山特維克：左手握拳 右手為劍

多品牌的協(xié)同可以是統(tǒng)一，也可以是相互競爭

北京5月的陽光有著恰到好處的和煦，透過平安國際金融中心10層的落地窗，照拂在每一個人身上。山特維克（中國）投資有限公司總裁林德弘微笑著對記者說：“這樣的陽光帶給我們生機，也讓我們對外界充滿向往?！?/p>

翻開山特維克的奮斗史，大量的跨國并購是其近年來飛速發(fā)展的主動力。1994年，公司為在所有區(qū)域市場擴大份額，制訂了在未來10年內(nèi)平均6%的年增長目標(biāo)，并購對目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻最大。不斷的并購也為山特維克進一步完善市場細(xì)分起到了推動作用。1999年，山特維克的主營業(yè)務(wù)逐漸趨向于三個獨立的核心領(lǐng)域：刀具、特種材料技術(shù)以及礦山工程機械。

雖然在工業(yè)機械制造領(lǐng)域蜚聲國際，但山特維克和它的故鄉(xiāng)瑞典小鎮(zhèn)山特維肯市一樣，對于大數(shù)人來說，這個多品牌管理大師默默無聞。

“我們在原有領(lǐng)域的基礎(chǔ)上并購了很多其他品牌，但是和其他企業(yè)不同的是，并不是每一個新進入品牌都將歸于山特維克品牌。它們中的很多來到山特維克后，都還保持著原有的品牌，母公司可以直接或間接控制被收購公司的整體運營并從中獲益。”林德弘說，目前山特維克在全球擁有子公司300多家，2008年，這家公司總銷售額為926.54億瑞典克朗（約123億美元），凈利潤達(dá)到105.77億瑞典克朗（約14億美元）。

不協(xié)同并購

定義一個并購是否成功，最常見的標(biāo)準(zhǔn)就是能否發(fā)揮整合后的協(xié)同效應(yīng)，但是山特維克的做法正好相反。

山特維克大部分并購都發(fā)生在刀具部門，而它也擁有自己獨特的品牌管理模式——由始至終使用多品牌戰(zhàn)略。1942年，集團推出自創(chuàng)品牌可樂滿刀具，而后又分別購進世界最大的高速鋼刀具制造商CTT刀具公司、北美刀具公司萬耐特、日本公司Toyo等企業(yè)。

“目前，山特維克刀具全資擁有山特維克可樂滿、WALTER、萬耐特、多馬等多個品牌，并作為山高刀具的股東，控股擁有該品牌?！鄙礁叩毒?上海)有限公司市場部負(fù)責(zé)人王魄告訴《商務(wù)周刊》。

讓人吃驚的是，這些品牌是絕對不會互相分享信息和技術(shù)的。“我們在刀具部門建立了不同品牌的公平的內(nèi)部競爭關(guān)系，每個品牌都是獨立的。”林德弘說。

林德弘還特別強調(diào)，這種管理方式是為了適應(yīng)這一領(lǐng)域的消費觀念。“刀具行業(yè)的多數(shù)客戶通常都會同時選擇幾家不同品牌的供應(yīng)商，他們來自不同的公司，這些公司又擁有各自獨特的品牌優(yōu)勢，并且在某些領(lǐng)域比較精通?！彼f。

大多數(shù)企業(yè)在品牌劃分上都會遵循高、中、低端市場的劃分方法，每個品牌主攻不同市場。但山特維克卻獨辟蹊徑，主要以行業(yè)來分工。

“就自有品牌來看，山特維克的萬奈特品牌擁有很強的汽車行業(yè)技術(shù)性，多馬的業(yè)務(wù)方向主要是高速鋼，但最具影響力的山特維克可樂滿和而后收購的WALTER在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品領(lǐng)域重疊度極高?！蓖跗钦f，“山高作為山特維克的控股品牌，同時也是一家純粹的刀具生產(chǎn)公司，與山特維克可樂滿和WALTER也存在互相競爭的關(guān)系?！?/p>

他進一步解釋說：“客戶們會關(guān)注到這些品牌之間關(guān)于應(yīng)用和價格等方面的競爭能給他們帶來好處，所以他們在習(xí)慣性選擇多種品牌購買時，不會因為已經(jīng)采購了一種山特維克的品牌就忽視其他的?！?/p>

為了避免各品牌之間通過相互壓價導(dǎo)致不良競爭，山特維克將他們競爭的重點引導(dǎo)至技術(shù)創(chuàng)新上。林德弘表示：“山特維克刀具部門的下屬品牌都是世界知名的，本身具有很高的自發(fā)性發(fā)展能力，而內(nèi)部競爭則更加促使這些品牌的員工積極工作，開發(fā)更新的產(chǎn)品。”

以技術(shù)競爭，就必須在各品牌之間鑄造人工的研發(fā)壁壘，這看上去也喪失掉了內(nèi)部共享的好處。但林德弘強調(diào)：“如果一個品牌自主研發(fā)出了一項先進技術(shù)，它就有機會在這個領(lǐng)域得到更大的發(fā)展，這可以促使山特維克的其他品牌也積極尋找應(yīng)對方法。”

“每一個品牌擁有自己獨立的技術(shù)和研發(fā)團隊，才不會消極怠工，有依靠他人的懶惰想法?！彼f。

林德弘經(jīng)常碰到的質(zhì)疑是：由于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)過于重疊，不同品牌的研發(fā)過程也勢必會有雷同重復(fù)之處，這難道不是一種巨大的資源浪費嗎？林德弘笑著點點頭，但他強調(diào)：“當(dāng)然會有一些，但我們開展的研發(fā)項目越多，接觸新技術(shù)的觸角就越多，也有了更多的機會向消費者提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)?！?/p>

握起的拳頭

直到兩年前，山特維克的礦山機械業(yè)務(wù)也和刀具一樣采用著各自為政的品牌管理。但這個行業(yè)的特點促使山特維克在2007年做出改變。

15年前山特維克有了自己的礦山機械品牌，但產(chǎn)品更多的是集中在路面、露天工程施工上。1998年，山特維克成立了礦山工程機械部門，將山特維克鑿巖和芬蘭的湯姆洛克兩家公司合并進來，兩者在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上存在互補，因此也保留了各自的原有品牌。由于兩家公司分別擁有眾多子公司，不同公司旗下還有各異的產(chǎn)品和品牌，合并后的山特維克礦山工程機械部共有17個品牌，產(chǎn)品線齊全，涉獵露天礦山機械、探礦設(shè)備等礦山工程全部業(yè)務(wù)部門。

“山特維克礦山工程機械的每個品牌都有各自的價值和忠誠的客戶群，在它們的發(fā)展過程中我們也投入了很多的資源來建設(shè)和推廣品牌?！鄙教鼐S克礦山工程機械全球總裁拉斯·周斯福森說，“但在與客戶的接觸中，我們發(fā)現(xiàn)他們想要的是包括機械、工具和其他附加設(shè)備在內(nèi)的全套服務(wù)?！?/p>

“從前礦山工程機械部門是告訴客戶我們有什么產(chǎn)品，現(xiàn)在我們要首先了解客戶的需求，然后為其提供幾種解決方案，分析出哪一種更適合他們。統(tǒng)一品牌是實現(xiàn)這一目標(biāo)的唯一途徑?！绷值潞胝f。

2007年12月4日，山特維克在Conexpo 2007亞洲工程機械博覽會上宣布將礦山工程機械部擁有的17個品牌統(tǒng)一整合為“山特維克”。而此時山特維克在中國的主要競爭對手中信重機和北方工業(yè)集團，還沒有開展向消費者提供完整解決方案的服務(wù)。

實施單一品牌后，山特維克礦山工程機械的所有產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)品設(shè)計、各種文件等方面也統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)?！翱蛻衄F(xiàn)在可以更加明確我們的所有產(chǎn)品分類和業(yè)務(wù)范圍，并使其在與我們的業(yè)務(wù)往來中得到更多便利?！敝芩垢Ｉe例道，“現(xiàn)在客戶只需要同礦山機械工程某一業(yè)務(wù)部門的人員聯(lián)系，然后由此接待人員在后臺協(xié)調(diào)其余的部門，就能為客戶配置出適合的整體解決方案。對客戶而言，無論是銷售、支持還是服務(wù)需求，打一個電話就能解決?！?/p>

林德弘則笑稱：“這就像拳擊選手在出拳之前總是先緊握拳頭，將所有力量集中在一起后再出擊?！?/p>

唯一始終堅持統(tǒng)一品牌管理的是山特維克的特種材料技術(shù)業(yè)務(wù)。林德弘表示，“因為我們在特殊鋼材領(lǐng)域是世界范圍內(nèi)最具辨認(rèn)度和影響力的品牌之一，已經(jīng)是一塊金字招牌。即使我們又收購了一些其他的公司，在這個領(lǐng)域也一直以山特維克的品牌來運作?！?/p>

實際上，在山特維克，真正發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的是后臺的生產(chǎn)和物流配送環(huán)節(jié)。任何一個山特維克刀具品牌都可以共享其綠色工廠、國際配送中心，物流中心和后勤支持等設(shè)施。林德弘告訴記者：“如果你去我們的配送中心看一看，就會發(fā)現(xiàn)，山特維克刀具不同品牌的產(chǎn)品在同一地方完成運輸前的包裝。”

“像這種前期分開研發(fā)生產(chǎn)，后期合并運輸?shù)哪Ｊ轿覀儾粫淖儯教鼐S克刀具多年的經(jīng)驗證明這是一個非常成功的策略?！绷值潞胝f。

山特維克在中國的發(fā)展前景比在世界其他國家都要好

——專訪山特維克(中國)投資有限公司總裁林德弘

林德弘第一次來中國是1990年，5年后他便做出了常駐中國的打算?？粗袊招略庐惖慕ㄔO(shè)，他希望山特維克也能為這一巨大變革增磚添瓦。他手中的一份日程表清晰地顯示，山特維克位于青島的工廠于6月投產(chǎn)，無錫的3個工廠也將在9月完工，加上正在擴建的其他2家在華工廠，未來，山特維克全球55家工廠中有10家在中國。目前中國已經(jīng)是山特維克在全球的第六大市場，2008年為其開票銷售額貢獻43.11億瑞典克朗（約5.72億美元），增長率為26%。

“山特維克的目標(biāo)是將中國發(fā)展成為第三大全球市場。除了大量建設(shè)在華工廠，繼續(xù)在中國實行我們的多類型品牌管理策略也對占領(lǐng)市場非常重要?！绷值潞胝f。

山特維克1985年進入中國后，在中國并購的企業(yè)并不多，只是在1990年代在青島成立了一個合資公司生產(chǎn)銷售特種鋼產(chǎn)品，之后全資收購并將其名字改為山特維克鋼鐵(青島)有限公司?！拔覀円恢倍荚谌蚍秶鷥?nèi)尋找并購機會和目標(biāo)，我們的三個主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域也一直都在尋找在中國實行并購的機會?！绷值潞胝f，“但是否有機會實行并購以及何時實施都是不能預(yù)測的，因為這需要周圍的環(huán)境和條件來推動?！?/p>

《商務(wù)周刊》：全球經(jīng)濟在危機中整體下滑，這給山特維克帶來了怎樣的影響？

林德弘：這次金融危機對所有的公司都造成了嚴(yán)重影響，包括山特維克。危機在歐洲發(fā)生得特別迅速，讓人措手不及。當(dāng)然，它對中國市場的影響也很大，但是我覺得中國并沒有像歐洲和美國那樣受到極大的沖擊。

之所以造成中國與歐美不同的市場情況，主要有兩點。其一是中國政府在基礎(chǔ)建設(shè)方面提供了良好的政策支持；另一方面就是有效的金融援助，中國的銀行運作得很好。今年第一季度，中國銀行業(yè)向企業(yè)提供了大金額的貸款，幫助他們解決了現(xiàn)金流短缺的問題。

我相信，大多數(shù)中國的企業(yè)和政府官員也都相信在今年后半段，也就是第三季度的時候，中國將會基本回歸到原先的經(jīng)濟水平。信心是至關(guān)重要的，如果每一個人都這樣認(rèn)為，都相信政府有能力挽救危機，那經(jīng)濟好轉(zhuǎn)很有可能就會提前實現(xiàn)。

山特維克有相對較弱的業(yè)務(wù)，但是我們也有一部分與基礎(chǔ)建設(shè)和新興市場相關(guān)的業(yè)務(wù)運行得非常好，所以各部分的業(yè)績不同?？傮w上來說，我們面臨著整個行業(yè)都在面臨的困難，但是我們在中國的發(fā)展前景比在世界其他國家都要好。

《商務(wù)周刊》：山特維克的主營業(yè)務(wù)之一是礦山工程機械，但是國家正在積極開發(fā)可持續(xù)能源，原有的如煤等不可再生資源都將逐漸讓出市場份額。這對山特維克未來的發(fā)展有何影響？

林德弘：中國還在不斷的發(fā)展，每一個人都說中國將會有8%的經(jīng)濟增長，這也是政府預(yù)計的，而高增長必然需要高能耗。從中短期來看，中國主要的能量來源還是煤炭。而且在新能源方面，山特維克的產(chǎn)品在風(fēng)能、電能、水能和核能等新型發(fā)電設(shè)備商也有應(yīng)用。

當(dāng)然，節(jié)能環(huán)保是整個人類發(fā)展的必然趨勢。在山特維克內(nèi)部，我們也在盡可能的實施各種措施來降低能源的消耗。此外，即使我們不直接生產(chǎn)能源型機器，但是我們的產(chǎn)品因為具有很高的效率，也能幫助客戶提高生產(chǎn)率，由此降低了能源的消耗。

《商務(wù)周刊》：你們是如何向每一個獨立的子公司輸送山特維克的企業(yè)文化的呢？如何在多品牌下駕馭同一種企業(yè)文化？

林德弘：文化是一種很難實質(zhì)碰觸到的東西，也很難去定義它。但是在山特維克，我們有一種很獨特的文化。這個文化的核心主要體現(xiàn)在三個方面。

首先就是公平競爭。在談判交涉時，我們需要先互相尊重彼此的種族、信仰、性別等等。為此，我們極力打造一個適合公平競爭的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。無論是在瑞典、美國還是中國，山特維克工廠里的工作環(huán)境都是一樣的。因此，無論產(chǎn)品的生產(chǎn)廠是在哪個國家，我們都能保證產(chǎn)品質(zhì)量的統(tǒng)一性。

另一個方面是團隊精神，我們非常看重團隊合作。從業(yè)務(wù)的開展到提供支持保障，團隊的力量總是要比個人大得多。

最后就是開放思想。在集團里的每一個人都需要為改變做好準(zhǔn)備，這意味著他們要經(jīng)常面對挑戰(zhàn)，持續(xù)不斷地尋求進步。我們鼓勵員工提出新的觀念和想法，即使有些想法是錯誤的，他們的提出者也不會受到懲罰。

回到多品牌管理上，我們的刀具部門有很多不同品牌，但在他們之上有一個高層管理群體，來恰當(dāng)?shù)墓芾砥煜碌母鱾€品牌。在管理過程中，我們的核心價值觀念，也就是商業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)始終如一。向所有職員宣講我們的核心價值是山特維克的重要日程。在平時，各部門經(jīng)理也要經(jīng)常開展各種活動，使得我們的員工適應(yīng)、塑造和維持這種核心價值觀。

《商務(wù)周刊》：山特維克的分銷系統(tǒng)也非常有名，請您用具體實例向我們展示國際倉儲是如何為山特維克和客戶節(jié)省成本與時間的？

林德弘：我們在全球共有三個配送中心，分別在美國、歐洲和新加坡，后者為亞洲市場提供服務(wù)。山特維克的刀具和材料技術(shù)都在頻繁運用配送中心，如果你想購買山特維克刀具產(chǎn)品，今天打電話給我們的銷售人員，告訴他們你的地址，明天下午這批產(chǎn)品就能送到你的公司。多年來，我們的配送技術(shù)一直都十分有效率。

對于礦山工程機械領(lǐng)域來說，這些機器都非常大且重，所以我們更傾向于從生產(chǎn)基地直接運送給客戶。這就是為什么我們的礦山工程機械在嘉定投資建廠，因為中國市場很大并且在持續(xù)的發(fā)展，我們需要靠近我們的客戶，更快地為客戶服務(wù)，也可以和客戶一起研發(fā)新的產(chǎn)品。

《商務(wù)周刊》：創(chuàng)新是每一個企業(yè)的生命力。山特維克在創(chuàng)新方面具體是怎樣做的？

林德弘：如果你想成為一家有高創(chuàng)新能力的公司，你就需要有高水平的研發(fā)部門。就山特維克而言，我們的基礎(chǔ)研發(fā)還是在瑞典完成的，但是后續(xù)的客戶應(yīng)用研發(fā)則是在全球全面進行。

在新技術(shù)時代具有優(yōu)勢的唯一途徑，就是你關(guān)注研發(fā)并為其提供足夠的資源。因此，無論經(jīng)濟形勢好壞，我們都在研發(fā)上投入大量的資金，去年投入的資金差不多是全部銷售收入的4%。我們在全世界擁有差不多4000種專利，我們同樣也十分注意保護自己的專利和發(fā)明。

創(chuàng)新是山特維克的重要基石。領(lǐng)先于你的競爭者的秘訣，就是永遠(yuǎn)都要趕在他的前面去創(chuàng)新，持續(xù)地做領(lǐng)先創(chuàng)新的人，這樣你才能夠在市場中保持領(lǐng)先地位。

研發(fā)是一項持之以恒的長期工作，從我們的發(fā)展史來看，我們在制造新產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新這些方面都是十分成功的。但是從研發(fā)的角度上說，你永遠(yuǎn)都需要做到百分之百的靈活。我不會說我們成熟了，不會更好了。我們永遠(yuǎn)都會變得更好，在山特維克，研發(fā)與我們未來的發(fā)展息息相關(guān)。