完美藍色風暴

浙江衛視以“中國藍，藍動天下”的新定位，在衛視市場上發起了一輪“錢塘風暴”。2008年8月，“中國藍”品牌全新推出，之前浙江衛視位居全國省級衛視第9位，一年間，收視率穩居省級衛視第二位，網絡影響力排名全國第二，落地覆蓋率已位居衛視之首，浙江衛視實現了帶有傳奇色彩的崛起。

“大格局”

2008年8月，時任浙江電視臺教育科技頻道總監的夏陳安調任浙江衛視總監，浙江廣電集團同時提出了“舉全集團之力打造浙江衛視”的戰略決策。

浙江衛視的節目團隊始終認為自己是國內電視臺中能力和素質最為優秀的一支。因為這支隊伍身上有著濃郁的人文氣質和電視理想。

此前，對于浙江衛視在泛娛樂競爭中逐漸落后的現狀，節目團隊彷徨、不解和困惑過。但他們仍然相信，浙江衛視還是應該做自己最擅長的事。所以當“中國藍”品牌強勢推出之前，浙江衛視內部還在致力于打造《西湖》《浙江地理》這樣的大型人文風光紀錄片。

對于浙江衛視要放大《我愛記歌詞》，發力綜藝節目的做法，頻道內部絕大部分人都持懷疑態度。面對質疑，集團總裁王同元提出了:“導向金不換，收視硬道理。”衛視管理層則苦口婆心地與相關人員談心，向他們分析、灌輸衛視“大格局觀”，直至對方被說服。

按照 “中國藍”的“大格局觀”，浙江衛視以前所贏得的口碑和成績是在當時衛視普遍沒有收視壓力，衛視競爭遠不如今天如此激烈的背景下取得的。但隨著湖南衛視的崛起，中國電視市場競爭格局產生了巨大變革，打造全國性的節目和收視平臺已經成為衛視新的發展方向。“一招鮮吃遍天”的競爭方式已經成為歷史，今后衛視之間的競爭將是一種系統性的對抗，任何持續革新的舉措必須在龐大后盾支持下才能轉化為前進動能，并被放大為制勝利器。

夏陳安引用了著名浙商胡雪巖的一句名言來解釋自己的理念:如果有一個省的眼光，你可以做一個省的生意;如果有全國的眼光，你可以做全國的生意;如果有天下人的眼光，你就可以做天下人的生意。“浙江衛視要做全中國的衛視，因此節目制作、打造主持人、廣告營銷等各個方面必須全部走向全國性平臺。”

因此，在綜藝娛樂節目被公認是爭奪全國收視市場最有利武器的情況下，浙江衛視節目向綜藝全面轉型成為一種必然。并且，頻道上下眾志成城喊出口號:殺出重圍，不僅要有“搶”的決心，還要有“斗”的勇氣。

對于很多電視人不能釋懷的人文情節，浙江衛視的想法是:與其臨淵羨魚不如退而結網。只有把衛視平臺做熱，才有可能彰顯人文理想——現今，收視趨于穩固的浙江衛視，準備開播一系列精品人文節目。

改變的結果是，之前連續12個月排名全國衛視第9名的浙江衛視，“中國藍”推出之后，排名實現了跨越式提升，網絡影響力更是提高了995%。“中國藍”推出一年間，浙江衛視收視排名穩居全國衛視第2位。

事實證明了“大格局”判斷的正確，“浙江衛視中國藍”的新定位也在內部得到了確立和認同。節目團隊在夏陳安“軍令狀”的激勵和鞭策下，終于在收視市場上證明人文主義者一旦全身心投身做起娛樂來，不會比任何人差，一如浙江廣電集團總裁王同元所說的“以精英實力創造大眾文化”。

出招無定式

除了“胸有大格局”，浙江衛視人現在最喜歡說的還有“出手無定式。”這樣的工作思路在浙江衛視的節目策劃、制作、編播、推廣、營銷中得到淋漓極致體現，也讓兄弟衛視看得眼花繚亂。

在實際能力還不足以支撐其特色定位的情況下，為了維系所謂的特色概念，很多衛視采取了將各類節目和資源向同一元素和風格看齊的做法。在創新乏力的情況下，所謂的強化定位往往演變為對特色元素的濫用以及資源的浪費。

當浙江衛視的《我愛記歌詞》一炮而紅后，其他電視臺類似的節目蜂擁而上。為了確保浙江衛視的收視高地，夏陳安采取了兩手策略——一方面把《我愛記歌詞》這一以杭州為收視市場的周末節目，從35分鐘拉伸到75分鐘，定位于全國的K歌全家歡;再從一檔擴展到三檔甚至四檔、七檔，從節目到現場活動全面開花;另一方面，他抓住節目中的一個獨立看點，迅速將其放大成為一檔新節目，即使和原來的節目有一定的同質化也在所不惜。“綜藝三劍客”的另兩位——《我是大評委》《愛唱才會贏》就是這么產生的。

“K歌類節目很容易克隆，但只要用足夠的量和頻次先期充分占領這一高地，市場就是我的。” 夏陳安總結他的戰略。

優勢資源一定要用到極致，絕不給競爭對手任何機會。這一策略在《我愛記歌詞》從小到大，進而裂變為《我是大評委》《愛唱才會贏》中得到了充分演繹。以此為基礎，2010年新的節目樣式與編排計劃也在不間斷的摸索和碰撞中成型。這個節目策略甚至被業內人士拔高到了“道生一，一生二，二生三，三生萬物”的哲學高度。

現在，內容與編排的常變常新已經成為浙江衛視節目的慣例，制作、編排、推廣、收視分析等相關人員要根據節目每一分鐘的收視情況，不斷分析市場、研究觀眾口味，實時進行調整。

以天為單位進行編排的播出方式在浙江衛視得到了充分展現。跳播、搶播、剪播、輪播現在比比皆是，有些做法甚至開創了國內電視行業的先河——暑期時從早到晚連播卡通片《喜洋洋與灰太郎》、從第20集開始跳播電視劇《紅日》、精簡播出《我的團長我的團》，都是例證。

“在‘拚刺刀’的階段，奇招怪招乃至‘小聰明’是必不可少。” 夏陳安說。“守正出奇”是浙江衛視對成功經驗的總結。

新機制 新浙視

對數字極端敏感，一切可以量化的指標都要量化考核，一切決策都要有數據依托。這就是目前浙江衛視和夏陳安的工作風格。浙江衛視在把握輿論導向正確的前提下，每季、每月、每周、每日都會對各欄目進行收視考核，對欄目實施獎金動態考核、過程激勵。夏成安說，雖然看上去獎勵很多，但并沒有增加運營成本。“因為只是改變了游戲規則。”

浙江衛視對管理結構也做了重新構建，以便組織形式能與新的戰略匹配。其中最重要的就是打破以往衛視管理層級多的弊端，進行扁平化管理改革，以確保信息和決策傳遞的迅速和暢通。“在良好的制度基礎上，管理者只要保證令行禁止就可以了。”現在，新的管理體制已經基本具備了自我運行能力。

扁平化的管理體制、嚴密的規章和獎罰條例、系統的節目解決方案、流水化的內容生產流程。更重要的是，這一切都建立在細密的數據基礎上。從這個角度上看，浙江衛視越來越趨于一家組織嚴密的生產文化類消費品的大型企業。“產品”則包括輿論引導集群、綜藝欄目集群、大活動集群、主持人集群、獨播劇集群等若干品牌。這些品牌最后統一包裝為“中國藍”，進而行銷各地。

廣泛的覆蓋，竄升的收視，加之驚人的發展速度，這一切都構成了新浙江衛視的競爭優勢。

在某種程度上，夏陳安也以一位企業CEO自我定位。香港TVB的模式，是夏陳安為浙江衛視設定的借鑒藍本，具體遠景則是:通過3-5年的打造，形成一個新的娛樂產業鏈，浙江衛視進而真正壯大為一個娛樂王國。