現代學校管理新思維

也許人們要問:“學校本來就是學習的地方，有必要再建設學習型組織嗎?”我們的回答是很有必要。因為此“學習”非彼“學習”。“學習型組織”的流行要歸功于美國麻省理工大學教授彼得·圣吉(Petter M.Senge)，他的作品《第五項修煉》一書提出了學習型組織的五大要素，即“五項修煉”，該學說的提出是組織理論領域里的一場革命，用圣吉的話說就是為人類找出了一條新路，該書于1992年獲世界商學院最高榮譽獎——開拓者獎，圣吉也被美國《商業周刊》推崇為當代最杰出的新管理大師之一。他分析1970年名列《財富》雜志“500強”排行榜的公司到八十年代有三分之一以上已銷聲匿跡的原因，讓我們看到了一種“大企業病”，其癥狀為:主管者自尊、惰性多了，與下屬主動溝通少了;部門之間封閉多了，交流少了;職工安全感多了，憂患減少了……大企業好比大船，水深不怕，水淺比小船先觸礁。結論是什么?未來最成功的企業(單位)將會是學習型組織，因為未來唯一持久的優勢是你有能力比你的競爭對手學習得更快。

面對殘酷而無序的生源、師源競爭，面對大面積擴招和大規模引進教師，使生源、師源質量明顯下降，面對全面實施素質教育和升學質量期望值的不斷攀升的矛盾等系列問題，我們要怎樣才能引領學生、教師和學校健康發展呢?近幾年我們通過建設學習型組織的實踐與探索，找到了一些解決問題的辦法，有一些體會與感悟。本文愿結合學習型組織的概念、學習型組織的五項修煉、學習型組織的特征及告訴型組織與學習型組織特征比較與各位同仁一起交流、探討，希望得到大家的指正。

什么是“學習型組織”

“學習型組織”所指的“學習”不同于我們一般所理解的學習。在日常用語中，學習主要指吸收知識，或者是獲得信息，然而，這與真正的學習還有較大一段距離。“真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學習，我們重新創造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認知這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創造未來的能量。事實上，你我在心底里都渴望這種真正的學習，因為這種學習能創造出生命的真正價值。

那么，什么是“學習型組織”呢?彼得·圣吉在《第五項修煉——學習型組織的藝術與務實》一書中將其簡單概括為一句話，“學習型組織”是“能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。”它的真諦還應該是能讓成員體驗到工作中的生命意義，并通過學習能創造自我，擴展創造未來能量的組織。顯然，在這樣一種組織中，工作已不再是人們單純謀生的手段，而是一種目的，工作的意義在于追求自己的內在價值。通過工作，人們體會人生，不斷學習，自我否定，自我創新，探求生命的真正意義。這一切美麗的界定正是吸引我們創建學習型組織的緣由。當然，要真正把組織建成一個“學習型組織”難度非常大，必須要有勇氣、信心與決心。要像圣吉所指出的，要有“修煉”的決心，這也正是圣吉為什么把他寫的關于“學習型組織”的專著定名為《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》的原因。

何為“學習型組織”的五項修煉

為了將組織建成“學習型組織”，圣吉提出了“學習型組織”的五項修煉。

1.自我超越。自我超越是學習如何擴展個人的能力，創造出我們想要的結果，并且營造一種組織環境，鼓勵所有的成員自我發展，實現自己選擇的目標和愿景。自我超越蘊涵兩方面的意思:首先是愿景，不斷理清到底什么對我們是最重要的;其次是現實，不斷學習，更清楚地看清目前的真實情況。愿景與現實的差距會使人產生創造性的張力，自我超越的精義便是學習如何在生命中產生延續這種創造性張力。對高度自我超越的人來說，愿景是一種召喚，一種驅使自己向前的使命，而不僅僅是一個美好的構想;他們知道自己正投身于一個自己有能力影響，但無法獨立控制的創造過程。

實現自我超越，將使組織與個人之間的關系發生革命性的變化，在“學習型組織”中，組織成員的發展不再是達成組織目的的手段，組織與成員之間的關系是盟約而不是契約。這種盟約關系是和諧、優美與均衡的。但由于每個人對自己的能力上限往往都估計不足，我們就要努力培養組織成員自我挑戰的胸懷，確認可以達到的目標，并全力以赴，專心致志;克服情緒性退縮反應，作出適當的反省、調整和修正。

2.改善心智模式。心智模式簡單地說就是我們每個人理解與看待周圍世界的思維模式，這種模式是在長期的生活、工作和學習中形成的，是以一個人的價值觀與世界觀為基礎的。

心智模式是隱藏著的，但它卻實實在在地影響我們如何認識周圍世界及如何采取行動。阿吉瑞斯說:“雖然人們的行為未必總是與他們所擁護的理論(他們所說的)一致，但他們的行為必定與其所使用的理論(他們的心智模式)一致，心智模式無所謂對與錯，問題在于人們不了解它是一種簡化了的假設，它隱藏在人們心中不易被人察覺和檢視。比如:我們通常認為組織做出的決策基本上是暗箱操作的結果，所以即使某一決策真正是公開做出的，人們也同樣會認為它是暗箱操作的結果。因為我們的心智模式實際上已經認同決策是暗箱操作的。

傳統的組織與“學習型組織”的區別在于，“傳統組織的信條是管理、組織與控制，學習型組織的信條是愿景、價值觀與心智模式。健康的組織是一個能夠以整體的方式把人們匯集起來，為現在所面對的任何狀況，發展出最完善的心智模式的單位。

心智模式對組織創新具有重要意義。組織在變革中經常遇到各種各樣的阻力。有時，即使某項改革得到了組織成員的普遍贊同，也會困難重重，其原因就在于某些新事物與人們原有的心智模式相抵觸。因此，檢視和改善心智模式，有助于組織發現一些我們自身并未覺察，但卻實實在在地影響我們對周圍世界看法的思維模式，有助于組織實現真正的變革。

比如學校為了將“重教”轉為“重學”，特別強調“還給學生自主學習的時間與空間”，規定早、晚自習一律不得講課，一堂課教師講授時間不得超過25分鐘，語文、英語每周必須有一堂必修課在閱覽室由學生自主學習，剛出臺時反對之聲四起，而且越是優秀教師越反對，但組織的堅持改變了師生固有的心智模式，讓學校的課堂真正成了孩子們成長的天堂，輕松美麗而高效。

3.建立共同愿景。愿景不是一個想法，而是存在于人們心中的一種令人深受感召的力量。個人愿景的力量源自一個人對愿景的深度關切，而共同愿景的力量則源自人們對愿景的共同關切。事實上，人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內心渴望能夠歸屬一項重要的事業或使命。如果沒有共同愿景，就不會有“學習型組織”。如果沒有一個拉力把人們拉向真正想要實現的目標，那么，組織便只能維持現狀，甚至倒退。

建立個人愿景是創造共同愿景的重要基礎。在建立共同愿景的過程中，我們必須放棄愿景總是由高層宣示，或者它來自組織制度化建設過程的傳統觀念。“盡管愿景令人振奮，但建立共同愿景的過程卻未必都是這么迷人的。善于建立共同愿景的管理者，是以日常用語談論這個過程，與日常生活交織在一起的。”我們學校師生共享的愿景是“在民主的空氣中，賞識的目光里，以亮劍精神和創新思維建設學習型、和諧型組織，以優雅的風度、健康的身心共享家一樣的幸福。”

4.團體學習。團體學習是轉換對話模式及集體思考的技巧，它使群體的能力遠遠超過個人才能的總和，團體學習的修煉要求我們必須精于運用“深度會談”與“討論”。這是兩種不同的團體交談方式。“深度會談”要求大家在自由且富有創造性地探討復雜而重要的議題時，用心聆聽他人的觀點，暫不發表不同的意見。“討論”則鼓勵大家提出不同的看法，并為自己的觀點辯護。另外，團體學習還要求我們摒棄與上述兩種建設性的交談相反的“習慣性防衛”，它常常阻礙我們的學習。

需要強調的是，“討論”時，人們總是希望自己的觀點勝過別人。然而，比取勝更為重要的是前后一致及追求真相。“深度會談”的目的是要超越任何個人的見解，而非贏得對話;如果“深度會談”進行得好，那么，人人都會是贏家。因此，要學會欣賞不同意見，發展更高層次的共識。

學校集體備課的成敗是擴招后學校教育教學質量保障的關鍵，一般的做法是讓備課組長等資深教師主備、主講，其余教師聽后統一教案上課，缺乏交流與碰撞，這種單向指導有作用但不可靠也很難持續提高。我們讓全體教師都認真備課，一人主講，但每人必須發言并提出不同見解，大家討論、爭辯、分享，從而使每次備課水平都高于組內所有成員單人備課水平，使提高質量有了堅實保證。

5.系統思考。系統思考是“看見整體”的一項修煉。它是一個架構，能讓我們看見相互關聯而非孤立的事件，看見漸漸變化的形態而非瞬間即逝的一幕。系統思考要求組織成員應摒除僵化片面的思考方式，以整體性為視野，觀察事件發生的環境因素和互動關系，避免為了追求問題的迅速解決而忽略了問題的整體性。因此我們常說“大家好才是真的好”。這樣，我們在學校多鼓勵合作，少鼓勵競爭;多強調團隊協作，少強調個人單干。以學校每年高考綜合評估為例，過去常有這樣的現象，無論某年級高考成績再好，總有不同年級的教職工跳出來“挑刺”，使年級之間不夠團結。現在搞綜合評估，上一屆高三對下一屆高三有指導義務，并與年級組、備課組的考核掛鉤，再加上從不單獨評估個體而是評估集體，每個成員都不愿意拖組織的后腿，這樣的團隊很難不勝。

學習型組織的特征

1.組織成員擁有一個共同的愿景。組織的共同愿景來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。

2.組織由多個創造性個體組成。在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。

3.善于不斷學習。這是學習型組織的基本特征。所謂“善于不斷學習”主要有四點含義:一是強調終身學習;二是強調全員學習;三是強調全過程學習(強調邊學習邊準備，邊學習邊計劃，邊學習邊推行);四是強調“團體學習”。

4.地方主義的扁平式結構。傳統的組織是金字塔式的，學習型組織則是扁平的，上下相隔層次極少，最大可能將決策權下移，讓下層單位擁有充分的自決權，并對結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。比如學校的“值周制”，由一個值周領導帶領幾個值周成員，全員負責本周學校內的各種事務，值周領導就是執行校長，使很多問題得以迅速解決。

5.自主管理。這是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理，可由組織成員自己發現工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革進取的目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制訂對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評定總結。比如學校的“自主科研課題”，就是由教師或獨立或自行選擇合作伙伴和科研方向，在學校、縣、市、省立項，從而使學校教職工的科研水平得到迅速的提升。

6.組織的邊界將被重新界定。學習型組織邊界的界定，建立在組織要素與外部環境要素互動關系的基礎上，超越了傳統的根據職能或部門劃定的“法定”邊界。例如把學生和家長對教師的定期評價作為考核教師的重要依據，而不是像以前那樣僅僅作為參考。另外，學校教職工根據各自愛好組織了各種協會和沙龍，使各類教師之間的交流與合作更加廣泛而深入。

7.員工家庭與事業的平衡。學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰;支持每個員工充分的自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心盡力作為回報。我們要求學校的管理人員不僅要幫助教職工在事業上進步，更要關心教職工家庭生活的幸福，學校工會在教職員工生日時總會送去溫馨的祝福，在教職工生病住院時總會送去深切的安慰。

8.領導者的新角色。在學習型組織中，領導者是設計師、公仆和教師。學校的領導者應設計出學校的辦學理念和發展方向等;學校校長是教師的首席而不是工頭，教師不是打工仔而是主人，校長應該聽“愿景”的話，干指向“愿景”的工作。老板式校長領導的學校不可能有道德性，因其缺乏民主、平等、寬容與合作，就培養不出有道德性的人才;校長作為管理者和教育者，應該是協調學校人際關系的核心，應該是學校的精神領袖。

告訴型組織與學習型組織

在學習特征上的差異

人們把與學習型組織相對應的傳統的、具有權力等級的組織稱之為告訴型組織(Telling Organization)。我們可以通過這兩種組織在學習特征上的差異，進一步理解學習型組織的內涵。如下表所示(見附表):

“學習型組織”的本意，不是改變組織的性質或職能，只是在這些組織中必須樹立起終身學習的觀念，并從組織領導成員開始，就要帶領全體成員不斷學習新知識，創造新知識，運用新知識，把工作效率的提高、勞動生產率的提高，亦即生產力的提高建立在獲取新知識的基礎之上。在這樣的組織中，學習不是一種額外的負擔，不是可有可無的事，而是該組織實現組織任務的必要條件。學習同組織任務完全糅合在一起，離開學習就一事無成，放棄了學習就放棄了競爭取勝的機會。實踐“學習型組織”這一理論，將改變組織生活的全景，成功地運用這種理論，將使組織中不協調的人際關系得到改善，將使組織變得具有無限的生機，將挖掘出組織中成員的無限潛力，將改變人的生活，使人活出生命的真正意義。

學校近幾年通過建設“學習型組織”的實踐與探索，盤活了學校的人力資源，使管理者與教職工之間，教師與學生之間，學校與家庭及社會之間成了真正的合作伙伴，使學校不斷地向“學習型、節約型、和諧型、創新型”的組織發展，使學校的教育教學質量在不斷擴招的背景下，每年一個臺階，不停地攀升。“建設學習型組織”使我們在近幾年辦學觀念不斷更新，辦學條件進一步改善，辦學效益進一步提高，學校正朝著“平安校園、誠信校園、綠色校園、和諧校園、學習型校園”的方向良性發展。

(作者單位:四川簡陽中學)