制播分離 糾結(jié)十年痛苦一步

制播分離不是目的，關(guān)鍵是能否通過制播分離找到新的發(fā)展方式。

2009年10月上廣傳媒走出了中國電視改革中最重要的一步，宣布除新聞頻道外全面實行制播分離；12月，另一個試點媒體湖南廣電的改制計劃通過了審批，湖南衛(wèi)視將“合并”青海衛(wèi)視，走上不一樣的制播分離之路。

“制播分離”這四個字近幾年被中國電視一再提起，然而總是傷及皮毛難動筋骨，上廣傳媒和湖南廣電的改革掀起了中國電視業(yè)的無限遐想。

短痛猶如斷臂

“制播分離之所以在國內(nèi)試點了數(shù)年，一直處于不退不進的地步，就是由于合有利分也有利，這是長痛和短痛之間的抉擇。”上海大學(xué)傳媒經(jīng)濟研究中心主任吳信訓(xùn)教授告訴《瞭望東方周刊》，“集中管理有利于政府對媒體的控制，分而治之則是適應(yīng)市場競爭機制的方式。”

在上廣傳媒宣布制播分離的一個月后，一位涉及其中的編導(dǎo)告訴本刊記者：“現(xiàn)在情況有些亂，大家都要跟新公司簽訂新的勞動合同，合同工資只有以前的一半左右，每個節(jié)目組的人員也大幅度減少。”

“原來我們?nèi)馀囊黄诠?jié)目，也就是上報計劃，然后說去就去的，現(xiàn)在完全不一樣了，制作費用要制作公司現(xiàn)行墊付，節(jié)目賣出后才能從臺里拿到成本支出，所以很多計劃變得很艱難，審核程序繁復(fù)很多。”該編導(dǎo)說。

這正是吳教授口中所說的短痛，當引入市場機制后，制作單位總想用最少的人員最低的成本完成更多更好的節(jié)目，而這勢必觸及一些人或者一些團體的利益，因此過去制播分離在推行的過程中踟躕不前。如今當初的金飯碗不復(fù)存在了，岌岌可危的心態(tài)存在于每個被涉及的人心中。

上廣傳媒的改革并未給本地民營資本的制作公司帶來意料之中的興奮，一家制作公司的總經(jīng)理告訴本刊記者：“臺里的很多節(jié)目本來就是幻維等大制作公司做的，他們本來就是國有體制改制后的公司，類似臺里的三產(chǎn)企業(yè)。制播分離對我們這些小制作公司并沒有帶來更多的機會。”

吳信訓(xùn)教授說：“由電視臺控股的節(jié)目購買公司和提供商，并非是真正的制播分離。”在節(jié)目購買中電視臺本身的團隊擁有更多的人脈優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，這對于社會資源是無法達到真正的公平競爭的，因此上廣傳媒只是剛剛邁出第一步。

改革帶來的跨地域擴張

與上廣傳媒從內(nèi)部整合改革走上全面制播分離之路不同，湖南廣電則從外部入手。

2009年12月底即傳出了湖南衛(wèi)視將“合并”青海衛(wèi)視的消息，后經(jīng)雙方證實，湖南電視臺將全面介入青海衛(wèi)視的管理、制作和經(jīng)營事宜，而且廣電總局已經(jīng)批準了整體合作計劃。

湖南廣播電影電視局局長歐陽常林公開表示：國外傳媒公認湖南是中國創(chuàng)新力最強的電視媒體，目前國內(nèi)沒有任何一個媒體集團創(chuàng)新機制能夠趕上湖南。因此既然最優(yōu)秀的節(jié)目掌握在臺里，又何必從內(nèi)部改革。制播分離不是目的，關(guān)鍵是能否通過制播分離找到新的發(fā)展方式，處理好電視媒體播出平臺和經(jīng)營性資產(chǎn)的關(guān)系。

歐陽常林說：“湖南廣電10月中旬開始與青海衛(wèi)視正式合作——整個頻道由湖南衛(wèi)視，全方位打通，雙方成立合資公司。除新聞是青海自己做，節(jié)目終審以其為主外，其他都是以我們?yōu)橹鳌０ê闲l(wèi)視將參與青海衛(wèi)視的頻道和欄目包裝、娛樂節(jié)目和大型活動策劃制作，以及主持人輸出、獨播劇輸出、組建團隊等。”

目前中國的播出平臺仍屬稀缺資源，全國僅有約30家省級衛(wèi)視頻道。2009年其中排名第一的湖南衛(wèi)視廣告收入為22億，而墊底的幾家不發(fā)達地區(qū)衛(wèi)視的收入?yún)s不到2億，由于衛(wèi)視的落地費用就要2億，五六家衛(wèi)視長期陷于入不敷出的境況。因此整合這些頻道資源，能得到當?shù)卣拇罅χС郑@成了成熟頻道擴張的捷徑。

此前喧囂一時的湖南廣電標志性人物之一龍丹妮“跳槽”事件，最后以湖南衛(wèi)視與盛大集團共同出資成立公司，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟解決，現(xiàn)在看來這無疑是湖南衛(wèi)視第三波整體改革的前奏。現(xiàn)在湖南衛(wèi)視旗下除了天娛、芒果、響巢等影視制作公司，還將與騰訊、網(wǎng)易、淘寶等新媒體對接，這樣的合作將為各自領(lǐng)域業(yè)務(wù)拓展帶來新的收益。

10年難產(chǎn)的媒體產(chǎn)業(yè)化進程

8年前，光線傳媒、唐龍國際的老板王長田、陸興東逢人便說自己是國內(nèi)最大的民營電視傳媒制作機構(gòu)，擁有在全國各大電視媒體若干檔強勢的欄目，擁有價值十幾億、幾十億元的廣告資源，而且在各種公開場合為“制播分離”歡呼。無疑2002年政府提出的文化體制改革使他們成為了最大的受益者。

可惜好景不長，時任廣電總局局長徐光春明確指出，播出權(quán)、制作權(quán)、宣傳權(quán)三權(quán)不能分離，后來又衍生出“五權(quán)”——電視制作權(quán)、宣傳權(quán)、覆蓋權(quán)、經(jīng)營權(quán)、播出權(quán)五權(quán)不能分離，五權(quán)必須統(tǒng)一，核心的問題便是對制播分離的否定。

就此，第一波“制播分離”的改革在政策層面受阻。雖然不少電視臺還在購買民營資本所制作的節(jié)目，以降低自身的制作成本，但是幾年后由于平臺原因，這些曾風(fēng)光一時的公司都落寞了。

本刊2009年4月曾報道，2003年，湖南衛(wèi)視在全國率先推進公司化、市場化改革，在上海成立天娛傳媒。這一改革最大的突破是允許私人資本進入。于是，有香港背景的天博宏達廣告公司(天中文化的全資子公司)隨即入場，擁有天娛傳媒35％的股權(quán)，然而，2005年5月，由于制度和經(jīng)營方針上的磨合問題，天博宏達退出了天娛的經(jīng)營。至此，民營資本在媒體的再次試水宣告失敗。

可惜的是，經(jīng)歷了超級女聲的爆炸式成功之后，2007年，天娛傳媒手握價值20億元的“超級女聲”品牌，卻一度面臨著財務(wù)危機。究其原因，當時的天娛傳媒副總經(jīng)理王偉接受本刊記者采訪時認為，天娛在市場化道路上退步是問題的癥結(jié)所在。2005年至2007年，各路投資者踏破門檻，但是均未能入股天娛。天娛由此錯失爆發(fā)性增長的戰(zhàn)略機遇。

2008年，娛樂頻道甚至發(fā)文收回原董事長王鵬5％的股權(quán)，天娛成為徹底的國有企業(yè)。隨后湖南廣電將節(jié)目改革創(chuàng)新的標桿性人物——龍丹妮任命為天娛傳媒總經(jīng)理。不過，湖南廣電并沒有從制度上徹底改造天娛，龍丹妮及其他公司高管，沒有持有公司股份，仍然保留體制內(nèi)的處級干部等身份。

天娛傳媒此后在內(nèi)容制作上屢有創(chuàng)新，在體制改革上的意義卻逐步淡化。

2008年8月，國家廣電總局在一次內(nèi)部會議上重提“制播分離”，要求各地方廣電配合國家廣電總局制播分離小組做好調(diào)研工作。

新一輪的制播分離的目的是建立以市場為導(dǎo)向的大型綜合傳媒集團，而各類新媒體對傳統(tǒng)電視媒體沖擊、競爭壓力是促成這波改革的重要原因。

虎視眈眈的海外資本

2009年9月相關(guān)政府官員宣布了一個令各方吃驚的消息：我國將歡迎海外資本和民間私人資本對國內(nèi)媒體相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行一定的投資，這其中包括印刷、文化、娛樂產(chǎn)業(yè)方面。

這一消息刺激了虎視眈眈的海外資本，隨著“新聞集團”的試水，目前已有2億多美元的資金集中在國內(nèi)的媒體產(chǎn)業(yè)。

當月，保利博納收到兩家境外投資機構(gòu)1500萬美元的投資；而一家在線廣告代理公司收到了鄧文迪3000萬美元的投資；甚至連媒體資產(chǎn)的核心部分上廣傳媒也跟軟銀集團達成了戰(zhàn)略合作協(xié)議。

雖然在中國投資媒體面臨著政策收緊的風(fēng)險，但是海外資本依然爭先恐后地涌入。吳信訓(xùn)告訴本刊記者：“海外資本對國內(nèi)媒體的覬覦由來已久，作為新興市場的中國，其利潤增長空間要遠遠高于其他地方。在政策的管治下，它們從經(jīng)營方面介入媒體的擦邊球，比比皆是。”

國家廣電總局新聞發(fā)言人朱虹日前對外表示，在制播分離改革過程中，要切實加強頻道頻率管理，嚴禁頻道頻率公司化、企業(yè)化，嚴禁將頻道頻率變相出租、轉(zhuǎn)讓或承包。顯然，這也是防止外資從經(jīng)營方面涌入核心媒體資產(chǎn)的重要措施。

上廣傳媒內(nèi)部知情人士告訴本刊記者：接下來他們的工作重點將是上市。從目前的資產(chǎn)判斷，“第一財經(jīng)”和“時尚頻道”都是熱門的拆分上市資產(chǎn)，也有說法稱，上廣傳媒將讓“炫動卡通”成為其上市的第一顆棋子。在資本市場的考驗下，如何進一步增加自身的競爭力將是“后制播分離”時代的重大考驗。