美的電器：打造“白電帝國”

今年的央視黃金資源招標會上，美的集團以5201萬元中標“春晚”報時。而在此前，美的還出價3201萬元奪下新聞聯播第二單元第三選擇權、3720萬元奪下第三單元第三選擇權、3109萬元奪下新聞聯播后標版第五單元第三選擇權、3001萬元奪下第六單元第三選擇權。五標相加，美的已在央視競奪廣告1.82億元。

作為集團旗下最重要的白色家電產業唯一的運作平臺，美的電器今年可謂光芒四射。10月27日，美的電器公布業績預告，預計2009年凈利潤將達18億元，同比將上升74%。對比三大白電上市公司青島海爾、美的電器及海信電器近期公布的前三季度業績報告，美的以凈利潤15.51億元遙遙領先青島海爾的9.66億元與海信電器的3.09億元。

在被認為利潤稀薄、生存艱難的家電行業，美的近5年年均營收增幅超過30%。當昔日領軍企業先后陷入困境之時，美的每次都能成為最早的翻身者。尤其是今年明顯“去家族化”之后，美的更是放開了。8月26日，在美的電器董事會上，何享健辭任美的電器董事局主席及董事職務，原董事局副主席、總裁方洪波繼任董事局主席，并兼任總裁。這是美的電器上市16年，公司董事局主席的首次變更。

多年來，洗衣機行業風平浪靜，海爾、西門子牢牢占據了洗衣機的高端市場。美的攜小天鵝聯合作戰，打破了洗衣機市場的平靜。在10月29日無錫小天鵝新區工業園竣工典禮上，方洪波演講時雙手激動得有點顫抖。他用簡短有力的話語總結了這場整合:“美的初步完成了對小天鵝在機制、業務、經營、產權、人事以及文化方面的重組，小天鵝將取得很好的發展?！贝饲暗?0月21日，美的和小天鵝同時發布公告稱，美的電器擬將直接持有的69.47%的榮事達洗衣設備公司股權出售給小天鵝。兩家公司整合后，公司將擁有“小天鵝”、“榮事達”及“美的”三個品牌，形成高、中、低端齊全的產品業務線，今后小天鵝將作為美的的洗衣機業務平臺。按照方洪波的設想，洗衣機業務預計在2010年實現銷售超1000萬臺，銷售收入突破100億元，“產品全面進入國際主流市場，并位居全球洗衣機前列”。

事實上，美的以生產電風扇起家，此后逐步拓展到空調、微波爐等行業。2002年，美的開始啟動大白電戰略。2004年，通過收購榮事達、華凌，搭建了完整的大白電框架。在國內空調市場，一直是美的、格力兩大巨頭并肩領跑，但這種相互牽制的微妙格局逐漸被美的發起的一場“變頻戰役”所打破。

2008年下半年，美的洞察到格力的薄弱環節。出于節能考慮，國家力推節能變頻空調，而且經過多年推廣，變頻空調也獲得了消費者的認可，但格力仍然把重心放在自己的優勢產品定速空調上。美的電器抓住市場時間差，凝聚全部力量，相繼在品牌、推廣、促銷等營銷價值鏈上頻頻出手，先后打出“產品牌、價格牌、促銷牌、服務牌”。

在2009冷凍年度，美的強勢切入變頻市場。國家信息中心空調行業研究報告表明，2009冷凍年度前11個月，美的變頻空調以27%左右市場份額毋庸置疑位列榜首。美的家用空調國內事業部副總裁吳文新對《商務周刊》表示，美的變頻空調能在這個群雄逐鹿的時代穩坐市場頭把交椅，主要是源于美的以消費者為導向的發展方向。他指出，空調行業已經完成了從“渠道競爭時代”向“產品競爭時代”的轉化。在新時代，消費者取代“渠道和廠家”，成為市場消費潮流的決定者，只要主抓了消費者，就等于抓住了未來市場。

“美的的國際化進入本土化的營銷階段”

——專訪美的電器董事局主席方洪波

《商務周刊》:您之前一直執掌美的空調業務，對于空調的市場發展方向您如何判斷的?

方洪波:中國空調業的發展經歷了三個階段。第一是價格競爭階段，有的企業甚至公布空調價格白皮書，那個時期空調市場快速增長，全球空調產業又向中國轉移，中國企業具備了成本優勢。5年前，空調業進入渠道競爭階段，誰擁有成熟、穩健的渠道，誰就能取得主動權。目前，消費者變得理性，渠道也發展成熟，空調業步入品質競爭時代，誰的產品品質好，消費者就買誰的空調。在此背景下，產品力至關重要。

環保、節能是全世界都面臨的問題，變頻空調的特點正是環保、節能。事實上，美的4年前已開始“布局”變頻。2004年美的之所以與東芝開利成立合資公司，就是為了獲得最先進的變頻空調技術，如今合資公司的變頻空調已銷往日本、歐洲市場。目前，美的正與東芝聯合開發下一代的變頻空調。此外，美的自身、美的與另外一家公司也在大力攻克變頻技術，我們一共有三套技術方案、三條技術路線，基本掌握了變頻空調的核心技術。

《商務周刊》:美的電器正在進行一次全面的渠道改革，目前情況如何?

方洪波:美的銷售模式的改變是根據外部市場和自身發展做出的主動性變革。目前中國家電銷售渠道的市場化基本已經完成，共有4個層次，一是蘇寧、國美等全國性連鎖賣場，二是區域性的家電連鎖，三是家電廠家的專賣店，四是大型超市。美的這次渠道改革，首先從空調產品開始嘗試，以空調為載體進行公司化改革，成立獨立的銷售公司。這些公司中美的沒有股權，都是社會化資源，但被美的牢牢控制。為什么要把原來的經銷商模式改為銷售公司模式?因為原來的模式中，是順德一個總部指揮著全國的市場，戰略、戰術、策略都由總部定，但問題是決策鏈條長、層級多，不利于快速反應和調動積極性?，F在改成各地銷售公司以后，銷售公司擁有較大的自主權和決策權。從目前來看，將銷售決策區域化以后，效果很好，渠道的滲透率、網點的覆蓋率、品牌的提升還有服務水平都提升得很快。

我們進行這種改革，也有為了適應今后大力發展二、三線市場的原因。在銷售公司的模式下，美的的產品可以直接送到農村用戶手里，經過兩次開發票，發票也能夠到達農民手里，可以馬上拿到補貼。但如果是原有的模式，要通過層層代理商，開發票的過程可能需要多達4、5次。不但繁瑣，而且難以掌控，這就跟鞭子效應一樣，鞭子太長你控制不了前面的點位。所以我們要改革我們的營銷模式。

《商務周刊》:美的的國際化進程是如何安排的?

方洪波:總體而言，我們將國際化歸納為三個階段，美的現在正處于第二階段。國際化的第一階段是OEM代工，這個階段我們已經完成。目前美的進入的第二階段就是本土化的營銷，這包括ODM，也包括在全球設立了20多家分支機構，這些分支機構正在了解當地消費者的需求、產品結構和當地的流通渠道。

計劃的第三個階段是區域性的市場介入。包括區域市場的品牌的租賃、購買，甚至區域性的資本層面的合作。我們打算優先進入一些戰略性的新興市場，如東盟、東歐、俄羅斯、北非、中東等地區，這些區域進入門檻比較低，當地也沒有原來的優勢品牌，讓我們能夠直接導入美的的品牌。東盟將是我們下一個戰略市場，目前美的在越南和馬來西亞已經成立了銷售公司，未來三年還要加大力度。