企業并購的不同動因對并購整合范圍的影響

并購整合是指當獲得目標企業的資產所有權、股權或經營控制權之后，進行的資產、人員等企業要素的整體系統性安排，從而使并購后的企業按照一定的并購目標、方針和戰略組織營運。企業并購不是兩個企業簡單地合在一起，而是要通過并購后的整合使收購方獲得1+1>2的并購效應。

根據有關研究，可以把整合的范圍及內容分為控制力整合、獨立整合、金融資源整合、市場整合、技術整合、流程整合、人力資源整合、商譽整合、責任整合、企業文化整合，等等。本文從企業并購動機決定并購整合的范圍及內容進行探討，說明適當的整合范圍對降低企業并購風險，提高企業整體并購效益的重要性。

一、以僅作投資為并購目的

僅以投資作為并購目的的并購活動所占比例雖然不多，但是有逐年遞增趨勢。短期性是這種并購的最主要特征之一，它顯然是以財務并購的模式實現企業價值的轉移，而不是利用協同效應創造價值。這類并購具有很強的投機性和靈活性，往往不以行業種類為限制，而以短期內是否能獲得較大收益為判斷依據，這種并購整合大致可以分為以下幾種情況。

1、控制力整合。這是整合中最簡單的一種，屬于低職能重疊的小規模整合，其實現方法就是向目標企業派遣高層管理人員，對目標企業的大方向實行控制，對目標企業的穩定經營與平穩升值起到監督和維護的作用。這種整合適用于具有單一優質業務或不可拆分的目標企業，而且，此企業具有良好的整體性和較高的升值潛力，這種只派遣高管的方法可以盡量避免對目標企業的正常經營活動造成不必要的影響，監督目標企業，減少并購后的不穩定因素及意外情況的發生，降低并購整合的風險。

2、獨立整合。獨立整合較控制力整合復雜，但同樣只涉及目標企業而不涉及收購企業。獨立整合的對象是具有多項業務的企業，這是完全在目標企業內部實現的整合。當目標企業需要獨立整合，就要把它的各項業務進行拆分，重新組織與包裝，將優良業務以較高的價值出售，以獲取額外的收益。需要注意的是，拆分后各項業務各自市值的總和須大于未拆分的企業整體，否則該項整合便沒有意義。

3、金融資源整合。金融資源整合作為短期投資并購的一項常用手段，常常以改善財務結構為目的，并購發生后，通過資產置換等方式可以改善上市公司的財務狀況，這種情況下，通常是被并購企業存在虧損等較大的財務問題，通過財務資源的整合可以在短時間內有效彌補這樣的缺陷，從而使目標企業的價值迅速提升。另一方面，可以利用目標企業虧損來沖抵盈利，通過金融資源的整合，沖淡整體盈利，達到減免稅負的目的，而目標企業在完成減稅的目的之后，還可以整體出售，目標企業售出的市場價值，有時還會大于原來并購時所花的成本。

二、以擴大業務為并購目的

以擴大業務為目的的并購活動具有中長期的投資性，往往對目標企業的某一項或幾項優質業務感興趣，并購整合在局部范圍內比較徹底，為的是改善企業效率或提高企業的核心競爭力。該種并購通常都是戰略并購，而且并購的主從關系明顯，往往都是采用A+B=A的吸收合并模式。以這種并購目的為依據的整合往往都在上述幾種簡單的整合之后，尤其是獨立整合之后進行。

1、市場整合。這是以擴大業務為目的的并購中最常見也是最受關注的整合項目。它包括3個層面的內容：營銷隊伍的整合，主營業務的整合，客戶服務的整合。一支優秀的營銷隊伍擁有規范的系統組織結構、強大的地區滲透能力、廣闊而密集的終端消化能力，而不同的營銷隊伍則具有明顯的地域特性與優勢。成功整合手中的不同營銷網絡，建立統一完善的激勵機制，是市場整合的關鍵。而主營業務的整合，可以覆蓋原業務沒有涉及到的盲點或薄弱環節，全面有效地提高企業的競爭力和影響力。最后，做好客戶服務的整合工作，借鑒經驗，建立一套高標準的客戶服務系統，才能保證客戶源的穩定，不致使原先重要的客戶流失。

2、技術整合。又可稱作技術核心力的整合，就是將支撐企業核心價值的高技術含量的部分進行整合。例如，高科技企業的研發人員、新聞媒體的記者、律師事務所的律師，這些人作為企業的核心競爭力，在并購整合中必須妥善安排，否則人才的流失會對企業造成難以挽回的損失。其整合的目的就是要達到1+1>2的協同效應，提高企業的創新效率，增強企業的活力與競爭力，要在尊重人才的前提下，適當整編與完善人才結構，但是要為其留出足夠的獨立空間，而且，不可以使已經發生的協作項目受到影響。

三、以擴張規模為并購目的

以擴張規模為目的的并購活動旨在徹底將目標企業合并，融合為一個整體，該并購通常涉及2個或多個規模接近的企業，往往都采取A+B=C的新設合并模式。即并購后產生一個新的企業，其并購后的整合通常都在上述2種并購目的所涉及的整合之后，屬于高職能重疊的全面整合。

1、流程整合。一個企業內不能有并行的兩套制度，要想實現徹底的整合，就要把企業內的各種流程與制度統一規范，這就是所謂的流程整合。這涉及到企業方方面面的內容，主要包括企業內部的績效考核制度、薪酬制度、內部審計制度、財務報賬流程、上市公司財務報告制度、銷售數據匯集流程、市場推廣流程、生產流程、物流流程，等等。這些整合范圍大、影響深，應該建立專門的整合部門來操作，對整合的結果負責。由于內容繁多，整合一定要做到迅速、簡明、有效，防止因整合不當給企業帶來的巨大混亂。

2、人力資源整合。這里所說的人力資源整合，絕不能只看作是小范圍的人員調整，而是站在一個宏觀的高度上統觀全局，全面思考與定位的結果。整合中要針對每個人的情況為其重新評估與定位，盡量將其放到一個更合適的位置之上，使之發揮更高的效能。經過新的人員組合與調配，使企業具有更大活力，同時也應該達到協同效應。

3、商譽，責任和企業文化的整合。商譽作為一項無形資產，應該是最難整合的部分，商譽整合也可理解為品牌整合。當合并的2個企業的業務內容相去甚遠的時候，可能會造成商譽1+1<2的結果，所以商譽整合應該謹慎對待，力求對形象轉化做完美的處理。公司的責任包括：在公司產品和市場方面，對顧客和供應商的承諾；在公司財務和金融方面，對股東、債券持有者和貸款者的承諾；在社會責任方面，對雇員和社區的承諾。責任整合是并購后企業穩定發展的不可缺少的一環，它對各界增強對該企業的信心起到了關鍵作用。文化整合屬于企業并購的終極整合，也是耗時最長久的一項整合，每個企業都有自己的企業文化，2個不同企業的合并，即使前面的整合做的很到位，也可能因為文化的強烈沖突而功虧一簣，所以，文化整合應該本著慢慢滲透的原則，將不同的文化慢慢揉和在一起，而不是讓它們強烈的碰撞，現在我們的目的不是要擦出文化的火花，而是要保持每一位員工都可以完全接受它，當員工們的理念變得一致時，文化整合才初告成功。