績效工資的分配要傾聽不同的聲音

在學校績效工資方案出臺的過程中，基礎性績效工資部分因上級部門指導具體較好操作，可由學校制訂的獎勵性績效工資部分由于利益的驅動、認識的不同和方案本身的不合理往往會出現不同的聲音。如果不去認真傾聽這些不同的聲音，肯定會影響到教師的發展及學校正常工作的開展。要避免這種情況的發生，就要求我們善于傾聽不同甚至有些“刺耳”的聲音，擇善而從，在改變中不斷前進。

1.要傾聽不同年齡的人怎么說。教育部《關于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見》明確指出:“對有突出表現或做出突出貢獻的教師，視不同情況發放獎勵性績效工資。要根據績效考核結果，合理確定獎勵性績效工資分配等次，堅持向骨干教師和做出突出成績的教師傾斜，適當拉開分配差距。”意見中“有突出表現或做出突出貢獻的教師”和“骨干教師和做出突出成績的教師”無疑是針對全體教師而言，但在現實中，這部分教師往往集中在30~45歲這個年齡段。因此，獎勵性績效工資對于那些剛上崗的教師和45周歲以上的教師而言，往往會產生可望而不可即的想法，所以年輕教師往往會產生“反正我現在再怎么努力，得到獎勵性績效工資的可能性也是比較小的”心理，而中老年教師往往會覺得“我辛辛苦苦干了一輩子，到頭來卻因為年紀大，能力弱而無法獲得獎勵性績效工資”。首先，要認識到這種心理是正常的。作為教師中的相對“弱勢群體”，由于教學經驗的不足或年齡偏大精力不夠等因素，勢必使自己成為獎勵性績效工資分配中的“弱勢”。其次，要積極進行引導。比如，在獎勵性績效工資分配方案中適當設置針對“上崗五年內的教師”和“45周歲以上的教師”的發展項目，如“上崗五年內教師基本功競賽”或“優秀師徒”等獎項，讓年齡處于兩端的教師明白只要干得好，每個人都有機會獲得獎勵性績效工資。

2.要傾聽不同崗位的人怎么說。在學校管理工作中，除“班主任”工作崗位外，還有諸如“教研組長”“年級組長”和“中層領導”等崗位設置。受傳統觀念的影響，部分教師會認為同樣的獎勵性績效工資總額，如果崗位設置過多或崗位津貼過多，都會影響自己的獎勵性績效工資總額。針對這樣的訴求，管理者首先要做到“精兵簡政”，不能讓管理部門人員過多，造成“人浮于事”的局面。其次，在管理崗聘任上不僅要實現管理人員競爭上崗，而且還要做到“能上能下”，要打破以往“只上不下”的局面，讓管理層和被管理層流動起來。最后，崗位津貼的設定要有標準，不能任意拔高，比如可以參照班主任的工作津貼設置。

3.要傾聽不同境況的人怎么說。教育部《關于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見》明確指出:“在分配中堅持多勞多得，優績優酬，重點向一線教師、骨干教師和做出突出成績的其他工作人員傾斜。”在學校發展的過程中，往往有一些教師會因為身體原因、家庭變故等因素使之不能繼續在一線工作，學校出于各方面考慮把他們安排在后勤、教輔等工作崗位。比如，我校有一位英語教師，因幾年前任三個班的英語課而過度疲勞，造成喉嚨嘶啞，聲帶小結，經治療后仍然不能多說話，學校將其安排在學生閱覽室工作。對于這樣一些境況的人，可能他們本人也有想成為“骨干教師”或“做出突出成績的工作人員”的愿望，但現實已不太可能。這部分雖然比較少，但處理適當也能激發他們的工作熱情。比如在制訂獎勵性績效工資分配方案時，要針對不同群體設置項目，比如針對學生閱覽室的工作性質，可設置“學生滿意度”獎，讓這個崗位的教師接受學生的評價，達到一定標準滿意度的教師均可獲該獎項。再比如，工會、團支部等組織可以充分發揮主觀能動性，以節前慰問、精神鼓勵等形式開展人文性關懷，讓教師體會到在剛性制度下的柔性一面。

作為一項對傳統評價制度的改革，在分配方案的制訂中出現不同的聲音都是正常的。對于不同的聲音要有一定的標準去判斷，這個標準就是三個“有利于”:是否有利于學生的長遠發展、是否有利于教師的專業發展和是否有利于學校的可持續發展。如果僅為一己之利，這樣的“聲音”一定要進行引導，切不可出現因為自己拿不到獎勵性績效工作的部分項目，就堅持反對此項目的設置。

(作者單位:江蘇溧陽市實驗小學)