企業動態戰略能力的實證研究:以華為公司為例

摘要:企業動態戰略能力主要受多方面作用力影響著，其中既包括來自于企業方面的直接作用力，如企業的戰略資源、核心能力、動態能力及企業內在的企業家能力，還包括對企業有影響的產業環境，特別是動態環境。為此，文章從動態戰略能力角度對華為公司成功因素進行深入剖析。

關鍵詞:華為公司;動態戰略能力;案例分析

深圳市華為技術有限公司(以下簡稱華為)成立于1988年，是一家專門從事通信網絡技術與產品的研發、生產、營銷和服務，是專業電信運營商，為世界各國提供移動、寬帶、光網絡、電信增值業務和終端領域提供網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場的中國高科技民營企業。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球一百多個國家，31個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶。截至2007年，員工約7萬人，銷售收入過1 000億元，在全球50強運營商中有31家選擇了華為作為合作伙伴。由此，華為已躋身全球設備制造廠商“第一陣營”。華為公司發展速度為什么如此迅速且取得了巨大成功，其背后的因素值得探討和研究。

一、 華為面臨的競爭環境

對于電信設備制造業，一直以來被認為是一個競爭非常激烈的行業。當時，世界著名的通訊設備提供商如上海貝爾、思科、阿爾卡特、愛立信等幾乎壟斷了中國的通訊設備市場。華為面臨的競爭環境是非常惡劣的，擁有的戰略資源少得可憐，可以說是在狼群環顧的環境中長大的。以“巨大中華”為代表的國內電信設備制造企業卻從愛立信、NEC等國外著名大公司手中“虎口奪食”，奪回了龐大的中國電信技術設備市場超過50%的份額。隨后，華為、中興等這批國內通信設備制造企業反而在競爭中迅速發展并壯大起來。

華為始終關注著整個電信業的發展趨勢，將自己定位成“做一個世界級的，領先的電信設備制造商”，并在電信市場競爭中逐漸培養和保持了一種靈活、快速的向用戶提供所需設備的研發和營銷能力。華為于1990年作為一家交換機代理商開始涉足通信領域。1992華為開始進行用戶交換機的研制生產。當它認識到電信業的發展前景后，開始投入主要資金進行程控交換機的自主研發，并于1995年在通信市場上進行成規模地銷售。期間，成立了上海、北京兩個研究所，分別負責移動通信和數據通信的研究。1997年，在接入網漸成市場熱點的時候，華為開始介入，并與中興、UT斯達康等當時的市場領先者競爭。1998年，當互聯網成為全球熱點，整個電信業也在開始討論ATM、IP等未來網絡發展趨勢時，華為在接入服務器市場已經實現了突破，并在此后贏得了三分之一的市場份額。2000年，傳統語音通信向數據多媒體通信轉化，傳統電話網向基于IP的寬帶網發展的趨勢昭然若揭，華為也已經確定了將數據通信作為自己的核心競爭力，作為自己進行技術升級、進行企業轉型的主要手段。

2001年，華為在掌握數據通信技術后，選擇了“寬帶城域網”作為其進攻城市多媒體通信網絡的轉變。憑借數據通信方面的技術、產品優勢及在程控交換領域方面業已建立的地位，華為正在開辟中國電信制造業的前進方向，同時也在有目的、有策略地推動電信運營商從傳統電信向數據通信的轉變。

二、 華為的戰略資源

第一，供應鏈能力方面。華為持續建設供應鏈能力，通過扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場供貨需求，推行集成供應鏈變革，保證新流程和系統的落實。此外，華為實施了質量工程技術，供應鏈能力和客戶服務水平得到持續改善，發展與主要供應商的合作伙伴關系，加強采購績效管理和基于業界最佳實踐TQRDCE的供應商認證流程。在供應鏈管理上，一方面，華為與客戶和供應商建立更穩固的合作關系，加強與國際、中國主流運營商的戰略合作，改善與主要供應商的合作關系，提高供應鏈的響應速度和服務優勢;另一方面，擴大與友商(如阿爾卡特、愛立信和摩托羅拉)的多層次合作，共同構建面向未來的、多贏的、共同生存的發展模式，實現分工合作、優勢互補，更好地為全球客戶創造價值，共享價值鏈的利益。

第二，研發能力方面。華為圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持研發投入占銷售收入10%以上，堅持研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。華為主動應對未來網絡融合和業務轉型的趨勢，從業務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網端到端的解決方案，全面構筑面向未來網絡融合的獨特優勢。華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發戰略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMMS級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質量控制已達到業界先進水平。目前，70 000名員工中的48%從事研發工作，截至2007年已累計申請專利超過18 000件，已連續數年成為中國申請專利最多的單位。

第三，市場營銷管理能力方面。華為在全球建立了一百多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，為客戶提供快速、優質的服務。華為營銷能力核心主要歸功于營銷鐵軍。華為的銷售隊伍數量高達15 000余人，華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。大部分是國內名牌大學的畢業生，經過華為的魔鬼訓練之后投入到市場第一線去。華為的營銷值得學習的方面:學習華為的營銷精神、營銷的專業培訓、團隊運作業務開發模式、銷售項目管理、市場壓力傳遞機制、正確的關系營銷、對業務流程的遵從、營銷力量的科學使用。

第四，人力資源管理方面。華為認為，人力資本是華為公司價值創造的主要要素，是公司持續成長和發展的源泉。公司將人力資源的增值目標作為戰略目標之一。在實際運營中，華為重視對人才的引進。深圳曾流傳，在華為門口讓你登記的門衛可能就是碩士，公司打掃衛生可能就是一名大學生，這也并非空穴來風。截至2007年，華為有員工70 000人，85%以上具有大學本科以上學歷，員工主要來自各專業院校，如北京郵電大學、南京郵電學院等十多所重點院校。如此之多的高知識、高素質人才被招募華為旗下，可見，華為對人力資源重視程度可見一般。

第五，財務管理方面。華為建立了與公司業務基本適應的財經服務與監控體系，實施統一了財務管理制度、流程、編碼，實施統一監控，開始實現公司全球化的財務監控和管理。華為通過與PWC、IBM的合作，不斷推進核算體系、預算體系、監控體系和審計體系流程的變革，以完成端到端流程的打通，構建高效、全球一體化的財經服務、管理、監控平臺，更有效的支持公司業務的發展。通過落實財務制度流程、組織機構、人力資源和IT平臺的“四統一”，以支撐不同國家、不同法律業務發展的需要;通過審計、內控、投資監管體系的建設，降低和防范公司的經營風險;通過“計劃——預算——核算——分析——監控——責任考核”閉環的彈性預算體系，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經營目標的實現。到目前為止，公司在帳務管理已實行了共享，實現了統一的全球會計科目的編碼、網上報銷，海外機構已經建立財務服務和監控機構。

三、 華為的內在能力

華為以前靠狼群戰術戰勝了強大的外來獅子，現在的華為已是國際化的企業，土狼戰術被證實在國外行不通，所以，“狼”已經漸漸淡出了華為的企業文化。那華為的核心能力與動態能力究竟是什么呢?是管理。“管理是華為的核心能力。華為取得的成功，除了技術、人才、資本，更有管理與服務”。華為總裁任正非這樣總結華為的管理經驗。華為的管理體系全面西化和提升的過程，從研發、供應鏈等后端業務流程入手，逐漸加入人力資源管理等輔助單元，最終在組織結構與涉及市場營銷前端業務的流程上與國際接軌。管理使得華為能有效地整合公司的各種資源包括技術、人力、市場等，從而使得華為比競爭對手更貼近客戶。華為從1998年起便系統地引入世界級管理咨詢公司的管理經驗，與IBM、Hay Group、蓋洛普等公司合作，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統變革，經過不斷改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰略。

四、 華為的持續創新

多年來，華為努力發展自主創新技術，以實際行動沖破了國外通信設備巨頭的壟斷和封鎖，根據世界知識產權組織公布的數據顯示，華為公司在2008年全球專利申請公司排名榜上首次名列第一，超越了松下、飛利浦等國際知名企業。那么華為是以何種創新方式實現技術快速發展的?

第一，以購買專利實現技術突圍。對缺乏資金以及技術積累的國內企業來說，通過購買外國的專利技術，再根據企業和市場需求進行創新和融合，這也許是一個更為實際的技術發展戰略。華為正是以這種方式實現了自身的快速發展。華為每年堅持投入銷售收入的10%以上在研發上，主要做的、所取得的是在西方公司的成果上進行了一些功能、特性上的改進和集成能力的提升，更多的是表現在工程設計、工程實現方面的技術進步。對于所缺少的核心技術，華為通過購買和支付專利許可費的方式，實現了產品的國際市場的市場準入，并在競爭的市場上逐步求得生存，這比繞開這些專利采取其他方法實現，成本要低得多。

第二，以客戶需求為導向的技術創新思路。華為的技術創新就是以客戶需求為導向的，客戶需要什么他們就做什么。賣得出去的東西，或稍微搶先一點點市場的產品，才是客戶的真正技術需求。比如華為3G成功的其中一個原因就是基于客戶需求的技術創新，始終聚焦客戶的壓力和挑戰。這說明，一個企業或產業成功的關鍵不在于擁有多少絕對先進的核心技術，而在于擁有滿足用戶需求的技術。

第三，以國際化戰略推動技術創新發展。本土企業參與國際競爭，實現國際化發展是必經之路。科技創新對于一個企業的國際化非常重要，但不等于說只有在完成技術創新之后才進行國際化。TCL總裁李東生認為，如果企業要完全掌握了核心技術，再進行國際化，這種說法也是過于理想化，國際化的過程也是提高企業技術能力的過程。華為在進行國際化的時候，并沒有自己的技術，但他們大膽地走出去了，在戰爭中學習戰爭。

五、 華為的企業家能力

華為的企業文化集中體現了核心價值觀，核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰略。說起華為文化，其實不得不提起華為文化中的靈魂人物華為總裁任正非特色。任正非早年一直提倡“狼性文化:敏銳、好斗、奮不顧身、團隊精神”。在企業內部，任正非用軍事化的“鐵腕”，來治理企業，包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內部優勝劣汰等。因此，華為文化中凸現憂患的“血腥”意識和軍人風格和軍事化的管理。在華為，任正非作為華為的創始人，是最著名的企業家，具有廣泛影響力，任正非的企業家能力是國內首屈一指的。

首先，任正非整合資源的能力相當強。成功的企業家往往有一項共同的特質，那就是善于整合資源。華為也不例外，通過以核心技術和品牌通過整合全球資源，從而獲得競爭優勢，例如，華為與3Com的合作;與高通聯手打造MBMS手機電視;與NEC的合作等等就是諸如此類。

其次，任正非馭人的本領一流。華為目前有70 000多員工，而且來自五湖四海，最主要的是公司的高層主管，如以前的李一男，鄭寶用，現在主管產品與研發的費敏，主管戰略與市場的徐直軍，主管財務的紀平，他們都是說一不二的，個個才華橫溢而又個性鮮明，要把他們捏出一團，沒有高超的馭人本領是做不到的。

再次，任正非的學習創新能力一流。任正非在創立華為之前是軍人，非常崇拜毛主席，是部隊學毛選的標兵。在華為后來攻城掠地的地程，處處可以看到毛主席關于人民戰爭思想的生動運用。例如，在華為的發展初期，其力量根本無法與歐美的巨頭如思科、愛立信、阿爾卡特等抗衡，于是采取“土狼戰術”來圍攻“入侵”中國市場的獅子;在華為國際化的初期，為避免與敵人主力作戰，采取“農村包圍城市”的戰略，先蠶食邊緣市場，再進軍主流市場。在毛主席的時代，為了使黨保持艱苦奮斗的作風，經常搞整風運動，任正非在華為內部也常常搞運動，聲勢最為浩大的一次是1996年的市場部集體辭職事件，當時，包括孫亞芳(現任董事長)在內的市場部所有干部均先辭職，再通過競聘上崗。

最后，任正非意志力堅強。任正非意志力堅強在華為是出了名的，這么多年來，按華為人的說法，任正非是咬著牙挺過來的。試想在虎狼環伺之下長大，從來沒有睡個好覺;經歷了親人的生離死別，看過任寫的《我的父親母親》的就明白;經歷過曾經接班人的背叛;情同兄弟的下屬變成植物人等等，任何一件事情都有可能擊敗一個人，可任正非挺過來了，而且，正帶領華為向世界級品牌邁進，這是多么了不起的事情。

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作者簡介:孟鷹，江西師范大學商學院副教授;余來文，江西財經大學應用經濟學博士后，江西師范大學商學院教授。

收稿日期:2009-12-06。