案例：知識常青藤／上海瑞安房地產發展有限公司

瑞安地產知識常青藤

公司背景介紹

瑞安房地產(股份代號：272)總部設于上海，為香港瑞安集團在中國內地的房地產旗艦公司。瑞安房地產在發展大型、多用途城市核心發展項目及綜合發展項目方面擁有卓越的成績。公司目前在國內主要城市的中心地段擁有8個處于不同開發階段的項目，總建筑面積約達1，320萬平方米(包括其它投資者權益)。公司于2006年10月4日在香港聯合交易所上市，為該年最大型的中國房地產企業上市項目。

瑞安房地產是中國最具創意和高瞻遠矚的房地產開發商之一，以創新獨到及富于彈性的手法來進行項目的整體規劃，力求項目發展能配合當地政府制定的整體城市規劃，并把當地城市的歷史文化特色融入項目的設計及業務發展策略中。

瑞安房地產在內地開發、出售、租賃、管理及經營創新及優質的辦公樓、住宅、零售、娛樂及文化等項目，其發展項目主要分為三個類別：集多種用途并分多期開發的大型城市核心重建項目，一般包括住宅、辦公樓、零售、娛樂及文化物業；以IT及科技產業為主題，集多種用途的知識型社區綜合發展項目，一般包括產業園、商業、零售、酒店、住宅、教育、戶外康樂、綠化設施，及其他公共娛樂設施；以及集旅游產業及房地產配套設施的旅游業綜合發展項目。

瑞安房地產堅持“以客為本”的發展理念，珍視每一位業主、租戶及所有客戶。從租戶選擇到物業管理，每時每刻，每個環節，瑞安都盡力帶給客戶極致體驗，全力創建舒適的社區環境。

瑞安房地產的商業項目除引入來自世界各地的優質租戶外，亦設有公司經營的酒店、會所和禮品店等，為客戶帶來多樣化的消費體驗。

公司辦公樓與住宅項目的物業管理由旗下全資擁有附屬公司豐誠物業管理(上海)有限公司負責經營，為客戶提供優質物業管理服務。

知識管理現狀介紹

公司倡導的企業文化現狀

公司企業文化建基于誠信處事，倡導勇于承擔、終身學習、團隊精神和敬業樂業的瑞安精神。公司致力于建立學習型組織，不斷追求優質、卓越和創新。

公司已頒布和執行的知識管理相關制度和規范現狀

公司于2008年8月1日頒布知識管理制度和規范，在上海各項目商務部門實施。2009年7月7日對該制度進行修訂，并擴大適用范圍至異地開發項目。

公司的協同辦公及知識管理相關信息系統及服務現狀

公司采用微軟Sharepoint平臺實現內部互聯。

其它與知識管理相關的業務及管理現狀

知識管理從上海項目開始，目前已經拓展到武漢，預計將在本年及下年度擴展到公司下屬各個項目公司。

實施的知識管理項目介紹

項目名稱

瑞安房地產知識管理項目

項目過程

此次項目具體工作分四步來開展進行：

第一步：流程的甄選。與瑞安商務部下屬的四個部門(市務推廣、商鋪租賃、辦公樓租賃、住宅市務與銷售)的知識管理負責人(Knowledge Champion，KC)進行多次溝通，挑選出各部門內適合知識沉淀的業務流程。該階段咨詢方整理出各部門的流程清單，通過與瑞安各部門的溝通，由瑞安商務部知識管理經理組織各部門KC完成需要通過適合知識沉淀的業務流程地甄選工作。

第二步：通過“知識歷程圖”沉淀流程中的知識。利用“知識歷程圖”這種知識管理工具，梳理出業務流程中需要沉淀的知識文檔，并且明確每一篇文檔在知識分類體系中的存儲位置。該階段咨詢方整理出“知識歷程圖”初稿，通過與瑞安各部門的溝通，由瑞安商務部知識管理經理各部門KC對其進行調整完善。

第三步：面向各部門業務流程的知識分類體系設計。根據瑞安商務部下屬四個部門的特點，結合“知識歷程圖”梳理出各個部門的知識分類體系，并設置合理的創建、查看和編輯權限。該階段咨詢方梳理出各個部門的知識分類體系，由瑞安商務部知識管理經理組織各部門KC完成權限的確定。

第四步：知識管理體系的完善。明確各部門知識管理的組織架構及崗位職責，通過知識管理制度規范瑞安商務部知識的采集和存儲制度、日常維護制度、支持制度，并給出促進知識共享的知識考核與激勵制度。該階段由咨詢方整理出知識管理制度初稿，由瑞安商務部知識管理經理審核發布。

此外，瑞安商務部知識管理經理還與咨詢方協同組織了知識管理的培訓及宣導，增加了商務部各成員對知識管理的認識。

項目特點及成功的關鍵因素

瑞安知識管理項目的實施，能夠有效地解決項目型企業知識沉淀和知識利用的問題，同時基于IT系統有效解決了方案落實問題。在這個過程中，其關鍵經驗有三：

1)與業務緊密結合：知識管理必須和企業的關鍵業務領域相結合，才能沉淀出最有價值的知識，激發員工開展知識管理工作的興趣。

2)先嘗甜頭再因勢利導：瑞安先進行了一段時間的知識積累，把員工關注的企業資料先上傳至內網，這樣員工就可以享受到知識管理給自己帶來的價值，對知識管理工作本身的興趣和積極性就被激發出來，借此因勢力利導，趁機梳理流程中知識這個難啃的骨頭，效果就會比較明顯。

3)內外部力量的集合：在瑞安內部，與行業、企業中相關人員進行充分溝通，在整個方案的設計和實施過程中，瑞安高層投入大量的時間參與。提供了整個方案的核心思路，而外部的專家可從行業角度、工作的方法論上提供指導，這也是成功的重要因素。

項目過程中的難點及解決方案

一、如何保證KC在知識工作中的參與度和支持度?

瑞安知識管理項目是否成功，很大程度上取決于KC的支持力度。KC作為各部門知識管理的負責人，其工作的成效對于該部門知識管理成功與否具有直接的影響。再則KC所在的部門是瑞安知識管理的標桿部門，KC的出色工作對于整個公司的知識管理工作會起到重要的引領作用，會讓大家逐漸感受到知識管理的價值和重要性，而且KC在知識管理工作中的經驗和教訓是公司一筆寶貴的財富。

雖然KC能意識到自己這個崗位的重要性，但是在接受這項任務時都有著諸多的疑慮：如何同時兼顧本職工作和知識管理工作兩項任務，知識管理與日常工作時間沖突時如何協調?知識管理這項工作是否能得到必要支持(上級、知識管理部門、部門內員工的支持)?KC這個角色對自身職業生涯的提升是甭有實際性的幫助?

解決方案：

1)通過培訓，和各部門KC進行充分的溝通，強調知識管理的重要性。

知識管理是KC的本職工作。將知識管理工作納入KC崗位職責，知識管理工作作為日常管理工作緊密不可分的一部分，并建議將知識管理工作納入考評。

沒有太多事務性的工作。KC的主要職責是領導和監督本部門各項目組實時地進行知識沉淀，并協助知識管理部門進行知識管理的考核與激勵，本身沒有太多事務性的工作。

2)讓KC清楚地知道瑞安房地產對知識管理這項工作非常重視，KC能得到各個層級的支持。

董事總經理倡導。關注知識管理工作本身，對知識管理成果感興趣。

部門主管支持。每周例會將知識管理列入討論內容，支持KCI作，督促各項目負責人做好知識歸整工作，帶頭開展知識上傳工作。

知識管理部門負責。對董事總經理匯報工作成果，全力支持KC的知識管理工作。

部門內員工受制度的約束。通過知識管理制度規范工作內容，通過考核與激勵制度對員工的知識管理工作進行監督與鼓勵。

二、部門主管如何有效地起到表率作用?

瑞安知識管理項目需要部門主管帶頭開展知識上傳的工作，但是主管們時間特緊張，工作特繁忙，難以投入太多的時間起到表率的作用。

解決方案：

由主管秘書對主管的郵件進行瀏覽，挑選出知識含量比較多的郵件，每兩天填寫“郵件知識甄選確認表”，交給部門主管。部門主管對于主管秘書填寫的“知識價值附件上傳確認表”進行勾選，確認需上傳到知識平臺中的文檔、郵件、資料及相應權限。主管秘書經主管確認后將相關附件上傳至知識庫平臺，并設置權限。這樣員工就可以感受到部門主管在知識管理這項工作中所起的表率作用了。

項目回報

對于瑞安房產的知識管理項目，公司最高管理層給予了充分的支持，并通過公司內聯網和年度管理會議上進行認可。從而使知識管理平臺在上海項目推廣上線后的半年內，已逐步拓展到重慶、佛山、杭州和武漢等項目公司，公司1／3的員工成為知識平臺的訪問者和知識分享者，對于新員工的成長、工作效率的提高以及新項目的拓展起到了重要的作用。

1) 根據公司內部的經驗積累和分享，加快了新員工的崗位適應和專業發展速度。

2) 通過一站式知識搜索，節省員工尋找零散文檔資料的時間，增加了有效的工作時間。

在知識庫平臺使用半年后，公司通過問卷進行了調研：有75％的員工認為知識管理平臺很有價值；有95％的員工認為知識管理平臺作為學習資源能有助提升個人專業能力：88％的員工認為通過知識管理平臺能幫助員工進行新聞與知識更新，了解內、外部最新信息；有68％的員工經常閱讀相關內容和下載資源，并已注意到相關方法、工具與知識，還著手個人學習與技能的提升

3) 對新項目的拓展提供了可參考的模板，加快跨區域開發的速度。

以武漢項目為例，2008年10月武漢項目一期住宅開盤，當時項目一卜的住宅營銷部同事除了主管由上海指派，其他銷售人員均為當地招聘，對公司的營銷理念和銷售操作方式尚不熟悉。當時知識管理部正在制作知識匯，其中將原本散亂的營銷流程、規范及模板等做了規整，制作了銷售流程和規范初稿，由武漢銷售部同事作參考和指引，并根據當地的具體情況作調整。上海銷售部的同事也依次手冊對武漢銷售部進行了為期3天的workshop，將上海運作成熟的銷售流程等有效傳遞給當地的項目公司，加快了異地項目的順利展開，也加快了員工的技能成熟。

專家點評

瑞安地產以上海新天地項目而備受矚目，一個樣板能否演化為多個樣板，一個成功能否變成多個成功?這是瑞安面臨的問題。我們發現，瑞安是從知識管理著手去解決問題的。

在企業中推行一種新事物，諸如信息化、企業文化、知識管理(其實也可以說是企業信息化的更高階段)，最要緊的有四點，第一是來自高層的決心，是真決心而不是偽決心；第二是系統的支撐，有IT的落地，有好的適合的系統設計；第三是全員的參與，第四是要有及時的效果，好的方向不能代替好的結果。這四點缺一不可。讓我們對照這四點考察一下瑞安的知識管理之路。

1)瑞安公司最高管理層給予了充分的支持，并通過公司內聯網和年度管理會議上進行認可。于2008年8月1日頒布知識管理制度和規范，首先在上海各項目商務部門實施。然后，2009年7月7日對該制度進行修訂，并擴大適用范圍至異地開發項目。這個步驟可以說既表明了領導的支持和決心，也同時體現了瑞安做事的謹慎，先在上海試點，再向區域復制。

2)系統的支持分兩方面，一是IT的支持，一是根據企業實際情況對系統的設計。IT技術進步為管理的實施提供了革命式工具，諸如這種復雜的知識管理系統，前人想得到可是實現不了。成熟的協同軟件很多，瑞安采用了微軟Sharepoint平臺實現內部互聯。在系統設計方面瑞安通過四步完成，①流程的甄選。與瑞安商務部下屬的四個部門知識管理負責人(Kc)進行多次溝通，挑選出各部門內適合知識沉淀的業務流程。②通過“知識歷程圖”沉淀流程中的知識。⑧面向各部門業務流程的知識分類體系設計。④知識管理體系的完善。由咨詢方整理出知識管理制度初稿，由商務部知識管理經理審核發布。咨詢方協同組織的培訓及宣導對全員參與和認識亦有貢獻。

3)有了領導的支持，還需要全員參與。每個人都不愿意改變自己的習慣，哪怕這個習慣是不好的。企業在推行知識管理制度的時候往往會借助考核手段，有的企業是偏愛大棒的，當然大棒之下也會有好的效果，瑞安就很溫和，這跟其企業文化有關。首先確定了參與者的代表，一個關鍵崗位KC，由于這個崗位是“兼職”的，所以，告訴KC這價工作是重要的，最直白的表述是“領導重視”，而且沒有太多事務性的工作。部門的主管起到示范作用，并且由秘書協助完成“知識”的上傳。對此，我認為，作為迎接新事物的過度尚可以如此，但真正的表率作用還應該由主管親力親為，因為他們相比普通員工應該占有更多的知識，且能夠對“真知識”、“偽知識”、“好知識”、“一般知識”有更好的鑒別能力。如果做不到親力親為，知識管理再好也只是附庸。

4)瑞安推行知識管理只有一年時間，卻已經有了一些及時的效果。首先是通過問卷調查得到員工的認可，覺得這個系統是有用的。其次，上海的經驗經由知識管理系統形成手冊和標準，為武漢項目所用，為提高效率和員工技能起到了實實在在的作用。

這幾年來，《管理學家》雜志的編輯記者們訪問過許多地產企業，有一個突出的印象，那就是這個行業對管理是相當輕視的。有很多地產領導人對此也直言不諱，甚至說，地產企業也許不算企業，而像項目部。而瑞安公司卻給了我們一個新天地。

AMT《前沿論叢》現場報道

鐘偉昌

“在瑞安公司，我們做知識管理已經好幾年了，這是我們第一個獎項，所以今天來到北京非常開心。

瑞安和其他的房地產公司有一點不同，我們主要是開發超過100萬平方的大型項目。所以在涉及的管理層面比較復雜。我們的發展也包括住宅、酒店、辦公樓、零售，還有一些娛樂的配套。所以會面對不同的挑戰，也會有不同的專家以及不同的經驗要帶進項目。在這個過程中，我們會累積很多很有用的、很寶貴的經驗和資料。以前每開發一個新的項目都要重新來。現在有知識管理，我們可以好好地利用這些從前累積下來的經驗。

我們今天制定了一個三年的計劃，即三年之內我們朝著哪個方向發展，怎么推動公司往前走。在整個過程里面，怎么累積去應用現有的、過去的一些經驗，這是非常非常重要的。所以知識管理起了一個很大的作用，作為一個平臺，讓不同的部門和專家可以更加有效地計劃將來的發展。所以未來我們在公司層面的知識管理會加大力度來推動。”

專家點評

一、文化匹配

作為一家港資背景的地產公司，瑞安地產在企業文化方面有相當好的文化基礎。其企業文化建基于誠信處事，倡導用于承擔、終身學習、團隊精神和敬業樂業的瑞安精神。公司致力于建立學習型組織，不斷追求優質、卓越和創新。可以看出，企業文化中包含了針對員工個人的“終身學習”和針對組織的“學習型組織”的措詞，而這條恰恰是知識管理的第一個關鍵點，即促進個人知識和組織知識相互轉化的企業文化。從“公司鼓勵員工之間就工作問題開誠布公地討論”、“員工通常愿意與同事分享工作經驗，不害怕因知識分享而造成自己利益的變化”、“公司的文化鼓勵員工不斷地學習成長”、“員工經常在工作中，嘗試新的理念和想法，提出很多有效的新點子”、“高層重視并著力推動不同部門和團隊之間的知識交流”這幾個方面的得分表現看，瑞安地產形成了組織和個人的相互信任感，這對組織知識管理的效果彌足珍貴。

二、結合業務

將知識管理和企業核心業務密切結合，是知識管理企業應用成功的第二個關鍵點。瑞安地產在推動知識管理工作時，摒棄任何形式主義的做法，以促進業務的導向。首先，項目負責人有深厚的業務背景，在項目開發及市場營銷部門工作七年，擁有豐富的地產開發實踐經驗；其次，對適合知識沉淀的業務流程進行甄選，面向核心業務流程開展工作，涉及瑞安商務部下屬的市務推廣、商鋪租賃、辦公樓租賃、住宅市務與銷售等四個核心部門：第三，有效調動業務部門的骨干人員作為知識管理負責人(KC)，把知識管理工作扎根到工作基層，將知識管理工作納入KC崗位職責，KC也能得到各個層級的支持；KC所在的部門是瑞安知識管理的標桿部門，KC的出色工作對于整個公司的知識管理工作會起到重要的引領作用。

三、制度保障

以公司制度的方式保障知識管理工作的持續性，是企業知識管理應用的第三個關鍵點。瑞安地產在第三方咨詢機構的幫助下，頒布知識管理制度和規范，在上海各項目商務部門實施，并在實施過程中對該制度進行不斷修訂，并擴大適用范圍至異地開發項目。瑞安地產成立了專門的知識管理機構，機構設計既考慮了各部門工作開展的有效性和靈活性，又顧及到知識管理這項工作需要有一個專門的部門進行牽頭負責。瑞安地產還建立了與知識管理相關的績效考核體系，對各部門各項目組定期上傳的項目文檔及資料的數量與質量進行統計和測評，最終針對考核結果采取相應的激勵措施并將結果反饋給各部門及項目組。