商學院

哈佛商學院

質問管理層:你是“財務文盲”嗎?

Karen Berman，Joe Knight

作為慣例，高管層通常要與營銷主管、運營總監或其他直屬部下探討公司的各種財務數據。但這些主管真的懂財務嗎?近期，我們針對這一問題進行了調查，結果卻讓人大失所望。

我們邀請了一組極具代表性的美國經理人代表——上自“C字頭”的企業高管(如CEO、CFO、COO)，下至基層主管，進行一項基礎性財務知識測驗。題目都很簡單，任何一位CEO或初級財務人員都能輕松拿到高分。但這些經理人竟然只有38%的正確率。多數人拿捏不準盈利(profit)與現金(cash)的差異，分不清損益表(income statement)與資產負債表(balance sheet)的區別;約有七成經理人選錯了“自由現金流”(free cash flow)的定義，雖然這是諸多華爾街投資人當前最重視的指標之一。

財務知識貧乏有無大礙?對個別經理人而言，事關重大。不懂商業術語，在績效討論中就難獻建言，也不具備相對的升遷優勢。公司財務出現任何欺詐或漏洞，他們也茫然不知，一如當年安然公司(Enron)的眾多高管。我們二人中，Joe就在一家小型制造企業任CFO，他在招聘時總會讓應聘者解讀一下公司在過去兩年的財務數據，看不懂則一切免談。

管理層的財務水平直接影響企業運營。假如某公司計劃增加經營現金流(operating cash flow)，即使是經驗豐富、長于處理損益表的經理人，對于資產負債表中哪些杠桿可以影響現金存量或應收賬款的回收周期(DSO)恐怕也一頭霧水。又比如，我們正在協助一家醫療保健服務公司增加毛利潤，遭遇的第一個難題就是教銷售團隊區分銷售與盈利銷售。竟然有2/3的受訓者認為，推銷員提供的折扣不會影響毛利潤。

為什么管理層不能坦言讀不懂這些財務“天書”?多數受訪者將原因歸結為“對自身無知的掩飾”。由于不想讓自己在上司或同事面前顯得無知，主管或經理人在看不懂的財務術語面前都選擇了“裝聾作啞”，這對企業的危害不言而喻。

歐洲工商管理學院(INSEAD)

國資股東肩負推進公司治理重任

Robert Gogel，Ludo Van der Heyden

近一年多來，國資正以前所未有的急進速度挺進私營經濟領域，繼美英之后，越來越多的國家都在涉水。資本持有者開始擔憂，國有化狂潮會吞噬自由的市場經濟。前有美國薩利美貸款(Sallie Mae)、全國鐵路客運公司(Amtrak)，后有英國利蘭汽車(British Leyland)、比利時航空(Sabena)、意大利航空(Alitalia)，所有這些企業都在控訴著國資傾注的失敗。好在我們也有反例:在歐盟競爭激烈的航空領域，兩家前國航——法航(Air France)和德國漢莎(Lufthansa)，都為國資股東打了一場漂亮的翻身仗。

這無疑預示著一個新利益相關者時代的到來，也意味著關于公司治理的改革將邁上一個新的臺階。政府作為國資股東應該如何履行股東權利，完善治理義務?

首先，政府作為股東，需承諾激活對資本市場的系統性治理。作為資本體系的監管者，政府不僅具有抑制泡沫的力量，其得天獨厚的優勢更該肩負起預防泡沫的責任。但這并不意味著過度監管會再度被提上臺面，我們要在“松緊”之間尋求平衡，建立政府與私營企業的共同利益目標，小步快走向前進。

同時，董事會應更多地關注公司治理狀況，而非財務報告的“美丑”。必須有更多的“薩班斯法案”規范董事會對受托公司的職責，國資股東自身也應該確立完善的治理審核標準。如果國資股東沒有履行法人治理或風險管理的義務，必須出臺相應的懲罰措施，包括罷免董事會個別成員或主席。國資作為特殊的股東形式，行使職責也要秉承特殊的原則——僅在治理出現偏差時出手干預，一旦治理改善便及時抽離。

此外，國資股東應該增加執行透明度，在維護合法商業機密的基礎上完善信息披露流程與問責制。2008年10月，比利時政府接手富通銀行(Fortis Bank)就曾引發長達數月的法律糾紛。2003年，俄英合資的秋明石油集團(TNK-BP)也曝露出，俄羅斯政府曾默許三名俄方股東清除英國石油公司(BP)的股份。由此可見，政府委派監管的方式存在弊端，應該建立一個功能獨立的中立機構，監督國資股東對企業的干預行為。

沃頓商學院

后并購時代呼嘯而來

Larry Hrebiniak，Pavel Savor

美國最大的有線電視公司康卡斯特(Comcast)收購NBC環球集團，卡夫食品(Kraft Foods)競購巧克力商吉百利(Cadbury)，惠普收購網絡軟件及設備生產商3Com公司，谷歌兼并手機廣告公司AdMob……所有這些如火如荼的企業兼并行為都在向我們暗示:一個嶄新的并購時代呼嘯而來。

金融危機迫使公司縮減成本，“撤守回防”，銀行貸款數額也直線下降。如今各行業漸漸蘇醒，有機增長(organic growth)的需求迫在眉睫，不二法門便是并購。但是不同于以往的跟風浪潮，后并購時代企業并購的戰略因素在增加。

危機前的泡沫時期，兼并一度受到私募股權的熱捧，而公司迫于杠桿收購(LBO)的壓力，紛紛搶在私募股權插手前進行交易。隨著眾多私募基金在危機中崩潰，企業的緩和余地更大，并購時對戰略的考慮也更加縝密，水平擴張和相關領域多元化擴張逐漸代替了原來的杠桿收購或者風險投資。

正如通用電氣(GE)急于脫手NBC，很多出售方都在“賤賣”不良資產，但是我們尚不能定論如今的并購潮為“廉價交易”。復蘇之勢強勁的企業也許視其“廉價”，但就一些評估比率來說，可謂價格公道。要基于整體經濟態勢而非并購小市場中看待如今的價格。

另一方面，并購似乎是搶占全球新興市場最快捷的途徑，較之直接投資面臨的障礙與風險要小得多。但是，如何發揮企業并購后的協同作用依然會成為后并購時代的難點，一系列的高層人員變動和組織結構調整可能會使整合工作持續幾年。

目前還很難預測2010年能否出現新一輪“并購潮”，這要取決于經濟復蘇步伐和資本市場運行狀況，除非經濟形勢能夠趕上資本市場的發展速度，否則很難期待并購市場會過度活躍。但在美元動蕩、股市不穩之際，并購的持續升溫確實能夠樹立華爾街的信心，特別是眾多商業巨擘的參與會催生出投資和消費熱情。