風(fēng)險(xiǎn)管理,你犯錯(cuò)了嗎?

我們無(wú)法預(yù)測(cè)“黑天鵝事件”的發(fā)生，與其一味幻想可以執(zhí)掌未來(lái)，防堵風(fēng)險(xiǎn)，不如設(shè)法降低此類威脅帶來(lái)的不良影響

我們生活的世界已經(jīng)不是傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理教科書中所描述的模樣了。對(duì)于金融危機(jī)，任何一個(gè)預(yù)測(cè)模型都沒能預(yù)言它的破壞力，而強(qiáng)勁的后續(xù)沖擊也讓那些口若懸河的主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家與商業(yè)學(xué)者們瞠目結(jié)舌。然而，眾所周知，危機(jī)依然在惡化，就是由于銀行體系所謂的“風(fēng)險(xiǎn)管理模型”:這套模式非但沒有限制風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散，反而將銀行暴露于風(fēng)險(xiǎn)之中，使得全球經(jīng)濟(jì)體系墮入了前所未有的脆弱狀態(tài)。

對(duì)于幾乎無(wú)法預(yù)測(cè)也不太可能發(fā)生，但影響性極大的事件，經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域稱之為“黑天鵝事件”(Black Swan events)。借力于全球化與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，我們生活的世界已經(jīng)成為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，交織著縱橫交錯(cuò)的關(guān)系和互相依存的因素。這種復(fù)雜性不僅增加了“黑天鵝事件”的發(fā)生比率，同時(shí)也使人們對(duì)普通事件的預(yù)測(cè)變得益發(fā)困難。我們唯一能預(yù)測(cè)的是，任何忽略“黑天鵝事件”的企業(yè)和機(jī)構(gòu)，終將走向失敗。

與其膽戰(zhàn)心驚地妄圖預(yù)測(cè)此類事件，不如讓自身變得強(qiáng)大來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該是我們面對(duì)不可掌握之力的一面盾牌，它能幫助企業(yè)減少受傷害的程度。而高管層首先要改變風(fēng)險(xiǎn)管理的思路，千萬(wàn)別犯下面的錯(cuò)誤——

堅(jiān)信預(yù)測(cè)極端事件可以管控風(fēng)險(xiǎn)

這一點(diǎn)可以說(shuō)是我們犯下的最大失誤，一方面，人們對(duì)“黑天鵝事件”的預(yù)測(cè)成功率屈指可數(shù);另一方面，在一系列對(duì)極端假設(shè)的關(guān)注中，人們忽略了其他的任何可能性，使得自身在危險(xiǎn)面前不堪一擊。

顯然，當(dāng)無(wú)法左右未來(lái)時(shí)，評(píng)估極端事件可能帶來(lái)的后果要相對(duì)簡(jiǎn)單一些。以能源公司為例，糾結(jié)于預(yù)測(cè)核工廠可能會(huì)發(fā)生的危險(xiǎn)事件，不如關(guān)注危機(jī)后的應(yīng)急處理措施。此外，企業(yè)應(yīng)該關(guān)心的是“相對(duì)受害指數(shù)”，即較之于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，外部環(huán)境變動(dòng)對(duì)自身的沖擊力大小。某一個(gè)出乎意料的微小的供求量變動(dòng)，會(huì)對(duì)公司造成極大的傷害嗎?如果答案是肯定的，你至少可以在惶恐中摸清，當(dāng)訂單巨幅下滑或者庫(kù)存大量剩余時(shí)，企業(yè)的承受能力會(huì)有多不樂觀。

有趣的是，在個(gè)人生活中，我們對(duì)“黑天鵝事件”的承受與消化能力似乎更勝一籌。沒有人會(huì)去計(jì)算某個(gè)事件的發(fā)生概率，我們只擔(dān)心出了狀況自己能否處理。請(qǐng)問，有誰(shuí)會(huì)在買房之后計(jì)算房險(xiǎn)的成本嗎?不，人們總是欣然接受各種生活保險(xiǎn)——醫(yī)療健康保險(xiǎn)、車險(xiǎn)、房屋險(xiǎn)，因?yàn)闆Q策過程已包含了對(duì)保險(xiǎn)成本的考慮。舉一反三，風(fēng)控這項(xiàng)“保險(xiǎn)”不該成為商業(yè)活動(dòng)可有可無(wú)的“備胎”，經(jīng)營(yíng)企業(yè)要懂得未雨綢繆，為風(fēng)險(xiǎn)上一份“保險(xiǎn)”，防患于未然。

風(fēng)險(xiǎn)管理靠經(jīng)驗(yàn)制勝

把“事后諸葛亮”當(dāng)成先見之明，這是風(fēng)險(xiǎn)管理人的弊病。然而，研究表明，以往的案例并不能透視出未來(lái)的潛在沖擊。第一次世界大戰(zhàn)與美國(guó)“9#12539;11”恐怖襲擊并不存在什么歷史繼承性，重大事件之間沒有必然的聯(lián)系，價(jià)格波動(dòng)亦是如此:20世紀(jì)80年代末期，股票市場(chǎng)的單日最大跌幅也不過在10%左右;而在1987年10月19日那一天，跌幅竟高達(dá)23%。歷史愚弄了所有人。

風(fēng)險(xiǎn)管理人，特別是在金融服務(wù)行業(yè)，最常套用的借口就是“史無(wú)前例”，似乎只要他們?cè)敢猓湍転槿魏问录页鲆粋€(gè)先例，并在此基礎(chǔ)上準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)。但是，“黑天鵝事件”絕無(wú)先例可循。何況，今時(shí)不同彼日，世界已不復(fù)舊貌，很多政策過去起不到什么作用，今日卻能掀起軒然大波。

人們很少考慮到經(jīng)濟(jì)變量的內(nèi)在無(wú)序性，現(xiàn)實(shí)卻是，社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)的隨機(jī)性遠(yuǎn)不像你在統(tǒng)計(jì)學(xué)課本里看到的那樣結(jié)構(gòu)明朗、條縷清晰，這里信奉的是“贏者全贏”(winner-take-all):全球上市公司中，比例不到0.25%的幾家企業(yè)執(zhí)掌著近半數(shù)的市場(chǎng)資本;出版印刷領(lǐng)域，比例不到0.2%的部分圖書完成了銷售額的一半業(yè)績(jī);制藥行業(yè)，比例不到0.1%的幾種藥物創(chuàng)造出過半的行業(yè)利潤(rùn)——而發(fā)生率還不到0.1%的潛在風(fēng)險(xiǎn)就有可能吞噬掉你過半資產(chǎn)，“輸者全輸”。

因此，“典型失敗/成功案例”純屬子虛烏有。預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)難在衡量后果，在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)體系中，從來(lái)沒有標(biāo)桿式的“典型影響”可供參考。仍以醫(yī)藥行業(yè)為例:一旦有新藥出售，銷售額便很難預(yù)測(cè)，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)預(yù)計(jì)值低于實(shí)際銷售額22倍的誤差!

“不要……”的建議不予采納

同樣的建議，“不要……”永遠(yuǎn)比“要……”力量強(qiáng)大。最好的證明就是吸煙問題:告訴一個(gè)人吸煙的壞處，比起口干舌燥地宣傳保持健康的好處，效果更加明顯。可偏偏有人不信這個(gè)“邪”——當(dāng)初有人提出，銀行應(yīng)避免將自身暴露于類似“黑天鵝事件”的風(fēng)險(xiǎn)之中，雖然此舉會(huì)導(dǎo)致銀行利潤(rùn)降低，但如果美國(guó)銀行業(yè)能聽取這份建議，也就不會(huì)出現(xiàn)本輪金融危機(jī)了。

在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，沒賠錢也就等于賺了錢，可有些風(fēng)險(xiǎn)管理人卻不這么想，追求盈利的野心壓制了避免損失的顧慮。象棋大師的策略在于避免失誤，只有菜鳥才會(huì)急于求勝。同樣，風(fēng)險(xiǎn)管理人多數(shù)不擅長(zhǎng)以靜制動(dòng)——當(dāng)別人的投資損失40%時(shí)，你只要毫發(fā)未傷就是勝利，甚至不需要有額外的收益。

隨便到書店轉(zhuǎn)一圈，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，宣講成功案例的著述多如牛毛，總結(jié)失敗的卷宗卻少若錙銖。這種對(duì)待正反建議態(tài)度的落差，決定了風(fēng)險(xiǎn)管理只能成為“馬后炮”。

亂用“標(biāo)準(zhǔn)差”來(lái)衡量風(fēng)險(xiǎn)

金融界普遍使用“標(biāo)準(zhǔn)差”(standard deviation)來(lái)衡量投資風(fēng)險(xiǎn)，它是離均差平方和平均后的方根。在隨機(jī)性較小的領(lǐng)域，大概2/3的變動(dòng)都會(huì)落在某一個(gè)有限范圍之內(nèi)，超過7個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的數(shù)值幾乎不存在。然而在隨機(jī)性變化極大的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)中，標(biāo)準(zhǔn)差可能超過10、20甚至30。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理人應(yīng)該慎用與“標(biāo)準(zhǔn)差”相關(guān)的一些衡量方法，如回歸模型和R平方。

即使是專業(yè)的數(shù)量分析師，也很難掌握標(biāo)準(zhǔn)差的運(yùn)用。我們?cè)?007年做過一項(xiàng)實(shí)驗(yàn):我們選中一只股票，然后向這些專家提供一組絕對(duì)變量的平均值，要求其進(jìn)行相應(yīng)的運(yùn)算，結(jié)果他們立刻把這些數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)差混為一談。這表明，妄圖以某項(xiàng)單一的數(shù)字來(lái)詮釋風(fēng)險(xiǎn)，只能是天方夜譚，甚至?xí)馃怼?/p>

以為“數(shù)學(xué)上相等”就是“心理上相等”

研究發(fā)現(xiàn)，同一風(fēng)險(xiǎn)若置于不同的表現(xiàn)框架下，人們對(duì)它的認(rèn)識(shí)會(huì)大相徑庭。假設(shè)有一筆投資儲(chǔ)備金，如果你告訴投資者，他的錢每年都會(huì)有3.3%的損失可能性，恐怕沒人敢跟你做交易;但是，如果你告訴他，可能每30年他的錢才會(huì)全部損失，這聽起來(lái)是不是穩(wěn)當(dāng)?shù)枚?

我們還做過一項(xiàng)搭乘飛機(jī)的類似調(diào)查:某家航空公司的一架客機(jī)每1000年會(huì)發(fā)生一次空難事故，你會(huì)搭乘他們的航班嗎?所有受訪者都表示愿意。前提若改成“該航空公司每1000架航班會(huì)有一次空難”，則僅剩70%的人愿意搭乘。兩者的風(fēng)險(xiǎn)都是千分之一，但顯然，后者聽起來(lái)更冒險(xiǎn)一些。

追求效益與股東價(jià)值最大化就不能容忍資源過剩

最優(yōu)化可能使企業(yè)無(wú)力抵抗環(huán)境變化——很多管理者認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)。也許，大自然才是最優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理人，它不排斥資源過剩，并隨著環(huán)境變化而演進(jìn)。企業(yè)中存在著各式各樣的多余資源，比如閑置生產(chǎn)力、未使用的部件、非流動(dòng)中的資金等，相反，杠桿作用則備受推崇。實(shí)際不然，如果企業(yè)杠桿率過高，那么銷售額不及預(yù)期、匯率變化或者其他任何風(fēng)險(xiǎn)意外發(fā)生，遭受滅頂之災(zāi)幾乎是一瞬間的事。

同時(shí)，過度特化(overspecialization)也會(huì)束縛企業(yè)發(fā)展。大衛(wèi)#12539;李嘉圖(David Ricardo)曾提出“相對(duì)優(yōu)勢(shì)”(comparative advantage)的概念，宣揚(yáng)“這個(gè)國(guó)家釀酒，那個(gè)國(guó)家就該專攻服裝制造”的差異化生存理論，問題在于他忽略了不可預(yù)期的變化。如果酒價(jià)暴跌，這個(gè)國(guó)家該怎么辦?17世紀(jì)，在美國(guó)的亞利桑那和新墨西哥兩個(gè)州，很多種族連同他們的文化都消失殆盡，因?yàn)樗麄兏驳霓r(nóng)作物過于單一，無(wú)法抵御環(huán)境的變化。

記住，最大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于自身:我們高估了自己的能力，低估了錯(cuò)誤的力量。任何在風(fēng)險(xiǎn)面前狂妄自大的企業(yè)，終將面臨“阿喀琉斯之踵”式的災(zāi)難。