華為：讓一線直接呼喚炮火

誰是金融危機(jī)的最大受益者?在通信設(shè)備行業(yè)，答案非華為莫屬。去年的這個時候，華為還位列愛立信、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子之后，市場研究公司Dell'Oro剛剛公布的報告稱，華為已經(jīng)在今年第三季度超越諾西，成為全球第2大移動網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商，其市場份額較去年同期增長了將近一倍。報告顯示，華為所占份額從去年同期的11%上升至20%，愛立信以32%的份額繼續(xù)占據(jù)頭名。

金融危機(jī)讓愛立信凈收入減少46.3%，諾西虧損3.01億歐元，摩托羅拉虧損 41.63億美元，銷售額下降36%，北電提出申請破產(chǎn)保護(hù)后開始甩賣業(yè)務(wù)——而華為銷售收入則同比增長42.7%，達(dá)到183.3億美元。如果按照之前此消彼長的速度，華為再需兩年時間就能在收入規(guī)模上超過愛立信。

當(dāng)然，愛立信也不會坐視，這從7月份愛立信出價11.3億美元從諾基亞和黑莓手里“搶”下北電網(wǎng)絡(luò)旗下CDMA和LTE資產(chǎn)的決心中便可看出。華為則把下一代移動網(wǎng)絡(luò)LTE(長期演進(jìn)技術(shù)，即3.9G)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，以SingleRAN平臺產(chǎn)品為殺手锏，向愛立信發(fā)起攻勢。

在與愛立信的直接對話中，華為剛剛拔得一城，11月華為獲得挪威運(yùn)營商Telenor升級改造無線網(wǎng)絡(luò)至4G的合同，Telenor本來是愛立信和諾西在歐洲的傳統(tǒng)客戶。《金融時報》撰文稱，愛立信和諾基亞西門子在其大本營丟失這份大合同，顯示出它們“正面臨來自中國的極大的挑戰(zhàn)”。

回過頭看，金融危機(jī)確實造就了華為突破歐美等主流市場的難得契機(jī)。今年，美國電信運(yùn)營商Cox選中華為為其提供CDMA移動網(wǎng)絡(luò)解決方案，這是華為第一次成功打入北美電信市場;5月，拉丁美洲頂級移動運(yùn)營商America Movil(美洲移動)在巴拿馬正式商用全球首個基于SDR技術(shù)的2G/3G融合網(wǎng)絡(luò)，其中采用了華為SingleRAN解決方案;在歐洲，11月比利時最大的運(yùn)營商Belgacom 宣布采用華為SingleRAN解決方案和SDR(軟件無線電)技術(shù)，將其在全部2G/3G網(wǎng)絡(luò)升級成為面向未來平滑演進(jìn)的HSPA+網(wǎng)絡(luò)，同時部署一張覆蓋比利時全境的LTE商用網(wǎng)絡(luò);7月，葡萄牙電信運(yùn)營商Sonaecom攜手華為在葡萄牙將其WCDMA網(wǎng)絡(luò)升級為HSPA+網(wǎng)絡(luò)。

華為在LTE上獲得了長足的進(jìn)展。它先后推出了全球第一個LTE商用版本，并在北歐部署了全球第一張和歐洲最大的一張LTE商用網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)?shù)孛襟w稱這張LTE網(wǎng)絡(luò)的速率比現(xiàn)有的3G網(wǎng)絡(luò)幾乎快了50倍，下載一首7MB的音樂只需要1秒鐘;建成了歐洲最大的LTE/SAE試驗局，截至2009年第二季度，華為在全球部署了超過10張HSPA+網(wǎng)絡(luò)，LTE/SAE試驗局和商用網(wǎng)絡(luò)超過25個，WCDMA/HSPA網(wǎng)絡(luò)139張;在北美和日本落成了LTE實驗室，LTE/SAE標(biāo)準(zhǔn)提案數(shù)量和專利聲明數(shù)量均領(lǐng)先同行。11月，華為還憑借其SAN傳送解決方案獲得了美國著名科技雜志《研究與發(fā)展》頒發(fā)的2009年度“RD 100 Award”。

但在華為內(nèi)部，據(jù)說早就提出了“年收入400億美元”的發(fā)展目標(biāo)，其趕超的目標(biāo)已經(jīng)不是愛立信，而是年收入達(dá)到395億美元的思科(華為2008年合同銷售額為233億美元)。為此華為于2007年底啟動了財務(wù)轉(zhuǎn)型等管理變革，在新的財務(wù)管理流程體系的保障下，華為今年對組織架構(gòu)進(jìn)行了大調(diào)整。2009年年初，華為總裁任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中談到華為正在進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時指出，“我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。機(jī)關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤指氣使。”

今年，華為把原來跨業(yè)務(wù)部門的銷售模式調(diào)整為按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，原來的統(tǒng)一銷售部門被打散劃歸到各個業(yè)務(wù)部門中，原來由客戶經(jīng)理一人面對客戶的模式調(diào)整為以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組。在項目管理上，基層作戰(zhàn)單元依據(jù)IBM顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)。調(diào)整后，由以前的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊作戰(zhàn)，決策過程和內(nèi)部溝通成本大為縮減。

“思科在創(chuàng)新上的能力，愛立信在內(nèi)部管理上的水平，我們現(xiàn)在還遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上。我們要縮短這些差距，必須持續(xù)的改良我們的管理。”任正非今年在另一篇發(fā)言《深淘灘，低作堰》中呼吁。