我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀\\動(dòng)因和對(duì)策研究

摘要:隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加劇，跨國(guó)并購(gòu)已然成為國(guó)際直接投資的主要方式。面對(duì)外部需求急劇萎縮、國(guó)際貿(mào)易保護(hù)主義抬頭的嚴(yán)峻形勢(shì)，要加大對(duì)進(jìn)出口工作的支持力度，要支持各類有條件的企業(yè)對(duì)外投資和開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)，充分發(fā)揮大型企業(yè)在“走出去”中的骨干作用。本文概括了我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀并對(duì)制約因素進(jìn)行了分析，探討在并購(gòu)中我國(guó)企業(yè)存在的若干問(wèn)題，進(jìn)而提出了一系列相關(guān)對(duì)策。

關(guān)鍵詞:跨國(guó)并購(gòu);直接投資;品牌

Abstract:With the intensifies of transnational competition，Cross-border M A has become a major method of foreign direct investment，and playing an increasingly important role. The face of a sharp contraction in external demand，international trade protectionism of the grim situation，it is necessary to increase the import and export support for the work，and to support various types of enterprises qualified to carry out cross-border investment and mergers and acquisitions，and give full play to large enterprises in “going out”the role of the main force. This article summarizes the current status of China's cross-border mergers and acquisitions and the factors restricting the analysis to explore the question of its existence，the final response to make a few points.

Key Words:cross-border MA，direct investment，brand

中圖分類號(hào):F830.59 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1674-2265(2010)03-0013-05

一、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀及動(dòng)因

(一)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀

為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化潮流，納入全球生產(chǎn)體系，充分利用國(guó)內(nèi)國(guó)際兩種資源，尋求更大的發(fā)展空間，在獲得資源、開(kāi)拓市場(chǎng)、獲取技術(shù)、品牌建設(shè)等動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下，諸多中國(guó)企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的國(guó)際化戰(zhàn)略，并購(gòu)的頻次、金額、范圍等不斷擴(kuò)大，日益成為跨國(guó)并購(gòu)中活躍的主角。

1. 數(shù)量顯著增加，規(guī)模逐步擴(kuò)大。中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)近年來(lái)吸引了各界關(guān)注。2003年中國(guó)海外并購(gòu)為36億美元，從2003年到2007年五年間，投資增長(zhǎng)了10倍，2007年并購(gòu)規(guī)模達(dá)到中國(guó)GDP的0.8%，2008年并購(gòu)規(guī)模已達(dá)423億美元。

2. 交易分布地理特征明顯。發(fā)生海外并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)大多處于全球化程度較高的行業(yè)，如汽車(chē)、制藥、高科技、能源和基礎(chǔ)材料;而房地產(chǎn)、消費(fèi)品和零售行業(yè)則較少發(fā)生海外并購(gòu)。在交易的地理分布上，總體上并購(gòu)交易集中在亞洲，但由于中國(guó)自身礦產(chǎn)和能源資源供應(yīng)有限，對(duì)金屬、石油、天然氣等自然資源收購(gòu)則是在全世界范圍內(nèi)開(kāi)展的。一些行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)已開(kāi)始更積極尋求增長(zhǎng)和全球發(fā)展，并購(gòu)交易趨向于涉及全球多個(gè)地區(qū)和多個(gè)行業(yè)。

3. 業(yè)績(jī)表現(xiàn)喜憂參半。中國(guó)企業(yè)近年完成的海外并購(gòu)交易在業(yè)績(jī)表現(xiàn)上不如西方企業(yè)。按照價(jià)值創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)，以交易宣布前后的股價(jià)變動(dòng)即交易增加值和成交價(jià)格過(guò)高的比例來(lái)衡量，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)業(yè)績(jī)低于市場(chǎng)平均水平。如2007年11月，中國(guó)平安已累計(jì)向富通集團(tuán)投資人民幣238.7億元，由于該集團(tuán)股價(jià)大幅下挫，進(jìn)而連累中國(guó)平安這筆投資的價(jià)值縮水了逾95%。2008年末，由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的金融風(fēng)暴席卷全球主要經(jīng)濟(jì)體，危機(jī)已經(jīng)擴(kuò)散至實(shí)體經(jīng)濟(jì)，其中汽車(chē)業(yè)已成為受影響最大的行業(yè)之一。美國(guó)三大汽車(chē)公司銷(xiāo)售大幅下滑，無(wú)一幸免地陷入了困境，就連一向凱歌高奏的豐田汽車(chē)也遇到了巨大挑戰(zhàn)，對(duì)未來(lái)發(fā)展表示出了前所未有的謹(jǐn)慎，國(guó)際市場(chǎng)資產(chǎn)價(jià)格短短數(shù)月已經(jīng)出現(xiàn)大幅縮水。這一切似乎都讓羽翼漸豐的中國(guó)汽車(chē)企業(yè)充滿了完成驚天交易的遐想和憧憬，而同時(shí)過(guò)去遭受挫折的經(jīng)歷卻似乎又令其舉步不前。吉利成功收購(gòu)了澳大利亞自動(dòng)變速器公司(DSI)，強(qiáng)化了吉利公司自動(dòng)變速器的研發(fā)與生產(chǎn)能力，為吉利的進(jìn)一步發(fā)展提供了牢固的技術(shù)支撐，這對(duì)于公司未來(lái)自主創(chuàng)新劃上了一個(gè)新臺(tái)階。

4. 并購(gòu)主體結(jié)構(gòu)多元化。從并購(gòu)行業(yè)來(lái)看，以金融、能源行業(yè)為主，以IT、機(jī)械行業(yè)為輔。從并購(gòu)金額來(lái)看，從600萬(wàn)歐元到53億美元不等。雖然各級(jí)政府部門(mén)在中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中發(fā)揮了較大的影響力，但迄今為止，參與跨國(guó)并購(gòu)的主體基本上全為企業(yè)，包括國(guó)有股份合作制以及私營(yíng)等各種類型的企業(yè)，并且是以國(guó)有企業(yè)為主。近幾年并購(gòu)主要集中在第二產(chǎn)業(yè)，這與我國(guó)國(guó)有企業(yè)的規(guī)模較大與第二產(chǎn)業(yè)較強(qiáng)是正相關(guān)的，說(shuō)明我國(guó)走出去的是在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)比較大的企業(yè)。同時(shí)，橫向并購(gòu)的比重占96%，絕大部分并購(gòu)都在堅(jiān)持關(guān)聯(lián)并購(gòu)的原則，雙方企業(yè)知識(shí)至少是在業(yè)務(wù)方面有較大的重合，從而增加了企業(yè)先驗(yàn)知識(shí)與轉(zhuǎn)移知識(shí)的相關(guān)性，對(duì)知識(shí)的轉(zhuǎn)移與并購(gòu)整合有促進(jìn)作用。

近年來(lái)另一個(gè)顯著變化是民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)開(kāi)始活躍，并產(chǎn)生了一批有較大影響的案例。著名的除了萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)聯(lián)合工業(yè)公司外，還有華立集團(tuán)收購(gòu)菲利普半導(dǎo)體公司之CDMA手機(jī)分部等，民營(yíng)企業(yè)已成為中國(guó)企業(yè)參與跨國(guó)并購(gòu)的一股主要力量。

(二)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因

1. 全球競(jìng)爭(zhēng)壓力的驅(qū)動(dòng)。全球化的壓力迫使越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)展開(kāi)海外大規(guī)模并購(gòu)，打造全球競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。隨著中國(guó)加入WTO，國(guó)家開(kāi)放程度越來(lái)越高，跨國(guó)公司長(zhǎng)驅(qū)直入，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為跨國(guó)公司之間競(jìng)爭(zhēng)的主要“戰(zhàn)場(chǎng)”。近年來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國(guó)本土企業(yè)的實(shí)力迅速提升，但仍然有限。要想贏得未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中的一席之地，必須在盡可能短的時(shí)間內(nèi)壯大起來(lái)，迅速打造一個(gè)能夠與大型跨國(guó)公司正面競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)。這也是中國(guó)企業(yè)選擇大規(guī)模海外并購(gòu)，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)路程上實(shí)現(xiàn)跳躍性發(fā)展的一個(gè)主要?jiǎng)訖C(jī)。聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)就是希望通過(guò)一次性并購(gòu)壯大企業(yè)規(guī)模，使自身成為全球跨國(guó)公司，能與“戴爾”、“惠普”等國(guó)際知名品牌共舞。

2. 為獲得戰(zhàn)略性資產(chǎn)。所謂戰(zhàn)略性資產(chǎn)是指企業(yè)通過(guò)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、設(shè)施和系統(tǒng)效率及品牌資產(chǎn)方面投資積累起來(lái)的資源。這些所有權(quán)資產(chǎn)或多或少地都帶有東道國(guó)的本土化特征，不僅無(wú)法在其他市場(chǎng)獲得，而且開(kāi)發(fā)耗時(shí)。對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的對(duì)象進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)尋求的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，主要包括品牌、先進(jìn)技術(shù)和稀缺的自然資源。如2005年中石油以41.8億美元競(jìng)購(gòu)哈薩克斯坦PK石油公司成功，獲得該國(guó)境內(nèi)約700萬(wàn)噸原油年產(chǎn)量和大量石油儲(chǔ)備;而“中海油”以185億美元競(jìng)標(biāo)優(yōu)尼科石油公司雖然失敗，但其所體現(xiàn)出來(lái)的中國(guó)石油公司參與國(guó)際資源開(kāi)發(fā)的決心可見(jiàn)一斑。

品牌是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素之一，是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。在日益“全球化”和“一體化”的當(dāng)代國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，品牌運(yùn)營(yíng)是中國(guó)企業(yè)走向世界市場(chǎng)的“金鑰匙”。然而，我國(guó)雖有制造世界一流產(chǎn)品的能力，卻疏于創(chuàng)造和經(jīng)營(yíng)自己的品牌。因此，如何在國(guó)外建立自己的品牌影響，是中國(guó)企業(yè)在海外持續(xù)發(fā)展的重要因素。一般來(lái)講，企業(yè)的國(guó)際品牌策略有三種方式:為國(guó)外公司貼牌生產(chǎn)、自建品牌和通過(guò)并購(gòu)獲得東道國(guó)企業(yè)的品牌。我國(guó)目前多數(shù)企業(yè)以貼牌生產(chǎn)為主，兼顧在東道國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售少量的自有品牌產(chǎn)品以擴(kuò)大影響。隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)力的提高，很多企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到貼牌方式的缺點(diǎn)，并購(gòu)國(guó)外的知名品牌作為一種替代方式而受到關(guān)注。并購(gòu)不僅可以在短期內(nèi)讓企業(yè)獲得東道國(guó)品牌，而且通過(guò)宣傳并購(gòu)事件本身也可以擴(kuò)大公司影響。我國(guó)IT企業(yè)的排頭兵“聯(lián)想”，在以17.15億美元的高價(jià)收購(gòu)國(guó)際知名品牌IBM的PC業(yè)務(wù)后，大大提升了公司的形象和品牌知名度，推動(dòng)了產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的銷(xiāo)售。

除了獲得品牌以外，先進(jìn)技術(shù)也是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的另一個(gè)焦點(diǎn)。先進(jìn)的技術(shù)是企業(yè)保持旺盛生命力的靈丹妙藥，因此，各個(gè)企業(yè)對(duì)自身的技術(shù)訣竅都嚴(yán)守秘密。技術(shù)的不對(duì)稱分布以及出口許可制度，使得我國(guó)企業(yè)很難獲得國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)。因此，并購(gòu)就成為了技術(shù)轉(zhuǎn)移的重要手段。如“京東方”通過(guò)并購(gòu)韓國(guó)的液晶生產(chǎn)企業(yè)，直接獲得了第五代液晶生產(chǎn)技術(shù)，從而大大縮短了它與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)差距。

3. 為獲得快捷的國(guó)際擴(kuò)張通道。常見(jiàn)的國(guó)際化道路有國(guó)際貿(mào)易、OEM(貼牌生產(chǎn))和FDI三種方式，而FDI又可分為新建投資和跨國(guó)并購(gòu)，每一種方式各具優(yōu)劣。國(guó)際貿(mào)易方式優(yōu)點(diǎn)在于操作簡(jiǎn)便，但易遭到其他國(guó)家貿(mào)易壁壘的狙擊。給國(guó)外廠商做OEM投資較少，銷(xiāo)售渠道穩(wěn)定，但由于市場(chǎng)為人控制，競(jìng)爭(zhēng)激烈，所以利潤(rùn)率很低。在國(guó)外新建投資雖然可以繞過(guò)貿(mào)易壁壘，享受投資的優(yōu)惠政策，但也存在著兩個(gè)缺點(diǎn)，一是不熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)情況，投資風(fēng)險(xiǎn)較大;二是在國(guó)外建立自己的營(yíng)銷(xiāo)渠道和品牌耗時(shí)較長(zhǎng)，且成本高昂。相比而言，跨國(guó)并購(gòu)提供了一條快捷的國(guó)際化道路，具有三個(gè)突出的優(yōu)點(diǎn):首先，繞過(guò)了關(guān)稅和其他貿(mào)易壁壘，使本公司產(chǎn)品通過(guò)內(nèi)部交易進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)。其次，是跨國(guó)并購(gòu)繼承了東道國(guó)企業(yè)原有的人力資源、客戶資源和商譽(yù)，節(jié)省了市場(chǎng)推廣的時(shí)間和成本。另外，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)能夠充分發(fā)揮企業(yè)合理避稅的作用。因此，跨國(guó)并購(gòu)也就成為企業(yè)利潤(rùn)在國(guó)際間轉(zhuǎn)移的重要通道。正是基于上述獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，跨國(guó)并購(gòu)開(kāi)始成為中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)的重要途徑。如“TCL”并購(gòu)“阿爾卡特”的手機(jī)業(yè)務(wù)，不僅獲得了其所有的相關(guān)技術(shù)和整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，還獲得了其品牌和在歐洲的市場(chǎng)渠道，為T(mén)CL打入歐洲市場(chǎng)鋪平了道路。從以上分析可以看出，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)既有其客觀背景，又有其內(nèi)在動(dòng)因，是全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的一種表現(xiàn)和必然結(jié)果。隨著國(guó)內(nèi)有利條件的繼續(xù)發(fā)展，特別是政策支持、融資渠道、評(píng)估服務(wù)等進(jìn)一步完善及跨國(guó)管理和并購(gòu)人才的成長(zhǎng)，在未來(lái)幾年內(nèi)，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)還將會(huì)有跨越式發(fā)展。

二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程中存在的問(wèn)題

(一)選擇目標(biāo)企業(yè)存在困難

1. 沒(méi)有清晰完備的自身發(fā)展戰(zhàn)略和明確的目標(biāo)企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)。世界銀行的報(bào)告顯示，三分之一的中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資存在虧損，肇因之一即事前缺乏系統(tǒng)縝密的全盤(pán)戰(zhàn)略，盲目為了國(guó)際化而進(jìn)行并購(gòu)。很多企業(yè)既未明察市場(chǎng)變化，審視自身資源及弱點(diǎn)，制定適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，又未根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定詳細(xì)目標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)，如償債能力、周轉(zhuǎn)能力、盈利能力等。

2. 對(duì)目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政治、法律政策不熟悉導(dǎo)致并購(gòu)受阻。首先，經(jīng)濟(jì)斗爭(zhēng)是政治斗爭(zhēng)的表現(xiàn)形式之一，兩國(guó)間是否存在重大政治利益關(guān)系顯得尤為重要。如果與相關(guān)政府方面溝通不利，原本“簡(jiǎn)單”的外購(gòu)交易被附加上政治、外交等各種復(fù)雜因素，隨時(shí)有可能招致大麻煩。中海油收購(gòu)美國(guó)加州聯(lián)合石油公司，由于美國(guó)國(guó)會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)而最終流產(chǎn);海爾放棄競(jìng)購(gòu)美泰等就是明證。此外，許多中國(guó)企業(yè)進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)時(shí)，由于對(duì)當(dāng)?shù)胤芍贫劝ㄖR(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、環(huán)境及勞動(dòng)保護(hù)等制度的疏忽和陌生，而遭致法律麻煩。聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶承認(rèn)，聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)百密一疏，沒(méi)料到會(huì)受到美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)(CFIUS)對(duì)該收購(gòu)的審查。盡管最終安全通過(guò)審查，但其過(guò)程驚心動(dòng)魄。

3. 不能正確評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值。目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值高低直接影響到并購(gòu)后企業(yè)的盈利狀況。若缺乏科學(xué)有效的評(píng)估程序和標(biāo)準(zhǔn)，往往使被并購(gòu)方的評(píng)估值過(guò)高從而使并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。跨國(guó)并購(gòu)一定要注意全球產(chǎn)業(yè)重組和市場(chǎng)供求背景，一些企業(yè)擁有的產(chǎn)品和技術(shù)，或許曾經(jīng)輝煌，或許依然在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上吃香，但只有放在全球市場(chǎng)里評(píng)估，才能避免到手的工藝或技術(shù)即成“日薄西山”的窘境。

(二)人才問(wèn)題

人才問(wèn)題，是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)難題。我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)，由于涉及金額巨大，風(fēng)險(xiǎn)極高，因此，更需要一個(gè)精通國(guó)際并購(gòu)業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作。然而人才問(wèn)題是我國(guó)企業(yè)走向世界所面臨的最大瓶頸。由于缺乏具有國(guó)際貿(mào)易、投資、金融等方面的專業(yè)知識(shí)和技能的人才，往往過(guò)于依賴國(guó)外的銀行、律師和一些國(guó)外中介機(jī)構(gòu)，這不僅影響到我國(guó)企業(yè)的正確、及時(shí)、科學(xué)的決策，有時(shí)候還會(huì)因合同缺陷等原因上當(dāng)受騙，從而影響企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。由于缺乏高素質(zhì)的專業(yè)人才，我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)很多以失敗告終。除了具有以上知識(shí)外，跨國(guó)并購(gòu)人才還必須通曉國(guó)際慣例和規(guī)則，熟悉母國(guó)和目標(biāo)國(guó)的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、人文和社會(huì)環(huán)境，具有當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)。中國(guó)企業(yè)在歐洲市場(chǎng)失敗的重要原因之一，就是主要的管理人員來(lái)自國(guó)內(nèi)，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)行情和勞工不甚了解。TCL集團(tuán)宣布并購(gòu)法國(guó)湯姆遜后才開(kāi)始大規(guī)模招聘有國(guó)際化背景的中高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理和研發(fā)人才，充分說(shuō)明TCL跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理人才匱乏，臨時(shí)抱佛腳，總是來(lái)得太遲，使企業(yè)在并購(gòu)的前期調(diào)研、并購(gòu)實(shí)施及后期的整合方面困難重重，從而使并購(gòu)變得盲目，并購(gòu)效果不理想。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)并購(gòu)僅僅是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的第一步。對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，如何在并購(gòu)后做到真正消化吸收以獲得“雙贏”則是并購(gòu)企業(yè)面臨的更為重要的實(shí)際問(wèn)題。企業(yè)并購(gòu)后，并購(gòu)企業(yè)由于缺乏有管理跨國(guó)公司經(jīng)驗(yàn)的人才，往往導(dǎo)致并購(gòu)效果大打折扣。

(三)融資問(wèn)題

跨國(guó)并購(gòu)所需資金金額巨大，動(dòng)輒需要幾千萬(wàn)甚至上億美元，如果沒(méi)有完善的金融機(jī)構(gòu)的支持很難成功。但是目前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的融資信貸還受到諸如國(guó)內(nèi)貸款額度與特定外匯額度的限制，不僅使海外并購(gòu)的企業(yè)的國(guó)內(nèi)融資能力受到限制，而且還會(huì)使“走出去”的企業(yè)不能充分發(fā)揮國(guó)內(nèi)力量，對(duì)境外投資項(xiàng)目給予強(qiáng)有利的支持。在境外融資方面，雖然有些企業(yè)已經(jīng)具有股票境外上市或者發(fā)行債券的條件，但卻常常由于額度與審批限制，錯(cuò)失并購(gòu)良機(jī)。與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)在對(duì)外投資的金融支持政策體系方面還有缺陷和不足。

1. 國(guó)內(nèi)融資限制較多。我國(guó)企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)在金融信貸方面受到國(guó)內(nèi)貸款額度與特定外匯額度等很多的限制。

2. 境外融資管制較嚴(yán)。為了有效打擊非法資本流動(dòng)，2005年初國(guó)家外匯管理局發(fā)布了《關(guān)于完善并購(gòu)?fù)鈪R管理有關(guān)問(wèn)題的通知》和《關(guān)于境內(nèi)居民個(gè)人境外投資登記及外資并購(gòu)?fù)鈪R登記有關(guān)問(wèn)題的通知》，但在另一方面，可能有礙于私營(yíng)企業(yè)海外投資和融資，甚至錯(cuò)失良好的跨國(guó)并購(gòu)機(jī)遇。

(四)并購(gòu)后的整合問(wèn)題

1. 整合難度大。目前，被中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的海外企業(yè)在交易前大都已傷痕累累，如TCL公司購(gòu)入的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)在交易前分別出現(xiàn)了高額虧損，IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)僅在2003年的虧損就足以抵消聯(lián)想兩年的全部利潤(rùn)。這樣的企業(yè)在收購(gòu)后需要注入大量資金進(jìn)行整合。企業(yè)并購(gòu)并不是兩個(gè)企業(yè)生產(chǎn)要素的簡(jiǎn)單相加，而是必須通過(guò)有效地整合形成一個(gè)有機(jī)的整體。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中最關(guān)鍵、風(fēng)險(xiǎn)最大的危險(xiǎn)期也是并購(gòu)整合期。它不僅涉及到企業(yè)全球戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)，且涉及到人才國(guó)際化以及企業(yè)文化等多方面整合。由于跨國(guó)并購(gòu)涉及到不同社會(huì)制度、文化習(xí)俗，不同類型的企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)各不相同，因而整合策略實(shí)施的重點(diǎn)也有所不同。在眾多的跨國(guó)并購(gòu)案例中，并購(gòu)金額也越來(lái)越大，但對(duì)并購(gòu)效果的統(tǒng)計(jì)并不樂(lè)觀。美國(guó)著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，只有20%的并購(gòu)案例能實(shí)現(xiàn)最初的設(shè)想，大部分并購(gòu)都以失敗告終，其主要原因在于并購(gòu)后的整合不力。中國(guó)企業(yè)因跨國(guó)經(jīng)營(yíng)歷史短暫，不僅對(duì)跨國(guó)并購(gòu)后的整合缺乏經(jīng)驗(yàn)，而且對(duì)跨國(guó)并購(gòu)后的整合往往認(rèn)識(shí)不足，因此造成跨國(guó)并購(gòu)后的失敗。TCL收購(gòu)阿爾卡特以來(lái)，因?yàn)槠湔戏绞降牟划?dāng)，使一些主要職位多由TCL人員來(lái)?yè)?dān)任，在阿爾卡特內(nèi)執(zhí)行原先自己的薪酬方式與銷(xiāo)售模式，使得許多原阿爾卡特的管理者及職員不能接受，紛紛辭職，從而引發(fā)了離職風(fēng)波。很難想象一個(gè)留不住人才的整合如何能夠利用被整合的企業(yè)的研發(fā)優(yōu)勢(shì)與銷(xiāo)售渠道，而取得整合目標(biāo)。

2. 企業(yè)文化的差異。跨國(guó)并購(gòu)中出現(xiàn)的國(guó)家文化和企業(yè)文化的差異是十分巨大的。西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度的建立和完善，而中國(guó)人的傳統(tǒng)管理思維卻是以人治為主。在人事制度方面，中國(guó)人比較注重德才兼?zhèn)洹⑷穗H關(guān)系等，而西方則把經(jīng)營(yíng)管理能力放在第一位。許多參與并購(gòu)的企業(yè)高級(jí)經(jīng)理均認(rèn)為“人和文化的差異是并購(gòu)失敗的最重要的原因”。當(dāng)從前獨(dú)立的二個(gè)或多個(gè)企業(yè)的員工開(kāi)始在一起工作，價(jià)值觀、期望、偏好等截然不同的企業(yè)文化，可避免地要發(fā)生碰撞，引起摩擦，使并購(gòu)步履維艱。明基的后臺(tái)掌控者施振榮也表示，不同國(guó)家間的文化沖擊成為導(dǎo)致明基并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)失敗的主因。

3. 缺乏國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后一般由國(guó)際企業(yè)演化為跨國(guó)公司，需要高層領(lǐng)導(dǎo)有管理國(guó)際品牌的能力及處理好經(jīng)理與員工利益的能力。目前來(lái)看，中國(guó)企業(yè)還缺乏管理品牌的能力。此外，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后在人力資源、內(nèi)部管理方面缺乏創(chuàng)新。從整體角度而言，收購(gòu)會(huì)讓被并購(gòu)企業(yè)的老員工經(jīng)歷角色模糊感增加、信任水平下降、自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)等狀況。如果中國(guó)企業(yè)管理層在原有的企業(yè)文化上沒(méi)有創(chuàng)新，那么這些老員工的觀念就難以改變，容易出現(xiàn)人才流失或引起被購(gòu)企業(yè)的混亂與動(dòng)蕩，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，使并購(gòu)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。上述TCL所面臨的窘境也有這方面的因素。

4. 收購(gòu)后的技術(shù)不適用。一直以來(lái)中國(guó)企業(yè)對(duì)技術(shù)的重視和創(chuàng)造專利的能力不夠，在技術(shù)商品化上我們可通過(guò)快速的模仿轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，但在核心技術(shù)和技術(shù)管理上有較大差距，并購(gòu)后在技術(shù)與產(chǎn)品上的賭博是并購(gòu)中最大的風(fēng)險(xiǎn)。如TCL和湯姆遜結(jié)合的例子，盡管湯姆遜在技術(shù)研發(fā)的深度和研發(fā)流程的規(guī)范性上令人滿意，但在產(chǎn)品轉(zhuǎn)化上存在著很大問(wèn)題。TCL在收購(gòu)湯姆遜后發(fā)現(xiàn)由于放棄了平板液晶電視技術(shù)的開(kāi)發(fā)，湯姆遜產(chǎn)品落伍了。

三、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)采取的對(duì)策

(一)選擇恰當(dāng)?shù)牟①?gòu)目標(biāo)

1. 海外投資前，要正確評(píng)估產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)周期及趨勢(shì)，在此基礎(chǔ)上形成戰(zhàn)略，再確定投資區(qū)域與目標(biāo)。企業(yè)要正確評(píng)估自身實(shí)力，避免為收購(gòu)過(guò)度透支。

首先，充分了解目標(biāo)公司所在的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境以及風(fēng)俗文化環(huán)境，仔細(xì)分析目標(biāo)公司的客觀環(huán)境因素，包括目標(biāo)公司的地理位置、設(shè)施條件、勞動(dòng)力成本等。其次，根據(jù)投資所在國(guó)的特定稅收優(yōu)惠項(xiàng)目或地區(qū)進(jìn)行目標(biāo)公司的選擇。選擇對(duì)公司有優(yōu)惠的地方將有利于企業(yè)的盈利，不同的選擇可能導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的成敗。三一重工在德投資建廠選址德國(guó)科隆主要就是考慮到此因素。再次，分析目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)范圍與本公司是否相似或互補(bǔ):目標(biāo)公司的規(guī)模大小是否適。中鋼集團(tuán)正式完成了對(duì)澳大利亞礦企中西部公司的收購(gòu)。目前中鋼對(duì)中西部公司的控股股份超過(guò)90%，中鋼并購(gòu)看中的就是上游資源。對(duì)上游資源的話語(yǔ)權(quán)將有利于公司未來(lái)的發(fā)展。

2. 聘請(qǐng)專門(mén)機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，合理定價(jià)。根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告、市場(chǎng)分析、品牌和配送網(wǎng)絡(luò)等情況，對(duì)目標(biāo)企業(yè)合理定價(jià)。萬(wàn)向集團(tuán)是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中做得比較成功的一例，強(qiáng)調(diào)評(píng)估是收購(gòu)的著力點(diǎn)。

為制定正確的并購(gòu)戰(zhàn)略和策略，在并購(gòu)前應(yīng)進(jìn)行詳盡的盡職調(diào)查。主要對(duì)目標(biāo)公司的資產(chǎn)和負(fù)債情況，經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)情況，法律關(guān)系以及目標(biāo)企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)和潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的一系列調(diào)查。這些調(diào)查通常委托律師、會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)分析師等獨(dú)立的專業(yè)人士進(jìn)行，從而決定是否實(shí)施收購(gòu)。吉利并購(gòu)澳洲D(zhuǎn)SI就是聘用普華永道進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，控制風(fēng)險(xiǎn)。

(二)文化整合

1. 要充分了解擬并購(gòu)目標(biāo)潛在的文化差異和沖突，包括收集目標(biāo)企業(yè)的文化信息及挖掘隱藏其背后的組織哲學(xué)、價(jià)值觀等隱性文化和目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的主導(dǎo)文化。

2. 由高層主管、律師、財(cái)務(wù)分析家、文化小組進(jìn)行多角度、全方位評(píng)價(jià)分析。結(jié)合兩個(gè)企業(yè)所在國(guó)的文化，注重對(duì)兩家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和中高層主管的價(jià)值觀、管理風(fēng)格及員工的行為準(zhǔn)則進(jìn)行對(duì)比，發(fā)掘可能發(fā)生的顯性沖突與潛在沖突。

3. 公司高層、整合團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)和新經(jīng)理一起制定整合計(jì)劃和溝通計(jì)劃，包括時(shí)間表和具體操作方案，建立工作項(xiàng)目，讓兩家公司的員工一起實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。

(三)提高跨國(guó)企業(yè)管理能力

1. 品牌管理。并購(gòu)后的品牌管理需要根據(jù)并購(gòu)過(guò)來(lái)的品牌的不同現(xiàn)狀、該品牌的歷史狀況以及自身公司目前的品牌現(xiàn)狀采用不同的策略，分為采用雙品牌制度、采用謹(jǐn)慎的過(guò)渡性品牌策略以及放棄收購(gòu)過(guò)來(lái)的沒(méi)落品牌等。中國(guó)的企業(yè)家普遍缺乏國(guó)際化品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)和國(guó)家化的視野及思維眼界，有必要聘請(qǐng)跨國(guó)性的品牌經(jīng)營(yíng)人才。為保證國(guó)際化的成功，聯(lián)想聘請(qǐng)了IBM、戴爾的高層當(dāng)CEO，實(shí)際上這也是把品牌國(guó)際化的責(zé)任交給這些“空降兵”，可謂是一個(gè)有益嘗試。

2. 人力資源管理。并購(gòu)后留住人才、穩(wěn)定人才是人力資源整合管理的首要問(wèn)題。在并購(gòu)?fù)瓿珊蟛灰庇谡{(diào)整，而要經(jīng)過(guò)一段熟悉和了解，根據(jù)職工的實(shí)際能力和水平，再定機(jī)構(gòu)、定崗位、定人員，并通過(guò)考核，使他們適才適所。另外，要用好當(dāng)?shù)氐目偨?jīng)理和管理人員。上工申貝的做法是讓當(dāng)?shù)毓蛦T參與管理，發(fā)揮他們的積極性，如財(cái)務(wù)總管、技術(shù)總管都是原來(lái)的人，而上工申貝派去的只有兩位管理人員，正是這些職業(yè)經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)了上工申貝的戰(zhàn)略意圖。

(四)發(fā)揮政府部門(mén)在海外并購(gòu)中的作用

1. 為企業(yè)海外并購(gòu)創(chuàng)造必要的法律環(huán)境。要加快建立起與企業(yè)對(duì)外投資有關(guān)的法律法規(guī)體系，逐步完善企業(yè)海外并購(gòu)的通報(bào)、管理、統(tǒng)計(jì)體系。在多雙邊場(chǎng)合，加快商簽雙邊投資保護(hù)協(xié)定，把保護(hù)我國(guó)對(duì)外投資企業(yè)的利益納入簽署雙邊投資保護(hù)的議題。

2. 加快建立和完善國(guó)內(nèi)中介服務(wù)體系。海外并購(gòu)過(guò)程中需要大量的市場(chǎng)、政策法規(guī)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面的信息，中國(guó)企業(yè)自身的信息系統(tǒng)尚不健全，海外并購(gòu)多依賴于收費(fèi)高昂的國(guó)外中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，這大大增加了海外并購(gòu)的成本。為此，我們需要積極培育金融、法律、會(huì)計(jì)、咨詢等市場(chǎng)中介組織，尤其是要盡快形成一批在國(guó)際上具有一定聲譽(yù)的、高水平的中介機(jī)構(gòu)組織。政府和駐外機(jī)構(gòu)可利用各種資源，為國(guó)內(nèi)企業(yè)尋求境外合作伙伴搭建信息平臺(tái)。

3. 融資支持。國(guó)家應(yīng)重視通過(guò)提供信貸以增強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力，金融部門(mén)在加強(qiáng)和完善金融監(jiān)管體制的基礎(chǔ)上，要根據(jù)不同行業(yè)特征，采取不同的資產(chǎn)評(píng)估方法，根據(jù)具體的項(xiàng)目，進(jìn)行科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)收益評(píng)估，并建立一套企業(yè)的誠(chéng)信體系。

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(特約編輯 張 勇)