海爾：不賣產品賣服務

2009年初，海爾集團CEO張瑞敏再次表現出當年“砸冰箱”的豪氣。這一次，他要“砸”的是海爾多年的發展模式——從制造業轉型為服務引領下的制造業。不是以企業為中心制造產品，而是以用戶為中心提供服務。在接受英國《金融時報》采訪時，張瑞敏明確表示，海爾接下來要脫手大部分生產業務，并加快為客戶提供服務和對市場趨勢做出反應的步伐。

盡管在中國企業國際化方面布局甚早，海爾近幾年依然面臨著整個中國制造業共同的困境:不斷增長的勞動力成本、人民幣升值、金融危機導致的西方客戶需求大為下降，以及競爭的加劇。2008年，海爾嘗試了由美國工廠向中國市場的“原裝進口”新軌跡，并且積極投入到中國農村市場的開拓。當年，海爾全球營業額實現1190億元，公司歷史上首次出現了在中國其農村銷售額超過城市銷售額的情況。青島海爾(600690.SH)最新財報顯示，今年前三季度，公司營業同比增長2.36%，歸屬于母公司股東的凈利潤同比增長28.72%。作為“家電下鄉”計劃的受益者，海爾在冰箱和洗衣機家電下鄉中占據了30%—40%的份額，處于行業絕對領先地位，在空調市場也穩居第三。

從2005年到2008年，海爾銷售額年均增幅為5%。同樣從2005年到2008年，美的年均增長達30%;格力2005年至2007年的年均增長率也近25%。有分析師指出，作為唯一一個營業額超千億元的家電企業，海爾在2006年加入千億俱樂部之后即進入發展放緩。但如果著眼數據背后的構成，海爾的轉型已經帶來了質變。根據青島海爾8月11日發布的半年報，公司上半年凈利潤同比提升21.3%，公司經營活動產生的現金流量凈額同比增長1051.95%。

從目前舉措看，海爾從制造型企業轉型為服務型企業的變革包括兩方面內容:一是創新商業模式，以服務賣產品，以產品賣服務;二是通過成熟產品生產的嘗試性外包，尋求打造“輕公司”。為此，海爾從2008年開始的組織結構顛覆工作已經進行了一年多。海爾的思路是將一個“正三角形”的組織倒轉過來，變成“倒三角形”:員工在第一層，員工直接面對用戶，由一線經理去創造用戶需求，所有領導為員工提供支持。張瑞敏認為:“以前是管理者指揮員工，現在變成支持員工滿足用戶需求，管理者和員工都聽用戶的指揮，這是巨大的不同。”

商業模式創新方面，圍繞“零庫存下的即需即供”，海爾在空調、廚具等領域都在實行從賣產品到賣方案的轉變。這意味著，如果客戶要某個產品，企業可以馬上提供，如果不要，企業不會形成庫存。根據公布的數據，中國企業的平均庫存天數大概是35天，海爾的庫存天數已經降到5天。支撐起這一模式的是海爾正在探索的“虛實網結合”。所謂“虛網”就是互聯網;所謂“實網”就是“最后一公里”，比如在參與“家電下鄉”時，海爾建設的是“銷售到村”的營銷網、“送貨上門”的物流網、“服務到戶”的服務網。通過“虛實網結合”獲得的領先優勢，在“家電下鄉”政策的激勵下，一些想開拓農村市場的競爭對手也不得不把在農村的銷售委托給海爾。

圍繞著輕公司策略，海爾希望實現對全球供應鏈資源和用戶資源的整合，其中包括生產制造。按照年初張瑞敏接受《金融時報》采訪時的說法，海爾的戰略將是進行越來越多的外包。報道稱，海爾正與能夠運營該公司一部分或大部分工廠的臺灣合同制造商進行商談，以便使該公司能夠專注于自身產品的開發與營銷。

就在10月28日，青島海爾的股權激勵方案終于開始實施，包括董事、高級管理人員、公司及子公司核心技術業務人員共48人獲得了1743萬股的首期股票期權。但方案確定的18%年均凈利潤增長，意味著4年后公司的凈利潤增幅至少要達到72%。雖然有提高利潤率的沖動，但海爾的變革并不是一件輕松的事。多年以來，成本優勢一直是中國制造業放之四海的最有力武器，海爾從制造業向服務業的轉型將對此增長模式造成巨大沖擊。

從大規模制造到大規模定制

對中國企業來講是非常大的挑戰

——專訪海爾集團CEO張瑞敏

《商務周刊》:海爾已經進行一年多組織結構顛覆工作，如何把這種變化所蘊含的思想變革落實到每一個員工身上?目前可以看到的變化有哪些?

張瑞敏:基于“倒三角”組織結構，海爾打破了營銷、研發、制造等部門的界線，面向市場建立了一個個“自主經營體”，并且制定了相應的激勵機制，海爾內部叫做“人單合一雙贏機制”。“人”就是自主經營體的員工，“單”就是有第一競爭力的市場目標，單越高、酬越高，以此激勵員工自主經營。

人有了活力，市場就能增值。在應對這次金融危機中，海爾的“自主經營體”發揮了很大的作用。比如在海爾冰箱產品部門，有一個面向農村市場的“家電下鄉經營體”，一線經理深入農村幾個月，準確了解需求后，倒逼管理者提供研發資源，為農民設計了一系列新產品:停電兩天不化凍的冰箱;沒有自來水也能使用的洗衣機;能防止4厘米的小老鼠鉆進去咬斷電源線的防鼠家電，等等。在海外市場，海爾也以同樣的思路進行了很多創新。這些創新讓海爾與顧客、員工實現了雙贏，2008年海爾的利潤增長幅度超過了收入增長幅度的兩倍，2009年繼續保持良性發展。

《商務周刊》:現在支撐起海爾商業模式變革的核心是信息化，圍繞著“虛實網結合”，您的具體思路是什么?

張瑞敏:現在，不少企業的信息化有一個非常大的誤區，就是在管理上還沒有做到以用戶為中心，就要求做信息化。海爾的信息化也費過周折。比如庫存問題，以前我們做信息化的流程時，庫存沒有得到很好解決;現在我們提出“零庫存下的即需即供”管理模式，本質是全流程的再造。這個過程其實很痛苦，我們的銷售也受到一定影響，但咬著牙堅持，把全流程的信息化做起來了。現在海爾生產線上的產品生產出來后不是放在倉庫里，而直接就是用戶要的產品。我們的企業信息化就是從這里切入，是以用戶為中心的。

接下來就是要提升到“信息化的企業”，怎么做我們也正在探討。“企業的信息化”相當于以企業為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業”相當于把企業放到全球用戶需求的鏈條中去，你只是這個鏈條中的一環，應該更快地在這個鏈條中進行運轉。由此，海爾要做的是怎樣從制造型企業轉化為服務型企業。

《商務周刊》:對于從賣產品到賣服務的轉變，您認為海爾的優勢是什么?如何判斷整個家電行業的未來趨勢?

張瑞敏:海爾轉型為服務引領下的制造業，一方面是外部的互聯網給我們提供了實現與用戶零距離的條件;另一方面，海爾經過再造，從“企業的信息化”逐步提升到了“信息化的企業”。管理暢銷書《長尾理論》里有兩句話，非常好地詮釋了這一點:“在信息化時代，每個企業應該是低成本提供所有產品，高質量地幫助用戶找到它”。所謂低成本提供所有的產品，就不是中國企業現在的大規模制造，而應該是大規模定制。因為大規模制造很容易做到低成本，而大規模定制，雖然是大規模，但要定制很多型號的產品，還要實現低成本，這對中國企業來講是非常大的挑戰。