關于商業銀行業績評價體系的思考

近年來，商業銀行的業績評價體系正逐步走出傳統的財務報告分析模式，向綜合性、全面性的評價體系邁進，開始引入質量、效率、發展能力、戰略等多項指標，從而能夠較為全面地評價銀行的經營業績。但是，面臨不斷變化的外部環境和日趨激烈的市場競爭，商業銀行的業績評價體系還不能適應新的形勢，因此需要建立全新的業績評價體系。

一、商業銀行業績評價體系的現狀

(一)業績評價體系目標定位不夠清晰，缺乏對實現發展戰略的有效支撐。商業銀行業績評價目標定位的偏差主要體現在片面看待業績評價的目標上，將業績評價目標定位于確定利益分配的依據和工具，使得業績評價目標的定位過于狹窄，不利于充分發揮業績評價的作用，也不利于戰略目標的實現。

(二)以財務指標為主的業績評價指標設置不夠合理，缺少能夠預測未來業績的非財務指標，對銀行整體經營狀況缺乏系統性的評價。一方面，商業銀行多以業務或部門為基礎設立不同的指標，指標數量較多，且各項指標之間缺乏內在聯系，尤其是很多業績評價指標與發展戰略之間缺乏內在聯系;另一方面，商業銀行的業績評價在很大程度上仍局限于傳統的財務指標的考評，雖然在財務指標之外引入了質量、戰略等項目，但是指標設計上較注重規模，而對驅動未來業績增長的非財務動因，如關鍵內部流程以及人力資本、信息資本和組織資本等無形資產對銀行經營業績的影響程度關注不夠，缺少對戰略動因指標的評價，不能全面評價銀行業績，同時也不利于對未來績效的預測。

(三)缺乏多維度的業績評價。以層級分支機構的業績評價為主，缺乏部門、個人、客戶等多維度的業績評價。商業銀行目前仍然實行總分行制的層級組織架構，各經營部門的經營管理職能相對弱化。在這種組織管理模式下，業績評價的客體也主要以各層級分行為主。由于各經營部門并非真正的經營主體，難以有效開展以部門為責任中心的責任核算，也就難以準確、客觀地評價各經營部門的經營業績。同時，由于管理信息系統基礎較為薄弱，對個人、客戶和產品等多維度的業績評價也未深入開展。

(四)業績評價標準有待進一步優化完善。商業銀行現行的業績評價以財務指標為主，主要通過計劃預算比較進行業績評價，由于缺乏客戶角度、內部業務流程角度及人力資本、信息資本和組織資本等非財務指標的評價，相應的經驗和數據積累不足，業績評價標準還需要不斷探索和完善。

(五)注重結果評價，缺乏過程控制、評價結果反饋和績效改進，戰略執行缺乏有效支撐。一方面，商業銀行業績評價工作只注重計劃和考核，而對過程控制、評價結果反饋和溝通、績效輔導、培訓和改進等很多促進員工提高績效、支持全行戰略實施的重要工作的開展重視不夠，業績評價工作仍處于結果評價的階段。另一方面，商業銀行還沒有建立起覆蓋全員的績效管理體系。目前，還無法運用有效的管理工具將全行戰略目標分解到員工個人，員工不了解全行的戰略目標。對員工個人的績效考核與戰略目標脫節，戰略目標沒有與員工個人的行動充分結合起來，戰略執行缺乏有效支撐。

二、建立全新的業績評價體系

(一)明確業績評價的目標定位，建立具有戰略導向的業績評價體系。業績評價的定位實質就是通過業績評價工作確定管理目標是什么、要解決什么問題等。業績評價的定位直接影響到業績評價的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。隨著中國銀行業全面對外資銀行開放，外資銀行可以在國內設立具有法人資格的全資子銀行，不再受人民幣和地域限制，國內商業銀行與外資銀行已展開面對面的激烈競爭。外資銀行的加入，使得本已激烈的同業競爭更趨于白熱化。商業銀行均加強了戰略管理，希望通過強化戰略管理、增強核心競爭力、以便在激烈的市場競爭中占得先機。面臨新的形勢，需要明確業績評價體系的目標定位，建立具有戰略導向的業績評價體系，使其支持、服務于戰略實施和戰略目標的實現。

(二)建立涵蓋財務指標和非財務指標的綜合業績評價指標體系。面對當今日益復雜的內外部經營環境，單純的財務績效評價指標己不能客觀、全面地評價企業的經營績效，這種僅靠評價財務指標的方法難以滿足戰略發展的需要。財務指標和非財務指標具有良好的互補性，非財務指標的主要優勢在于面向未來，能指導管理者從長遠發展的觀點著手，克服短期的、歷史性財務評價體系的弊病，更好地反映銀行未來創造價值的能力。商業銀行的經營業績評價體系需要改革創新，可以引入先進的業績評價方法，如平衡計分卡，結合本行的實際情況，借鑒西方商業銀行的成功經驗，建立涵蓋財務指標和客戶、內部管理和控制、員工素質和滿意度等多角度非財務指標的業績評價指標體系，全面綜合地評價經營業績。

(三)將業績評價變為績效管理。在建立了具有戰略導向的業績評價體系之后，還需要將業績評價與績效管理融為一體，改變傳統的“只重結果不重過程”的考核評價方法，通過建立科學的目標設定與分解機制、制度化的輔導和溝通機制、規范化的考核和反饋機制、系統化的獎勵和改進機制等科學管理機制，將業績評價、績效管理和戰略管理融為一體，以保證商業銀行戰略目標的實現。

(四)強化基礎管理，加快推進管理會計和管理信息系統建設，建立涵蓋層級、部門條線和個人等多維度的業績評價體系。隨著外部環境和市場形勢的不斷變化，商業銀行需要不斷優化再造組織形態，以更好地適應市場和客戶的需求。經營部門的經營和管理職責將會不斷得到強化，需要加強對其經營業績的全面綜合評價。通過建立以分行和部門為責任中心的矩陣型管理體系，為部門考核提供組織保障;通過責任中心核算體系，核算部門之間存在的資金轉移收支、服務費用、分配的資本金和分攤的管理費用，并準確核算各部門的經營業績，保證多維度業績評價的科學性和準確性。同時，需要統籌規劃建設全行的管理信息系統，為多維度的業績評價提供強有力的信息和科技支撐。

(作者單位:中國建設銀行南陽分行)