán)為許多世界知名品牌的出口商和零售商委托生產(chǎn)成衣。

聯(lián)亞集團(tuán)的市場主要為美國、亞洲和歐洲市場，其中，美國市場占集團(tuán)營業(yè)額的2/3。聯(lián)亞集團(tuán)前五名的客戶占集團(tuán)營業(yè)額的1/3。

二、 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的背景

1. 全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢。全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢是聯(lián)亞集團(tuán)實(shí)施業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的主要動因之一。實(shí)施業(yè)務(wù)流程改進(jìn)是集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的重大決策之一。其時，中國尚未加入WTO組織，主動提前應(yīng)對中國加入WTO所帶來的變化是公司增強(qiáng)全球競爭力的必然選擇。2005年，配額的取消標(biāo)志著全球紡織貿(mào)易一體化邁開了實(shí)質(zhì)性的步伐。

當(dāng)時，約有180個國家和地區(qū)向美國、歐洲和日本市場出口成衣，但主要的17個國家和地區(qū)占有了90%以上的上述地區(qū)的成衣貿(mào)易，25個主要國家和地區(qū)占有了上述國家87%的貿(mào)易金額。東亞和東南亞地區(qū)成為上述市場的主要供應(yīng)商之一。

2. 全球成衣采購的趨勢。劇烈的競爭使得發(fā)達(dá)國家的成衣零售商面臨巨大的成本壓力，迫使成衣零售商向低成本或勞動力成本低的國家和地區(qū)采購成衣。在勞動者的工資方面，中國員工的工資約為土耳其的1/4，是香港、韓國和臺灣的1/10;另外，還有大量國家的工資低于中國，例如，印尼等國家的工資僅及中國的一半。但是低勞動力成本對成衣制造總成本的影響越來越小。擁有最低勞動力成本的國家和地區(qū)不一定能給客戶提供最優(yōu)價值，能給客戶提供最優(yōu)價值的可能是那些有能力管理成本和生產(chǎn)力并有效應(yīng)用最新技術(shù)的公司，更重要的是，單個的成衣制造商如何以具有競爭力的價格滿足客戶的需求。

3. 成衣消費(fèi)客戶價值的變遷。全球紡織品服裝消費(fèi)更趨成熟，具體體現(xiàn)為流行周期越來越短、個性化、品牌化、小批量、短周期、準(zhǔn)時交付、零庫存的趨勢和特點(diǎn)。最終端客戶日益注重流行、時尚、個性化和較低的價格。

4. 技術(shù)和信息化在成衣全球供應(yīng)鏈中的應(yīng)用。全球紡織行業(yè)的信息化和技術(shù)發(fā)展的趨勢更加明顯。紡織品技術(shù)含量不斷提高，如高科技纖維、特種化纖成為重要的成衣加工材料。先進(jìn)的加工工藝設(shè)備、節(jié)能環(huán)保、智能紡織品、功能紡織品，機(jī)械一體化紡織設(shè)備等在紡織行業(yè)的廣泛應(yīng)用。信息技術(shù)在成衣設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)的應(yīng)用不僅提高了準(zhǔn)備率而且提高了流程的速度。

5. 公司內(nèi)部管理的需要。在聯(lián)亞和華孚并購之前，兩家公司在業(yè)界均具有悠久的歷史、獨(dú)特的文化、不同的產(chǎn)品和運(yùn)作模式。因此，在并購之后，如何建立統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程和管理體系是管理層所面臨的迫切問題。

三、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)概況

2000年1月，聯(lián)亞集團(tuán)邀請美國Thomas Group顧問公司(以下簡稱TG)為其進(jìn)行為期18個月的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)輔導(dǎo)。TG公司為美國知名的以業(yè)務(wù)流程改進(jìn)為主要業(yè)務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)，在中國(含香港地區(qū))的客戶有華晨汽車、福建恒安、溢達(dá)集團(tuán)、德昌電機(jī)等。

1. 成衣制造的驅(qū)動因素。成本和質(zhì)量仍然是全球成衣貿(mào)易商和零售商的關(guān)鍵客戶價值主張。面對越來越激烈的市場競爭，歐美和日本等發(fā)達(dá)市場的成衣貿(mào)易和零售商更傾向于到成本或勞動力成本更低的國家和地區(qū)采購，同時，為了保證和提升質(zhì)量，成衣貿(mào)易和零售商加強(qiáng)了對設(shè)計、原材料、品質(zhì)及整個供應(yīng)鏈的控制和管理。

與此同時，成衣市場客戶需求變化頻繁，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，時間正成為成衣市場日漸重要的客戶價值主張，以成衣的訂單的設(shè)計—生產(chǎn)交付流程為例，其周期時間通常為3個月~5個月，而業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐公司如西班牙Indetix旗下的Zara品牌，從產(chǎn)品設(shè)計—生產(chǎn)交付的時間為10天~15天，從設(shè)計到成衣上鋪的時間不超過3周。

在對成衣制造商的選擇上，歐美和日本的成衣貿(mào)易和零售商注重以上價格、質(zhì)量和速度等的價值組合，那些有能力管理成本和生產(chǎn)力并有效應(yīng)用最新技術(shù)的公司更有希望成為合作伙伴。

聯(lián)亞集團(tuán)在TG顧問的幫助下，確定了流程和客戶價值的三大驅(qū)動因素，即周期時間、首次合格率和生產(chǎn)力(成本)。如圖1所示，通過改善流程的周期時間、首次合格率和生產(chǎn)力(成本)從而成為市場最優(yōu)價值的提供者并增加股東價值。

2. 團(tuán)隊和流程。聯(lián)亞集團(tuán)成立了由公司總裁掛帥的業(yè)務(wù)改善最高機(jī)構(gòu)——業(yè)務(wù)改善團(tuán)隊(Business Improvement Team，以下簡稱BIT)，成員由集團(tuán)高層和TG項目經(jīng)理組成。BIT的使命是驅(qū)動變革和改善以提升公司的競爭力并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。BIT的主要任務(wù)有:識別需要改善的高績效流程、確定工作范圍、選擇跨職能團(tuán)隊Cross Functional Team，以下簡稱CFT)的領(lǐng)導(dǎo)，在有的情況下，還要幫助選擇CFT的成員;授權(quán)CFT在其負(fù)責(zé)的流程范圍內(nèi)識別和清除阻礙達(dá)成周期時間、首次合格率等目標(biāo)的障礙。CFT無法清除的障礙可提交給BIT、獲取BIT的建議和支持，這些障礙通常是文化障礙。此外，BIT還要對CFT提供各類資源的支持。

BIT識別了集團(tuán)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)客戶價值的關(guān)鍵流程群組，即銷售、市場、供應(yīng)鏈、樣品開發(fā)、訂單履行流程，在此基礎(chǔ)上，BIT設(shè)立了銷售、市場、供應(yīng)鏈、樣品開發(fā)、工廠、溝通、量度等CFT。CFT的主要目的是通過識別和清除特定的業(yè)務(wù)流程的障礙以幫助客戶提升全球競爭力。流程是相互聯(lián)系的，每個流程都有供應(yīng)商(輸入)和客戶(輸出)，流程通常要跨越職能，障礙不僅存在于職能范圍內(nèi)，而且存在于職能之間。CFT可以最大地發(fā)揮組織內(nèi)專業(yè)人才的優(yōu)勢。

在業(yè)務(wù)流程改進(jìn)中，CFT應(yīng)有章可循，這一依據(jù)來自于TG的名為Total Cycle Time(總周期時間，簡稱TCT)的企業(yè)經(jīng)營管理理念，其理論基礎(chǔ)是以時間為衡量，進(jìn)行管理流程變革，通過原材料采購、生產(chǎn)、儲存、銷售、貨款回收等各個環(huán)節(jié)流程時間的縮短來提高效率。

TCT的基本理論是:在不增加現(xiàn)有資源的情況下，用時間作為驅(qū)動力，以最快速度完成各項工作;培訓(xùn)和成立跨職能團(tuán)隊和障礙清除小組;根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來確定目標(biāo)和現(xiàn)狀;選擇障礙，對障礙進(jìn)行排序，最終清除障礙。

TCT理論認(rèn)為:達(dá)到可達(dá)成績效目標(biāo)，才能做到快速回應(yīng)、效益倍增及資源配置的有效性。達(dá)到可達(dá)成績效的重點(diǎn)，不是增加作業(yè)資源，而是簡化流程，縮短周期時間。簡化作業(yè)流程，主要依靠有計劃的清除專業(yè)障礙、業(yè)務(wù)流程障礙和企業(yè)文化的障礙。

TG公司認(rèn)為:流程管理的企業(yè)其管理核心與系統(tǒng)都以客戶為中心并圍繞流程來管理。所有業(yè)務(wù)都是由一系列連接的流程組成，所有流程，如不加管理，無一例外會自然隨著時間惡化。在今天全球經(jīng)濟(jì)的背景下，任何業(yè)務(wù)，從最初的商業(yè)概念，資源應(yīng)用到終端客戶，都是無邊界和無縫流程的一部分。人，只有聚焦于客戶需求并在跨職能團(tuán)隊中工作才能使流程有效果。客戶是流程價值的最終仲裁者。流程自身的變革必須在取得短期的營運(yùn)效果的同時增強(qiáng)長期的系統(tǒng)業(yè)務(wù)。

根據(jù)上述理念，TG公司提出了跨職能團(tuán)隊十六步驟。十六步驟簡單分為四部分:流程與人員、范圍界定與流程描述、量度、障礙。以下為跨職能團(tuán)隊十六步驟。

(1)流程與人員。

步驟一:識別關(guān)鍵績效流程和所涉及的功能。關(guān)鍵績效流程代表的是業(yè)務(wù)活動的基本組成部分。對關(guān)鍵績效流程的改善通常能引起其他一系列流程的改善。每一個流程都能夠被追蹤和描繪，可以分析流程的歷史和當(dāng)前的現(xiàn)狀(基準(zhǔn))并可以在現(xiàn)有資源的情況下設(shè)定目標(biāo)。任何流程都可以用周期時間和首次合格率來量度。一旦確定了關(guān)鍵績效流程，接下來就是識別所涉及的功能。

步驟二:建立跨職能團(tuán)隊的范圍和章程。范圍，每一業(yè)務(wù)流程都有一個非連續(xù)性的起點(diǎn)和終點(diǎn)，里面包含大量的步驟和活動。跨職能團(tuán)隊的章程必須落在所定義的流程邊界范圍內(nèi)。跨職能團(tuán)隊章程需明確的內(nèi)容主要有:流程起點(diǎn)和終點(diǎn)、團(tuán)隊成員、在某一特定的時間內(nèi)需達(dá)成的成果。

步驟三:選擇團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和成員。每個跨職能團(tuán)隊都會有一個領(lǐng)導(dǎo)，且該領(lǐng)導(dǎo)通常由BIT指定。跨職能團(tuán)隊一般由六到八名成員組成。

(2)范圍界定與流程描述。

步驟四:使范圍和章程生效。跨職能團(tuán)隊成立后的首要任務(wù)是確認(rèn)章程、承諾按期達(dá)成章程中的績效目標(biāo)。

步驟五:描繪基準(zhǔn)流程圖。描繪流程可以給整個流程提供全貌。它描述了整個流程從開始到結(jié)束的路徑。即:誰執(zhí)行、在哪執(zhí)行、為什么執(zhí)行、什么時間執(zhí)行、周期時間有多長、是否能被刪除或縮短。

步驟六:設(shè)立基準(zhǔn)績效。基準(zhǔn)績效:公司現(xiàn)有流程的表現(xiàn)水平。一般可以用歷史數(shù)據(jù)或現(xiàn)有流程的表現(xiàn)來計算流程的周期時間和首次合格率。

目標(biāo)績效:利用現(xiàn)有的資源可以獲得的績效。通常，目標(biāo)績效要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過基準(zhǔn)績效。

步驟七:識別增值的與非增值的流程步驟和活動。檢驗基準(zhǔn)流程以尋找改善機(jī)會(如周期時間縮短、首次合格率提升、成本削減等)的時候，首先就是識別流程中對最終產(chǎn)品和服務(wù)沒有貢獻(xiàn)客戶價值的步驟和活動。

步驟八:描繪理想流程。從基準(zhǔn)流程到理想流程的描繪，主要有以下幾個步驟:跨職能團(tuán)隊樹立“流程目標(biāo)的愿景”，即流程處于這樣一種理想狀態(tài)，沒有額外的步驟和不增值的活動，理想的流程周期和流程質(zhì)量;由于“流程的愿景目標(biāo)”會因一系列的原因而不能完全達(dá)成，所以有必要設(shè)立一個可達(dá)成流程時間、質(zhì)量和成本的目標(biāo)流程;當(dāng)理想流程全面實(shí)施后，會不斷地出現(xiàn)其他的改善機(jī)會，從而可以設(shè)定更高的時間、質(zhì)量和成本目標(biāo)并不斷地循環(huán)。

(3)量度。

步驟九:決定關(guān)鍵量度指標(biāo)。

步驟十:設(shè)計量度系統(tǒng)。

步驟十一:設(shè)立最初的目標(biāo)績效指標(biāo)。

以上量度的工作可以分為九個活動:①定義第一層的流程圖。②定義量度指標(biāo)。③定義基準(zhǔn)和目標(biāo)。④定義導(dǎo)航圖。⑤定義量度方法。⑥定義并明確量度指標(biāo)。⑦定義、收集并安裝量度系統(tǒng)。⑧重新定義基準(zhǔn)和目標(biāo)。⑨確定并公布導(dǎo)航圖。

(4)障礙。

步驟十二:識別障礙。障礙識別和清除的一般方法是:把業(yè)務(wù)看成一系列互相依賴的流程，識別障礙以縮短周期時間或提升首次合格率，描述并給障礙排序，分析障礙，擬定障礙清除方案，量度邁向目標(biāo)的進(jìn)程。當(dāng)流程運(yùn)營的績效比目標(biāo)績效差時，流程中便存在障礙，對流程可以問三個問題，是否增值、是否能改善品質(zhì)、是否能縮短周期時間。如果答案是“否”的話，流程中便存在障礙。TG公司把障礙分為三類:專業(yè)障礙、流程障礙和文化障礙。三種障礙是相互關(guān)聯(lián)的。

步驟十三:畫魚骨圖找出真因。因果圖(魚骨圖)是識別與所診斷癥狀相聯(lián)系的可能“原因”或“替代流程”的杰出工具，障礙清除若要有效，必須集中于根本原因。

步驟十四:障礙排序。一旦魚骨圖定義了“真正”的根因，接下來就是對根因排序，排序的原則是考慮其對周期時間、首次合格率、成本的影響度和障礙清除在時間和資源上的難度。

步驟十五:清除障礙。一般來說，每個CFT都會委派一個障礙清除小組以清除障礙。障礙清除小組由與障礙最相近且被充分授權(quán)的職能代表組成。障礙清除小組的職責(zé)主要是制定行動計劃，即做什么(What)、誰做(Who)以及何時完成(When)。

步驟十六:通過量度指標(biāo)系統(tǒng)跟蹤進(jìn)程。每個CFT都會設(shè)計一個量度系統(tǒng)并每周監(jiān)控這些指標(biāo)。

(3)流程改進(jìn)。聯(lián)亞集團(tuán)的流程改進(jìn)歷時兩年，主要分為兩個階段，第一階段從2000年1月到10月，主要的活動有:AAPY工廠跨職能團(tuán)隊;材料、跟單和庫存管理;樣品開發(fā)和客戶滿意;溝通和量度流程;銷售和業(yè)務(wù)開發(fā)流程。第二階段從2000年10月至2001年12月，主要成果為其他六家工廠的推廣;內(nèi)部顧問制度;內(nèi)部化等。

在流程改進(jìn)期間，在BIT和CFT領(lǐng)導(dǎo)下，組織了障礙清除小組、業(yè)務(wù)改進(jìn)項目、跨運(yùn)營團(tuán)隊等團(tuán)隊，在公司內(nèi)，隨時有五十個左右團(tuán)隊兩百個以上的員工進(jìn)行各種改善活動。

(4)成果。歷時兩年的流程改進(jìn)活動增強(qiáng)了聯(lián)亞集團(tuán)的全球競爭力，以工廠的流程改進(jìn)為例(表1)，樣品開發(fā)周期由原來的14天縮短為8天，改善了43%;樣品首次合格率由28%提升為87%，改善了211%;訂單周期由132天縮短為38天，改善了71%;訂單的首次合格率由33%提升為57%，改善了73%;成本效率由每標(biāo)準(zhǔn)工時2.15美元降低為1.56美元，改善了27%;生產(chǎn)力由57%提升為80%，改善了40%。

此外，業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的成果還顯示，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)降低了39%，訂單的準(zhǔn)時交付率提升到99%，公司的贏利能力提升超過100%等等。

四、 結(jié)論與啟示

本文就聯(lián)亞集團(tuán)基于時間、質(zhì)量、成本等流程驅(qū)動因素運(yùn)用跨職能團(tuán)隊十六步驟實(shí)施流程變革并取得顯著成果進(jìn)行了案例分析。主要得出如下結(jié)論與啟示:流程驅(qū)動因素的識別和確立是流程改進(jìn)的重要基礎(chǔ)，不同的業(yè)務(wù)流程使命需要確立不同的流程驅(qū)動因素。流程變革須遵循一定的方法論，如跨職能團(tuán)隊十六步驟，嚴(yán)格遵循方法論有助于流程變革的成功。跨職能團(tuán)隊與流程變革的融合可以將企業(yè)中人與流程相結(jié)合并提升企業(yè)的績效。

參考文獻(xiàn):

1. Philip Thomas等著.戴淑如等譯.超時間品質(zhì)單談品質(zhì)是不夠的.中國臺北:中國生產(chǎn)力中心，1998.

作者簡介:郭忠金，博士，廣東金融學(xué)院教師。

收稿日期:2009-12-27。