案例：市場驅動下的出版發行業務流程重組／湖北省新華書店集團有限責任公司

湖北新華書店

市場驅動下的出版發行業務

流程重組最佳實踐

公司背景介紹

本框架的形成過程中參照了：“業務流程重組之父”邁克爾·哈默提出的流程管理成熟度模型PEMM框架、AMT咨詢的流程診斷方法論、及AMT研究院《流程管理最佳實踐研究》報告

湖北省新華書店成立于1949年7月，現位于武漢市發展大道33號。作為國有出版物發行企業，其主營業務包括各類圖書、課本、年畫、期刊、雜志、文教音像制品、聲像制品、電子出版物的批發和零售，注冊資本4024萬元。截至2008年底，擁有總資產3.39億元，凈資產1.37億元，在崗員工295人，營業面積1.2萬平方米、倉儲面積1.9萬平方米，具備國內出版物總發行權及連鎖經營資質。2008年實現出版物銷售收入8.9億元人民幣，位居武漢市百強、湖北省貿易企業三十強。

同時，湖北省新華書店作為湖北省新華書店集團(1994年12月經湖北省人民政府批準成立，2005年8月更為現名)的核心企業，旗下擁有包括湖北省外文書店在內的6家全資、控股子公司和全省87家市、州、縣新華書店等集團成員企業。截至2008年底，集團總資產12億元，在崗正式員323000余人，擁有分銷網點394家，營業面積20萬平方米，倉儲面積近10萬平方米，2008年實現銷售碼洋24.96億元，凈利潤5834.7萬元。2007年位居全國服務業500強。

公司流程管理現狀介紹

公司倡導的企業文化現狀

公司文化使命：崇尚文明、追求卓越

公司發展愿景：立足圖書發行，引領文化傳播，成為具有強大核心競爭力和市場影響力的文化產業集團

公司價值觀：吸納包容，專業誠信，精進超越

企業市場觀：追求員工的高素質和高忠誠度；追求為讀者服務的高文明和高滿意度；追求企業形象的高誠信和高美譽度

公司已頒布和執行的流程管理相關制度和規范現狀

湖北新華書店通過多年的積累和探索，在各項管理和業務領域的流程化和制度化建設具備了一定的基礎。企業各項規章、制度、管理手冊及IT系統比較齊備，并通過了ISO9001國際質量體系認證。

盡管如此，公司多年來并沒有一個統一的流程管理體系，流程散落在各種規章、制度、操作手冊以及IT系統中。這種體系的缺失導致各個部門對流程的認識不統一、描述方式不統一、精細程度不統一，直接制約了公司精細化管理能力的提升，使得一些跨組織管理、跨部門協同出現了權利交叉或責任盲區，使得業務及管理改造缺乏整體性視角。

公司通過2008年進行的組織管理咨詢以及業務流程重組咨詢兩個項目中各級領導和員工的廣泛參與，逐步建立起比較完整的業務流程框架體系，并通過與外部顧問共同工作的方式，對各主要領域的業務流程進行了全面梳理、優化，形成了標準的流程管理文件：建立健全了企業內部的流程管理組織，并明確了流程管理的制度、流程；明確每個關鍵流程的責任人以及未來流程改進任務的責任人，并制定了績效標準：在流程梳理優化的基礎上，提煉了全新的IT需求，并正在以需求為指引，開展大規模的信息化建設。

公司實施的流程管理項目及活動介紹

項目過程：

公司在07年提出通過與咨詢公司的合作，更加穩妥、高效的推動體制改革及業務優化的思路。在08年基本完成改制和人員分流后，聘請了AMT咨詢公司針對未來的發展變革進行了“組織管理咨詢項目”以及“業務流程重組咨詢項目”，明晰了未來的業務模式、業務組織、業務流程，并整理提煉了IT需求，為順利選型提供了需求保障。

其中的主要成果包括：

明確了未來戰略目標實現的整體路徑并在內部達成廣泛共識

對未來的資產重組與業務重組方式以及相互間配合關系進行了明晰，設計了關鍵變革路徑：

與咨詢公司討論并明確了未來的業務模式、業務組合、渠道結構；

明確未來的法人治理結構、資產重組策略以及組織結構、崗位設計；

明確集團各項管控權限的分配；

與咨詢公司配合，全面梳理、建立、優化了各主業業務流程，形成了完整的流程描述文件及相關配套管理文件：

根據組織方案以及新業務流程，在09年初根據對集團各主要職能部門、業務部門的組織結構進行了重新調整，并對考核方式、內容等均進行了適應性調整：

根據未來的業務模式與業務流程，提煉了未來業務運作的IT需求，并組織進行了信息系統的選擇。

基于明確的需求，組織系統開發商進行具體的業務系統設計開發工作，并預計在年底完成主體功能的實施部署。

項目特點及成功的關鍵因素

集團領導的高度重視與全程參與：集團領導班子全程參與該項目，關鍵領導在項目組織中直接任職，并參與每次的關鍵性討論，為項目的堅決、順利推進型奠定了良好的基礎：

中層、基層干部、員工的全程參與：在設計到各領域業務流程的梳理、優化、建立的過程中，各部門負責人及業務骨干的充分參與使得項目成果的質量、適用性等得到了有效保障。同時也通過全員參與鍛煉了員工隊伍，提升了員工素質水平；

與顧問一起找答案，而不是向顧問要答案的工作方式：在兩期的變革項目中堅持雙方討論以及過程中的知識轉移。顧問更多的時候提出方法、建議，并組織流程梳理、重組工作的開展；各環節業務負責人、業務骨干主要負責具體的業務流程分析與成文工作。雙方在過程中實現了相互理解、相互學習：

項目目標歸結到可落地的IT建設，使變革項目產生的成果便于評價及展現。

項目中的難點及解決辦法

項目初期，對咨詢公司的服務方式與服務內容不理解，更多的認為應該是咨詢公司直接給答案，并由企業在審核。但隨著工作的深入開展，咨詢公司在過程中的討論、交流形成的知識轉移以及企業內部達成的共識變的越來越重要。也由此明白對過程的可控與理解，才是真正能夠達到變革目的的基礎。

管理視角的流程分類與流程設計，與現實業務操作過程中的對流程理解的習慣性視角不吻合，大家無法通過業務流程體系來直觀的了解、模擬實際業務運作。為此，一方面在流程描述文件中，更加詳細的描述每個操作步驟的操作方法以及該業務環節開展工作的規則；一方面通過進銷存的視角，將最關鍵的業務流程剝離出來，通過商流、物流、資金流三流在進銷存過程中的關系將流程形象的串聯起來，形成業務運作關系圖，實現業務理解上的真實感。使廣大領導、同事能夠更直觀的了解到未來業務運作的整體情況，也便于后續信息化建設過程中對業務流程的理解和使用。

重點關注了業務流程的調整后，從財務的角度需要進行哪些適應性調整，以應對業務變化，保持業務順暢的同時，強化財務管理、支撐力度。為此，項目組針對未來的業務流程，系統的梳理各個流程節點中的財務控制點，明確財務控制原則、關注信息，便于財務部門更好的理解業務、關注業務。擔心咨詢公司結項后，企業內部對需求理解深入程度不夠、在過程中容易出現偏差，而導致向軟件公司輸出的需求質量不高，變動頻繁。因此不但咨詢公司幫助提煉了IT需求，還在選擇確定軟件提供商后，通過企業、咨詢公司、軟件公司三方的需求討論，將需求進一步細化，并論證其有效性，從而實現企業向軟件公司有效的IT需求輸出，平抑了大量的需求變動風險。

項目回報

通過兩期的管理變革項目，使我司在一體化改革三步走的過程中，體系化的明晰了從發展目標到具體行動計劃問的關系與次序。通過明確未來的業務模式、組織結構、業務流程使全司各環節對企業未來的變革方向、策略下達成了廣泛共識。同時通過系統性的流程梳理不但優化了業務結構、管理方式，初步建立了內部員工流程化的視角與技能，更進一步明確了對未來信息系統建設的功能性要求。使我們能夠更加順利、準確的選擇到了合適的商流系統提供商，并順利的過渡到系統建設工作中來。為后續商流系統順利上線以及商流、物流系統的有效整合奠定了良好的基礎。使各項管理變革、資源調整工作能夠有計劃的開展，降低了變革的總體風險。

AMT《前沿論叢》現場報道

孔祥云博士

“我覺得今天這樣一個評選很有意義，因為從AMT過去十年咨詢的經驗來看，中國企業普遍不缺乏明晰的戰略，缺乏的往往還是戰略落地的整個一套體系。通過AMT和我們的合作伙伴一起評選出這樣一些標桿性的客戶。他們在戰略落地的不同側面是做得非常優秀的。他們這些標桿的經驗或者是教訓值得其他的中國企業借鑒。因此我覺得有這么一次活動，非常令人高興。

從AMT的角度，這樣一個評選活動是可以持續做下去的，中國有如此眾多的企業，也有如此眾多的企業的創新，每年我們都可以通過這種活動發現更多優秀企業好的做法，可以把它們形成文字，給更多的人分享。我們也會在這方面投入更多的精力。希望借助這樣一個大會能夠和更多的客戶有深入交流的機會，能夠為他們提供更深入的服務。”

“一個愿景引領”

湖北省新華書店作為一家國有出版物發行企業，提出了自己的發展愿景，即“立足圖書發行，引領文化傳播，成為具有強大核心競爭力和市場影響力的文化產業集團”。正是這一愿景，強烈呼喚著企業各項規章、制度、管理手冊、IT系統的建立和完善，而不是為了面子工程和形象工程來做管理、做流程、做IT。

“三層積極反思”

公司在2007年提出通過與咨詢公司的合作，更加穩妥、高效地推動體制改革及業務優化的思路。在2008年進行了“組織管理咨詢項目”以及“業務流程重組咨詢項目”，明晰了未來的業務模式、業務組織、業務流程，并整理提煉了IT需求。整個過程中，不僅是基層業務骨干，而且中層各部門負責人、到集團領導班子，三層人員都充分參與進來，因為各級人員都迫切認識到，公司多年來沒有一個統一的流程管理體系，流程散落在各種規章、制度、操作手冊以及IT系統中。這種體系的缺失導致各個部門對流程的認識不統一、描述方式不統一、精細程度不統一，使得一些跨組織管理、跨部門協同出現了權利交叉或責任盲區，使得業務及管理改造缺乏整體性視角。

“四項務實結合”

外部咨詢力量和企業自身人員的有效結合項目初期，對咨詢公司的服務方式與服務內容不理解，更多地認為應該是咨詢公司直接給答案，并由企業在審核。但隨著工作的深入開展，真正意識到和咨詢公司在過程中的討論、交流形成的知識轉移以及企業內部達成的共識變得越來越重要，只有這樣才能真正能夠達到變革目的。

管理視角和業務實際操作的有效結合一方面在流程描述文件中，更加詳細地描述每個操作步驟的操作方法以及該業務環節開展工作的規則；一方面通過“進、銷、存”的視角，將最關鍵的業務流程剝離出來，通過商流、物流、資金流三流在“進、銷、存”過程中的關系將流程形象地串聯起來，形成業務運作關系圖，實現業務理解上的真實感。使公司管理層及員工能夠更直觀地了解到未來業務運作的整體情況，也便于后續信息化建設過程中對業務流程的理解和使用。

業務順暢和財務控制的結合該實踐重視“業務順暢”和“財務強化”的兼顧，系統地梳理了各個流程節點中的財務控制點，明確財務控制原則、關注信息，便于財務部門更好地理解業務、關注業務。

管理提升和IT落地的結合由于擔心咨詢公司結項后，企業內部對需求理解深入程度不夠、在過程中容易出現偏差，而導致向軟件公司輸出的需求質量不高，變動頻繁。因此不但在咨詢公司幫助下提煉了IT需求，還在選擇確定軟件提供商后，通過企業、咨詢公司、軟件公司三方的需求討論，將需求進一步細化，并論證其有效性，從而實現企業向軟件公司有效的IT需求輸出，平抑了大量的需求變動風險。

目標明確

湖北新華作為國有出版發行企業，以“崇尚文明、追求卓越”為使命，以“立足圖書發行、引領文化傳播、成為具有強大核心競爭力和市場影響力的文化產業集團”為目標。圍繞這一目標，公司在多年積累和探索的基礎上，逐步完善企業的各項規章、制度、管理手冊和IT系統。特別是在2008年，通過與外部顧問共同工作的方式，對各業務流程進行了全面梳理和優化，明確流程責任、制定績效標準，通過信息化建設來全面實現公司的愿景。

信息對稱

流程管理和知識管理的本質是組織設計。而IT規劃，或更一般的信息化建設，則是組織設計的實施工具。用經濟學的語言講，流程管理就是通過合理的機制設計，使得組織能夠以最有效率、成本最低的方式來運轉。

要滿足這一目標，我們必須考量兩個約束條件。一是所謂的激勵相容，也就是說，參與人必須有積極性來做這個事情，而不是其它公司不希望他做的事情；二是所謂的個體理性，也就是說，參與人做這個事情所獲得的必須比不做這個事情要多。

湖北新華在咨詢項目過程中，通過外部咨詢和企業自身人員的深入討論和交流、形成知識的轉移，極大地減少了信息的不對稱；同時，流程的規范，也使得決策的風險大為降低。

統一流程

公司在2008年通過組織管理咨詢和業務流程重組咨詢，積極發動各級領導和員工的廣泛參與，對各級人員從思想上進行改造，使得從領導到員工都深刻認識到，分散的流程和決策體系會導致權利交叉，從而導致低效率或錯誤的決策。從長期來看，這樣分散獨立的決策也缺乏戰略視角，從而影響公司的長遠發展。

湖北新華通過和咨詢公司的合作，從流程上統一和規范了公司的管理，有效地促進了管理和業務實際操作的結合。

執行有序

好的計劃一定要有好的實施。公司在規劃好流程后，對所有的員工都進行了流程培訓，讓他們時刻對自己目前所做的工作處在什么流程、什么環節、發揮什么作用、承擔什么責任有清晰的認識。不僅如此，企業的流程也有IT應用系統支持，從而流程的運行能夠在IT系統上實現。這樣做的好處是，IT系統可以促進信息的及時匯總和傳遞，從而使得后續決策具有更多的信息，決策也就更加及時有效。