華潤萬家加快“統一戰線”

弱勢經濟環境下華潤萬家把擴張的步伐邁得更大

5月30日，無錫本土超市業具有標桿性意義的永安超市，統一更換成華潤萬家“太陽花”標識，員工制服、便利袋、包括店堂裝潢等，也都換成華潤萬家超市的風格。這代表著無錫25家永安超市正式歸屬到華潤萬家旗下，加上5月底剛剛開業的華潤萬家馬山生活超市，華潤萬家在無錫的門店幾乎一夜之間增加到35家。

此外，華潤萬家還與深圳民潤農產品配送商業連鎖有限公司簽訂協議，未來3年內將給民潤集團供應產品。此前，雙方已達成并購意向，供應協議的簽訂也為華潤萬家下一步的收購工作奠定了基礎。

“今年將是華潤萬家擴張最快的一年。”華潤萬家公共事務部經理姜艷對《商務周刊》透露，“華潤萬家將通過30億元自有資金新增約350家新店，其中新增自開門店300家。”

來自中國百貨商業協會的數據顯示，去年第四季度以來，中國的消費需求增幅下滑，全國重點大型批發零售企業大大低于全年累計增長19.19%的水平。零售企業資產估值迅速下跌，給資本實力強的企業提供了收購機會。華潤萬家正是有實力也善于把握住這個機會的企業。

華潤萬家是一家具有并購基因的公司，就連該公司本身也是在并購的基礎上產生的。2001年8月，華潤集團全面收購深圳萬佳連鎖商業有限公司（即萬佳百貨），在整合華潤原有零售業務的基礎上成立華潤萬佳，并于2003年正式更名為華潤萬家有限公司。這也是當時中國零售史上最大一筆并購案。

過去幾年華潤萬家的路線是：通過收購不同區域的標志性超市，來打造一艘中國本土零售業的航母。成立后不久，華潤萬家就先后收購了南京蘇果、寧波慈客隆、天津月壇等多家區域領先的零售連鎖企業。2007年3月又收購了天津家世界超市，迅速填補了在西北、東北、中原地區的市場空白，并取得在天津、西安、蘭州等市場的領先。截止2008年12月，華潤萬家在全國擁有門店2698家，員工人數超過15萬人，當年實現銷售638億元，位居中國連鎖超市第一位。華潤萬家前CEO陳朗將華潤萬家的并購戰略稱為“統一戰線”。而在陳朗升任華潤（集團）有限公司董事總經理后，華潤萬家仍然延續著這個戰略。

不過，不同地域、不同品牌的超市會產生品牌文化、超市定位、經營狀況、人員構成千差萬別的情況。如何在并購后保持健康發展，是華潤萬家在全國攻城掠寨時需要破解的方程式。但華潤萬家早已有了足夠的經驗。陳朗曾向媒體介紹，面對不同類型的超市，他們會仔細選擇，充分利用原企業的優秀團隊，較大程度保留原來企業的優點，如業務流程、采購體系等；而總部的主要職責是制定戰略和評價體系，使被收購的企業迅速走上良性發展的軌道，重要的是保持企業的戰略協同。

目前在經濟還沒有完全復蘇的情況下，加大擴張力度也會給企業帶來風險。但方正證券研究中心分析師陳對《商務周刊》表示，華潤萬家大規模并購的風險并不大，“超市的門店多數都是與當地物業合作，采取租賃的形式使用，貨品也有供應商提供，所以當企業感覺到經營壓力時可以通過迅速關閉一些門店來進行調整”。

在陳看來，華潤萬家大規模的連鎖網絡布局，為其降低銷售成本、減少庫存壓力做出了貢獻。華潤萬家可以利用集中的物流配送渠道來控制零售終端，進而控制廠家，由此掌握銷售主動權，大大降低成本，并最終形成凌駕于工業資本之上的強勢商業資本。

值得注意的是，華潤萬家旗下有大賣場、綜合超市、社區超市、OLE、Vango便利店及社區購物中心等7種業態，已經是勘與國際巨頭媲美的布局，但從每種單獨業態的規模上來看還存在一定差距。陳說：“華潤萬家在自身定位、店內服務、產品價格、店面布局等方面都有一定欠缺。特別是國際巨頭采用全球供貨系統，在供貨渠道上有一定的優勢。所以，華潤萬家要是想與國際巨頭一爭高下還有很長一段路要走。”