整合視角下的人力資源管理績效效應研究

摘要:人力資源管理影響組織績效的方式目前仍然是一個未解之謎，尤其是普遍性與權變性兩種研究視角在這一問題上形成了看似相互矛盾的結論。文章剖析了它們在闡釋人力資源管理與組織績效關系上的貢獻及其局限性，在此基礎上構建了一個整合普遍性與權變性效應的理論框架，從人力資源管理效應的不同屬性入手，對人力資源管理影響組織績效的方式與過程進行了詮釋。

關鍵詞:人力資源管理;普遍性;權變性;整合

一、 導言

大量研究指出，人力資源管理與組織績效之間存在正相關的關系。然而，人力資源管理如何影響了組織績效卻存在不同的詮釋，并形成了兩種有代表性的研究視角:普遍性視角和權變性視角。近年來圍繞兩種視角出現了大量的實證研究，而且這些研究不同程度地支持了兩種理論假設。然而，由于兩種視角呈現截然不同的觀點，使得人力資源管理與組織績效關系的“黑箱”更加錯綜復雜。

基于對相關文獻的回顧與分析，本文分析了兩種研究視角的局限性，探索性地提出了一個整合的人力資源管理理論框架，以期基于人力資源管理效應的不同屬性破解人力資源管理對組織績效作用的影響過程。

二、普遍性視角下人力資源管理的績效效應分析

1. 基本假設及其貢獻。普遍性視角是對當前戰略人力資源管理研究中存在的“最佳人力資源實踐”、“高績效工作系統”、“高參與工作系統”或“高承諾型人力資源管理”的統稱(Delery Doty，1996;Cappell Neumark，2001)。普遍性視角的基本觀點是，存在著一種最佳的人力資源管理實踐或系統，采用這些實踐的組織將會獲得更高的績效。盡管還沒有形成完全一致的理論內容和結構，但都強調了具有某些共同特征的人力資源管理實踐對組織績效的獨特作用。其假設是:一個給定的自變量(最佳人力資源管理實踐)與一個因變量(組織績效)之間的關系是普遍性的，不因組織的特征及其環境等因素的變化而改變。普遍性視角在西方學者的研究中獲得了廣泛的支持，大量研究發現了某些高績效工作實踐與組織績效之間存在顯著的相關關系，部分國內學者基于普遍性視角進行的實證研究也支持了該視角的假設。普遍性視角下人力資源管理效應實現過程如圖1所示。

以最佳人力資源實踐為代表的普遍性視角得到了人力資本理論的支持。該理論認為，人力資本即人力資源所具有的知識、能力是組織成功的關鍵要素，是組織成功的關鍵要素。然而，由于員工具有隨意支配其時間和才能的權力，而在缺少激勵的情況下大部分員工的績效經常低于其潛能。最佳人力資源實踐極大地釋放與影響了員工的知識、能力和動機;進而促進了組織績效。

2. 局限性。盡管普遍性視角獲得了廣泛的支持，但是，作為詮釋人力資源管理效應的理論觀點，它仍然存在一些不足，主要表現在:

(1)強調了人力資源管理實踐的數量、范圍但忽視了內容。普遍性視角認為，公司或者通過增加所使用的人力資源實踐的數量來增加績效;或者通過更廣泛的實施這些實踐增加組織績效。由此可見，它是從累加的觀點研究這些實踐對績效的貢獻(Fernando et al.，2005)，強調了人力資源管理實踐之間的疊加效應。

然而，組織對人力資本的需求存在差異。企業人力資源管理絕不是簡單的可以千篇一律照搬的唯一模式。一方面，不同的人力資源實踐的組合不僅可以在效應程度上不同，而且就其獲得的人力資本的類型也不同。因此，高績效工作系統可能并不是在所有情況下都會帶來組織績效，而是現代狀態下工作的一種工具，即一種“持續參與的經濟系統”;不是“鐵律”而是當前的一種模式和交替的規則(Edwards Wright，2001)。

(2)忽視了人力資源管理作用的背景。普遍性視角強調人力資源管理對組織績效的作用，卻沒有考慮其所處的背景及其產生的可能影響。然而，人力資源管理效應的發生過程不是孤立的。一些學者的研究表明，不僅組織戰略、文化對人力資源管理存在調節作用;產業背景、組織環境的動蕩程度等因素也調節人力資源管理的效果。然而，普遍性視角忽視了與組織背景之間的整合關系，造成重要的組織及其環境調節變量缺失。

(3)不能建立人力資源管理與競爭優勢之間的聯系。普遍性視角對于人力資源實踐如何轉化為高績效缺乏清晰和可接受的理論闡釋。以最佳實踐為代表的普遍性視角沒有區分其服務的目標是有助于企業的基本生存還是致力于為企業獲取持續的競爭優勢問題(Boxall purcell，2000)。按照競爭優勢的一般理論，如果最佳實踐幫助企業獲取持續競爭優勢，那么當大多數企業都實施最佳實踐時這一競爭優勢便擴散，從而不再為公司帶來額外的利益。然而，高績效工作系統籠統地認為，任何組織都可以通過該系統獲取卓越的績效和競爭優勢。也就是說，盡管大多數企業采取了相同的實踐，不會導致企業原有競爭優勢的擴散和消失，這顯然違背了競爭優勢理論的基本假設。由于普遍性視角不能把人力資源管理與特定的戰略驅動力聯系起來，因而不能闡釋人力資源實踐如何對戰略及其目標做出貢獻，這樣的人力資源管理可能僅停留在使組織的成本和效率的有限改善上。

三、 權變視角下人力資源管理的績效效應分析

1. 基本假設及其貢獻。權變視角認為，任何人力資源管理實踐或系統對公司績效的影響不僅取決于人力資源管理本身，還取決于公司采用的競爭戰略。Lengnick- Hall Lengnick-Hall(1988)認為，在戰略形成和實施過程中系統地、相互地考慮人力資源和競爭戰略的公司比獨立地管理競爭戰略和人力資源的公司取得更好的績效。Miles Snow(1984)、Schuler Jackson(1987)以及Wr-ight Snell(1991)分別開發了不同競爭戰略下的人力資源實踐。

與最佳人力資源管理系統或實踐不同，權變視角認為不存在一種最佳的人力資源系統或實踐，因為任何人力資源實踐或系統對公司績效的影響效應取決于公司采取的戰略特征。權變視角重視與人力資源管理相關的背景要素對其作用的調節效應，尤其是在如何把人力資源管理與組織競爭戰略整合為一體的問題上具有最佳人力資源實踐視角不可比擬的優勢。權變性視角下人力資源管理效應實現過程如圖2所示。

權變視角的優點是關注人力資源管理與競爭戰略的聯系，強調人力資源實踐之間以及與競爭戰略之間存在的相互作用效應，更重要的是它關注競爭戰略的要求，因而更好地回答了競爭優勢的來源及其過程。而且，從實踐的角度看，企業在進行人力資源管理及其其它重大決策時，組織內部、外部背景因素極大地影響決策結果。

2. 局限性。

(1)強調調節效應但忽視主效應?；跈嘧円暯堑难芯空J為，并非人力資源管理自身而是人力資源管理與組織背景要素的一致性決定了人力資源管理對組織績效的影響。顯然，把人力資源管理的作用效應置于特定的組織背景下考察不僅具有廣泛的理論基礎，而且更符合企業管理的客觀現實。

然而，它缺乏對人力資源管理效應的共性研究。無論是哪種人力資源管理實踐，其職能都離不開吸引、保留以及開發和激勵人力資源，一個成功的人力資源系統必須能夠最大限度地積聚人力資本，由此獲得的員工的滿意度、士氣、生產率等指標是衡量人力資源管理有效性的重要方面。在這一點上，是任何組織的人力資源管理都有的共性特征，從而構成人力資源管理效應的普遍性。然而，權變視角強調不同的競爭戰略需要不同的人力資源實踐的支持，對人力資源管理在獲取、激勵和保持以及開發利用人力資源上的共性效應研究不足。

(2)導致核心能力剛性產生。權變性視角認為，組織的人力資源管理與競爭戰略之間相互作用，當兩者達到一致或匹配時人力資源管理最有效。然而，組織是穩定與變革的混合物。環境變化使得戰略變革成為組織普遍存在的一種行為，這對權變視角的一致性理論提出了挑戰。因為一旦實現了最優匹配，組織就會疏于搜索新的系統(傅博達，2005)，特定人力資源系統產生的核心能力剛性將成為制約戰略變革的障礙。因此一些學者認為，“戰略適應”的概念促進了競爭力下降的過程(哈默爾、普拉哈拉德，1990)。因為在高度競爭性的環境下，核心能力可能成為核心剛性或核心能力陷阱，企業運用這些核心能力的同時也犧牲了企業的靈活性(沃爾貝達、巴登富勒，2000)。

四、 整合視角下的人力資源管理績效效應框架

1. 基本思路。本文認為，人力資源管理對組織績效的影響作用是通過兩個既各不相同又相互聯系的兩種效應實現的:第一是普遍性效應，第二是權變性效應;兩者相互獨立又相互補充。

戰略人力資源管理的理論研究為這樣兩種效應提供了基礎和支持。Macduffie(1995)認為，人力資源管理要想提升組織績效必須在以下三個方面產生積極作用:第一，員工擁有必要的知識和技能;第二，人力資源管理必須激勵員工應用和提高其知識和技能;第三，企業的目標只有在員工付出這些努力的條件下才能實現。顯然前兩個方面反映了普遍性視角的假設和邏輯;而后一條則與權變興視角的假設和邏輯相一致。Huselid等人(1997)對戰略人力資源管理的有效性的闡釋是“開發員工能力以支持其業務戰略需要的程度，包括促進團隊合作、溝通、參與等”。一方面強調了這樣的人力資源管理必須能夠對員工潛能的開發和利用，而且同時必須支持業務戰略的需求。由此可見，人力資源管理要想有效，其功能必須滿足兩個標準:一是激勵員工;二是成為業務的戰略伙伴。

然而，具有激發員工增進能力、態度以及行為的人力資源實踐并非是普遍性視角所倡導的獨一無二的最佳人力資源實踐，因為不同的系統設計可能會產生相同的效果，最恰當的人力資源管理模式可能因員工群體的不同而不同。一種可能的情況是，最佳人力資源實踐在當前以及一些特定的背景下具有極大的優越性。盡管當前研究未能開發出不同類型的人力資源管理系統，是否可能存在能夠帶來最大效應的其它人力資源實踐需要進一步的探索。然而，也沒有理由否認和排除其它人力資源模式存在的可能性。

由此可見，人力資源管理的績效效應具有兩種屬性特征:第一、通過影響員工的工作動機，激發、釋放員工的潛能，形成人力資本;即人力資源管理要為組織目標做貢獻，首先必須最大限度地積聚、開發與利用人力資本。無論組織的背景如何，其人力資源管理系統的設計必須具備這樣的功能。在這樣一個功能上，人力資源管理的績效效應具有普遍性;第二，通過使其人力資源管理與競爭戰略一致性，使人力資本成為戰略績效驅動力幫助實現戰略目標。即組織實施的人力資源管理必須反應特定組織背景的要求，使人力資源管理所開發的能力、行為與組織的戰略融為一體。就這樣一個功能來說，人力資源實踐的效應又具有權變性特征，其效應的大小不僅取決于前一個效應的大小;而且更受到組織競爭戰略的調節。兩種效應缺一不可，共同出現才能最大限度地影響組織績效的實現(見圖3)。

2. 普遍性效應:積聚、開發與利用人力資本的程度。人力資源管理系統的功能是影響人們的工作動機、態度以及能力的取得，人力資源管理對組織績效的影響程度取決于其獲取、激發與利用人力資本的程度。一般來說，人力資本的積聚與利用程度越大，對組織效應的影響越大。 因此，組織所采用的人力資源實踐必須能夠激發員工增進能力與態度，它的效應是由人力資源實踐對員工產生的影響程度決定的。正像普遍性視角的邏輯那樣，人力資源管理實踐只有通過創造一個有技能、有動機的勞動力而影響公司績效。

由此可見，普遍性效應的大小取決于特定人力資源管理實踐在多大程度上獲得了員工的認可并產生了相應的激勵效果。然而，本文認為，具有激發員工增進能力、態度以及行為的人力資源實踐并非是普遍性視角所倡導的獨一無二的最佳人力資源實踐，因為不同的系統設計可能會產生相同的效果，最恰當的人力資源管理模式可能因員工群體的不同而不同。因此，本文強調的普遍性效應并非某種人力資源實踐普遍適用，而是所有人力資源管理系統在積聚、開發與利用人力資本效應上的普遍性功能。

3. 權變性效應:人力資本轉化為戰略資產的程度。由于組織具有不同的歷史背景，導致采取不同的競爭方式。不同的競爭戰略所需的人力資源的角色行為不同，需要不同的人力資源實踐去激發和強化。因此，當組織確定了一種既定的戰略方案時，人力資源管理實踐的選擇應該有助于最大限度地實現這一戰略目標，兩者越一致，人力資源管理的效果也越大。所謂一致或適應是指“一個要素的需要、需求、目的、目標和/或結構與另一個要素的需要、需求、目的、目標和/或結構相一致的程度”(納德勒、吐什曼，1979)，這就決定了不同組織的人力資源管理之間存在特殊性要求，使人力資源管理的效應呈現出權變性特征。只有與競爭戰略一致的人力資源管理才能使組織的人力資源成為戰略資產，正是作為戰略資產的人力資源維持公司長期的競爭優勢，并難以被復制。

因此，人力資源管理的效應大小還取決于人力資源管理與特定的競爭戰略達成一致的程度，決定了人力資源管理是否成為戰略績效驅動力。人力資源績效與競爭戰略所要求的績效驅動力的一致性程度越高，人力資源管理對組織績效效應也越大。

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作者簡介:王蘭云，管理學博士，天津財經大學商學院企業管理系副教授、碩士生導師。

收稿日期:2009-12-28。