索尼再造

為致千里，索尼正積跬步。根據該公司截至9月30日的2009財年第二季度財報，索尼的虧損額比上一季度收窄了30%。虧損的一個重要原因是索尼支付了巨額重組費用，第二財季索尼用于重組的費用達到了328億日元，而去年同期這個數字僅為9億日元。由此，索尼原本預計在2010年3月31日前實現的將成本比上一財年降低3300億日元的計劃，在本財年前兩個季度已經實現了大概80%。強有力的成本削減措施和日本國內金融業務的好轉，讓索尼的業績前景大為改觀。財報公布當天，索尼的股價上漲了2.8%。

“讓我們共同創造一個新索尼!”這一由索尼消費產品及部件集團總裁吉岡浩提出的口號正被努力變為現實。今年2月27日，索尼集團對管理層及業務結構進行了重大調整。從4月份開始，索尼維持了13年的電子業務、影視娛樂與游戲三足鼎立的格局被打破，其5個事業部被重組為兩大新業務集團:消費產品及部件集團包括現有的電視、數碼影像、家庭音視頻業務;網絡化產品與服務集團則包括索尼電腦娛樂(SCE)、PlayStation游戲業務、個人電腦(VAIO)、新移動產品、藍光和Walkman產品線，以及負責開發橫跨索尼集團的兩大共通服務平臺:軟件與軟件平臺以及生產/物流/采購平臺。今年6月1日，索尼首席改革官喬治·拜利(George Bailey)上任，索尼新一輪架構和商業模式改革正式開始。

在索尼(中國)總裁永田晴康看來，2009財年也是索尼中國的改革之年，改革的關鍵詞就是“BPR”——業務流程再造。他用了“前所未有”和“激進”兩個詞來形容這場從2008年秋季開始的內部變革:“目的是通過重新審視我們所有現有的工作，消除重復和浪費，確認工作的優先級和重要性，強化我們的核心競爭力，大大減輕公司的負重，為在經濟好轉時重新崛起做好一切準備。”

在這場改革中，索尼中國的六西格瑪辦公室承擔起對全公司上下200多個BPR項目進行甄別和支持的職責，通過在索尼內部行之有效多年的PDCA(Plan計劃，Do執行，Check檢查，Action行動)步驟加以監督落實。各級別的經理們則被鼓勵加強部門間溝通，這也是索尼中國的一次全民總動員。該公司一位負責人說:“每個員工都要問自己如下問題:我手頭的工作哪些對公司業務成長最具價值?我應該把精力放在哪些最重要的工作之上而不是面面俱到?以前的工作方法是沿用下來的還是上級或前任告訴我的，是否有更好的方式和流程?”

2008財年出現14年來首次巨虧之前，索尼從產品制造到業務架構都廣受批評，困擾其贏利的最主要問題還是成本過高。按照11月19日公布的最新目標，索尼要在截止2013年3月31日的財年結束時，運營利潤達到5%，股本回報率達到10%。除了進一步縮減成本，索尼需要用更為開放的姿態迎接網絡化時代的到來。畢竟，過去的近10年間，在蘋果、三星甚至微軟、思科的包抄堵截下，這個傳統消費電子巨頭在資源和能力上的諸多優勢都逐漸消融。在11月19日的發布會上，索尼還宣布，準備從今年年底開始直至2010年間，推出一系列具有競爭力的產品。

基于“未來互聯網消費電子和娛樂公司”的定位，索尼過去一年已經推出多個具有協同增效作用的技術和產品。以索尼筆記本發布的Media Plus軟件為例，它除了可以提供一般的媒體功能外，還可以加入或創建DNLA服務器，以連接電視和游戲機。另外，截至11月16日，PlayStation Network服務業務注冊用戶超過3300萬，這有利于索尼的硬件產品與網絡化服務的結合。索尼的目標是在截止于2013年3月31日的財年實現3000億日元的網絡服務業務年度收入。

“在市場策略方面，索尼堅定‘技術引領需求，體驗創造價值’，不斷加大向中國市場投放具有高品質、高附加價值的新產品的力度。同時通過提高產品的互聯性、易用性，增加索尼數碼影像、筆記本電腦、液晶電視、藍光等各產品線的協同效應，并提供豐富的高清和網絡解決方案，全面提升消費者的娛樂享受。”永田晴康在最近的一次論壇上表示，“索尼在中國將推出更加豐富的產品選擇，滿足不同水平的消費需求，讓更多的消費者能夠享受到索尼產品的獨特魅力。”