案例：一體化營銷價值鏈／青島啤酒股份有限公司

青島啤酒“一體化營銷價值鏈”

公司背景介紹

[流程管理在中國]最佳實踐 一體化營銷價值鏈／青島啤酒股份有限公司

青島啤酒由英德商人創建于1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產企業。青島啤酒股份有限公司成立于1993年，同年在香港和上海發行H種和A種股票，是首家在海外上市的中國大陸企業。

目前，青啤公司已建立起了遍布全國的市場營銷網絡，在19個省市擁有50多間啤酒及麥芽生產廠，出口60多個國家和地區，是中國出口量最多的啤酒品牌。

1998至2000年，青島啤酒率先實行“大名牌戰略”引導下的規模擴張，解決了品牌影響力與生產規模不匹配的問題；2001年開始，青島啤酒由“做大做強”轉向“做強做大”，進行系統整合，提高價值鏈運營能力。2007年至今通過持續深化組織變革，按專業化管理原則成立了營銷、制造兩大中心，逐步建立完善組織體系和管理流程，公司管理水平和管理效率不斷提升，青島啤酒品牌價值連續多年位居國內啤酒行業首位。

2008年，青啤公司實現啤酒銷量538萬千升，同比增長6.6％，國內市場銷售份額提高至13.24％，產銷量躍升為世界第六大啤酒公司。實現銷售收入人民幣157.81億元，同比增長16.6％。實現凈利潤人民幣7億元，同比增長25.3％。青島啤酒蟬聯中國十大世界級品牌，榮獲中國管理模式杰出獎，六度榮獲“中國最受尊敬企業”稱號。

當前，國際金融危機已影響到中國市場并對實體經濟產生了負面影響，但是青島啤酒在經濟“寒冬”不會“冬眠”，而是將通過全力以赴開拓市場、全力以赴降低成本、全力以赴防范金融風險等關鍵舉措保增長、促發展。通過持續深化組織變革，完善營銷管理體系，不斷提高公司核心競爭力和可持續發展能力，向著國際化大公司的目標不斷邁進。

為適應競爭及戰略的需要，青島啤酒公司自07年下半年啟動新一輪組織變革，旨在打造“結構一體化、資源集約化、分工專業化、執行一致性”的組織體系，使原來的區域小價值鏈向內部統一運作的大價值鏈轉變。

一體化組織變革后，從組織架構上設立了三大中心，但在內部的業務運作流程中，流程體系建設相對組織架構調整存在滯后性，如何建立緊密銜接的價值鏈，是需要考慮的關鍵問題，因此，期望通過打造內部統一高效的一體化管理體系將組織變革目標深化落地。通過流程重新梳理和優化，建立完善的管理體系、形成新的管控模式，推進全國營銷戰略一體化運營，成為營銷系統一項重要的任務。

公司流程管理現狀介紹

公司倡導的企業文化現狀

青啤文化包括精神、制度、物質三個層面。

精神層面包括愿景、使命、核心價值觀、理念、宗旨、精神等，是文化的核心和靈魂，是企業的“心”。經過多年培育，青啤已形成了開放的精神層文化：

核心精神：銳意進取、風險社會；

企業精神：超越自我、追求卓越；

企業目標：創世界馳名品牌、建國際一流企業：

企業產品形象：高雅品位、卓越超群；

企業作風：嚴謹認真、務實高效：

員工形象：愛崗敬業、文明守紀；

管理者形象：對青啤無私風險、對企業嚴抓嚴管、對員工滿腔熱忱、對工作盡職盡責、對自己清正廉潔；

企業形象：精干高效的隊伍形象、品質超群的產品形象、嚴明和諧的管理形象、優美整潔的環境形象、真誠奉獻的服務形象；

經營者戰略：大品牌戰略、字戰略：卓越超市場營銷戰略、發展擴張戰略、資本運作戰略、人力資源戰略、技術質量戰略；

青啤人的主導觀念：

效益觀一股東財富最大化；

市場觀一適應市場、滿足市場、發現市場、創造市場：

服務觀一更快捷、更新鮮、更親和、更便利：

質量觀一高、精、嚴、細；

人才觀一尚賢用能、人才為本；

發展觀一高起點發展、低成本擴張；

科技創新觀一發掘品牌優勢、領導時代潮流；

資源環保觀一珍惜資源、保護環境、關心未來、諧調發展；

制度層由精神層轉化而來，目前有200多項制度，190余項流程，還包括公關活動、營銷活動等，將文化進行科學的、規范化的培育，表現出公司強大的不依賴任何人的制度執行力，是企業的“手”。

物質層包括公司的視覺識別系統、物質環境、產品造型包裝設計、企業文化傳播網絡等，是精神層的載體，也是文化最為外在直觀的系統，是企業的“臉”。從精神層到物質層，由抽象到具體，由神到形，執行中也有意會、言傳、行貫的偏重。

愿景位于文化框架的最上方，青啤文化是愿景領航的文化，基于市場提出，具有引導功能：使命緊隨其后，闡明了公司存在的理由和價值，基于消費者提出。這兩項是順勢而為：因為不管我們是否做好了充分的準備，啤酒市場已經是一個國際化的市場，成為國際化的大公司是市場的客觀要求：同時，啤酒的好壞由專家鑒定的時代已經過去了，必須滿足消費者的喜好才會使企業生存發展，所以使命強調了消費者導向。

核心價值觀是我們所推崇的基本理念和信仰，體現公司的境界和原則，使命即我們的核心價值觀。而我們的核心價值觀是基于青啤公司區別于其他組織的獨特的文化細胞形成的，既有傳承，又有創新，在矛盾中尋求標準，使文化細胞更加健康和有適應性，對員工具有凝聚功能。理念群由核心價值觀派生而出，闡明了公司在不同方面的觀念立場，有激勵功能。這一部分是明道，即闡明青啤生存發展之道。

制度層和物質層部分對所有企業行為和員工行為實行系統化、標準化、規范化的統一管理，形成統一的企業形象，便于統一的經營管理，在文化中起約束作用和識別作用。與明道相對應，這一部分是優術，即尋求文化落地的具體途徑。

企業宗旨和企業精神貫穿在文化的各個層面，精神層、制度層、物質層體現了我們的企業作風。

公司已頒布和執行的流程管理相關制度和規范現狀

建立了流程管理組織體系，確定了中心和省級業務單位兩級的流程管理組織和中心、省級業務單位、城市大區三級流程責任人，為流程管理的推進提供了組織保障；

建立了流程樹維護制度，明晰了流程樹維護需求的收集機制和流程樹的維護過程，并確定了責任主體及相關職責；

按照體系管理的要求，規范了流程制度文件體系，明確了管理手冊、程序文件、操作規范的層次關系和建立／維護過程，并根據文件重要程度的不同，制定了相關的審批權限，保證了制度文件的質量控制：

建立了管理審計制度，確定了聯合審計、獨立審計、專項審計三種審計形式，明確了各流程審計的時間頻率和審計標準，并規定了審計過程和審計后整改的相關要求，促進流程體系的持續優化。

公司的信息系統及服務現狀

目前，公司使用的信息系統主要包括：

ERP系統：在各營銷公司及供應鏈業務領域使用的Oracle ERP系統；CRM系統：在青島營銷使用，系統功能主要包括經銷商管理、終端管理、促銷管理、費用管理、計劃管理等：KMS系統：在股份公司總部、制造中心及多家生產工廠、營銷中心總部使用，并將在各區域營銷公司全面推行；包括工作流、知識管理等多種協同辦公功能；

費控系統：在各省級業務單位使用，用于營銷費用的管理；

各自開發的小系統：各營銷公司自行開發，用于滿足個性化的需求。

其他與流程管理相關的業務及管理現狀

“流程管道，知識活水”，企業業務的有序運行不僅依賴于規范的業務流程，也依賴于流程中所需要的知識。為早日實現成為擁有全球影響力的國際化大公司的愿景，青島啤酒股份有限公司從2005年就提出了“打造組織智慧、推進知識經營”的知識管理理念，2006年11月，具有青啤特色的知識管理項目正式立項，通過聯合國內著名的知識管理咨詢公司，經過半年多的試點、摸索與實踐，2007年9月14日青啤公司20個一期頻道搭建完成。2008年下半年以來，基于公司“一體化管理”的變革目標，青島啤酒知識管理確立了“聚焦業務與職能，打造公司一體化管理平臺”的工作重點，著力推進了KM系統平臺在日常工作中的應用和一體化職能管理模塊的搭建。

公司實施的流程管理項目及活動介紹

項目名稱：

青島啤酒營銷中心流程優化項目

項目過程：

為吸收借鑒流程管理領域最新思想和最佳實踐，此項目邀請了國內流程管理第一品牌AMT集團參與整個項目的咨詢服務，AMT顧問組和青啤流程管理部門組成聯合項目組，進行整體的項目推進。

AMT顧問組和流程管理部門通過共同合作以及項目中的多次研討，共同形成以下項目成果：

建立了營銷系統流程框架：

建立營銷系統一級流程總圖、二級流程總圖，體現營銷整體業務模式；

建立營銷中心三級流程關系總圖：體現流程接口和邏輯關系；

建立營銷中心分類分級流程樹，一級流程12個，二級流程54個，三級流程137個；

明確了各流程責任人、流程梳理優先級和梳理計劃。

梳理優化營銷系統核心流程：

項目以品牌銷售領域流程為核心，重點梳理了營銷戰略管理、品牌管理、產品管理、價格管理、營銷活動管理、渠道管理等流程；

對營銷戰略管理、新產品開發、品牌推廣等流程進行全面重點優化，重新設計業務運作模式，組織架構、相應的流程和表單模板；

為保障流程的可操作落地，對流程細化，最終形成12個核心領域流程管理手冊。

建立了流程持續優化機制：

建立了營銷中心、各省級業務單位兩級流程管理組織，并通過營銷中心、省級業務單位和城市辦三級流程責任的配合，明確了流程持續優化的責任主體；

通過規范流程樹維護、流程制度文件編制到發布、管理審計流程等，形成了流程管理長效機制；

建立了流程審計標準，對定期對流程的執行進行監控，推動流程的落地。

梳理了各職能運作時鐘和高層會議體系，固化運營節拍：

基于核心流程運作時鐘，形成中心各職能管理時鐘，梳理6大職能重要工作事項及會議227項；

建立以營銷總裁／副總裁為核心的高層會議體系(形成全年固定會議42個)，穩定運營節拍，提高了決策效率。

明確了后續行動計劃：

從體系建設、體系推行、IT支撐方面，對項目后續工作形成11個子項目，指導未來1-2年體系推進和落地工作；

項目特點及成功的關鍵因素：

本次流程優化項目面臨時間短、任務重，同時由于組織變革不久，各項業務處于不斷的變化中，因此項目中采用了各種措施克服困難，以保障項目的順利推進，關鍵成功因素歸納如下：

高層領導的關注和支持

流程優化項目實施過程中涉及組織范圍廣，對流程環節的調整和優化可能引起各部門職責和權益的調整，因此需保障各管理負責人的時間投入和關注，高層的參與對解決各種項目障礙具有非常重要的作用。在本次項目中，營銷總裁、副總裁均將流程優化項目放在第一位，以身作則自始至終參與項目過程，并將流程優化項目中的表現納入各部門考核，為項目按計劃推進提供了重要保障。

通過面向行動的培訓，宣貫流程理念

在流程項目中，對流程的策劃、編寫工作更多的是需要各流程責任人和業務人員來執行。但因為其自身原有工作，如果各相關人員不能很好的認識到流程工作的重要性，很難保證其對項目的投入，也很難保證流程梳理結果的質量。因此，通過流程管理培訓，普及流程管理理念，讓大家明白流程管理與自身工作的關系及清晰的流程對自身工作的幫助和重要性，提高相關人員參與項目的積極性。

讓流程責任人成為責任主體

流程責任人是流程運作績效的整體負責人，同時，也承擔者對流程執行人員的教育和培訓工作。因此，流程責任人的參與程度也就決定了該流程策劃的高度和梳理的質量。為保證本次項目成果，防止項目流于形式，在項目伊始就明確了各流程責任人在項目中的角色和任務。

另外，通過由AMT專家、營銷總裁、副總裁、各部門總經理組成的專家團隊對各流程責任人流程梳理優化成果進行打分的機制，也鼓勵和激發了流程責任人的參與度。

每周進展通報，公開相關人員的參與度和各領域流程的梳理進度

項目中的難點及解決辦法：

各參與者業務工作和項目任務的沖突協調

營銷日常業務繁忙，各部門業務負責人容易產生一種傾向，將流程梳理優化視為工作之外再考慮的事情，同時業務特性使各流程責任人／流程編制人需頻繁的出差，而跨部門的流程需要多次集中的討論，各種不利因素都可能影響到項目的推進和流程梳理優化質量。如何保證流程責任人／流程編制人對項目的投入時間，聯合項目組建立了一系列項目運作機制：

提前1個月排定項目計劃和流程討論的會議時間，使各流程責任人／流程編制人合理安排時間，平衡業務運作和項目參與；

每周進行進展通報，公開相關人員的項目參與度和相關流程的梳理優化進度，并評選出本周值得表揚的人和事，通過郵件形式發送給領導層和所有參與者，建立公開、良性的競爭環境，激發相關人員的參與熱情；

由AMT專家、營銷總裁、副總裁組成專家團隊，對各流程梳理優化結果進行評分，保證流程梳理優化質量。

顧問資源和項目工作量的平衡

本次項目要在5個月的時間內梳理營銷系統所有流程，任務量大、時間緊。如何對各流程責任人／流程編制人進行效指導，保障項目目標的按計劃達成，項目組建立了分領域跟進機制：按照各一級流程域進行分工，每領域由1名AMT顧問和青啤流程管理部門支持組成員形成推進組。雙方項目經理負責總體控制和標準模板的制訂，推進組作為子項目經理負責分管領域的項目推進，保證了項目的按時完成。

項目回報：

建立營銷戰略制訂流程和戰略執行保障體系

項目的第一個核心問題即如何建立行之有效的一體化戰略管理體系，準確把握競爭態勢變化，制訂正確有效的營銷發展戰略，并確保營銷戰略的有效貫徹和執行，達成戰略目標。

項目中對營銷戰略制訂流程和時鐘進行了整體規劃，明確了營銷中心、22個省級業務單位在戰略制訂過程中的關鍵活動、關鍵輸出、時間節拍和決策會議體系，通過輸出文件、時間節拍和會議決策機制的控制，保障了營銷戰略制訂過程中橫向縱向的協同，以及戰略規劃輸出的質量，以有效指導未來1—3年的業務運營。

為保障戰略的有效貫徹和執行，建立了戰略執行保障體系，包括營銷中心、省級業務單位、城市大區的三級戰略執行回顧體系和市場巡回診斷機制，通過對戰略執行情況回顧，提出改進措施，并將改進措施落實到具體的運營計劃，為戰略落地提供了保障。

建立營銷業務運作流程和時鐘，形成各領域協同作戰，提升運營效率

項目中首先對端到端流程進行優化，通過對流程的分類分級，明確針對不同流程的管控重點；如對于產品管理分為全新產品和改進產品(促銷產品)管理，對于全新產品設置階段評審和決策控制點，規避流程中的返工，提升新產品上市成功率；而對于促銷裝產品等主要優化目標是提升對市場的響應能力，因此重點對審批環節進行優化，通過刪減非增值和不必要的環節、串行活動并行化，縮短整個流程運作的時間。

流程優化解決了單個流程效率的提升，而組織效率的提升取決于各業務領域運作形成的整體系統。項目中通過明確各業務流程的運作時鐘，使各項活動在時間點上形成協同，并建立相應的會議體系進行固化，使營銷中心整體按照統一的運營節拍工作，提升了整體運營效率。

建立流程長效機制，形成流程管理文化

在項目推進過程中，AMT流程專家王玉榮女士和項目組一起為青啤進行多次“面向行動”的流程管理培訓，通過在公司范圍普及了流程管理的理念方法和工具，使所有員工認識到了流程管理與自身工作的關系及重要性，為項目整體的有序推進建立了良好的基礎。

通過項目過程中的知識轉移，使營銷中心員工逐漸形成“以客戶為導向”的流程理念，用流程的視角分析和解決問題。不再局限于部門和崗位的職責，而從整體端到端流程的視角分析整個價值鏈的優化提升。

通過流程管理長效機制的建立，明確了流程的責任人，同時建立各流程的KPI，形成面向流程KPI的持續優化機制。

一、營銷一體化，節奏運作

在關注一個企業的流程優化工作(項目)時，首先要關注該項工作的業務目標，青啤流程優化工作的業務目標非常有特色，而且實踐操作中，也操控得非常好：

青啤是大企業，遍布全國、行銷全球60多個國家與地區，新形勢下，青啤的營銷業務需要由區域的小價值鏈轉化為內部統一運作的大價值鏈，實現一體化的運作。這時，如何由提升單個流程的效率，到提升整體的效率，成為關鍵。

1 將營銷戰略落實到戰略制定、執行回顧、市場巡回診斷機制等流程上，形成戰略執行保障體系；通過流程配套的時間節拍與會議決策機制，為營銷戰略落實，建立了從中心到省級單位到城市大區的時鐘機制；上下一體，節奏運作。

2 營銷一體化的整體效率提升，有一個關鍵：總部該管什么?不該管什么?該

評選方法

SISS大獎由AMT咨詢發起，于2009年4月拉開首屆評選大幕，首次評選歷時近6個月，并于9月10日在北京舉辦隆重的頒獎大會。

在SISS大獎評選的過程中，為了避免填寫者預先揣摩問卷的設計思路再做應對填寫的情況，在要求被訪單位依據事實填寫的前提下，隨機安排問卷問題，未做分類、分組排序。

SISS大獎的評價過程分別考量參選企業的《最佳實踐評估客觀問卷》、《開放性問卷》、《最佳實踐評審綜合指標體系》的填答情況。

對照最佳實踐評審綜合指標體系，AMT研究院協同本次十幾位評委專家，經過4輪的層層篩選、電話調研、篩查、小組討論、專家評價等多個環節，最終評選出首屆[戰略執行在中國]大會暨流程管理、知識管理、IT規劃最佳實踐獎項，最終獲評企業6家，占參評企業的總比例的六分之一。

然而AMT咨詢與哈佛《商業評論》、《北大商業評論》、《管理學家》，與眾多的專家、媒體、同仁一道，在組織、參與這次評選的過程中，更多的是抱著發現、分享、復用的理念，把埋藏于中國企業中優秀的智慧和模式挖掘、呈現出來，把優秀的人物推舉出來，使得這些推動商業愿景實現、促進企業跨步發展、甚至左右企業文化核心的關鍵點變成一顆積極、進步的火種，并通過SISS大獎，把這些積極的因素燎原到整個企業界，推動中國企業踏實的、科學發展。

SISS大會背景

近10年來，AMT咨詢在為中國企業提供管理咨詢服務的過程中，看到了眾多企業最為聚焦的管理難題——戰略得不到切實的執行。特別是在2008年以來，經濟危機席卷全球，企業界、學術界以及傳媒界紛紛意識、提管的不管，就會造成整體效率低或風險大；不該管的管了，就會造成市場響應慢、成本高。本項目通過不同類別流程管控要求分析與具體流程中的關鍵管控點分析，優化相應流程，提升了整體運營效率。

二、基礎完善，持續機制

流程總圖、流程關系總圖、流程樹、流程責任人，可能還有流程描述規范，這些基礎工作，雖然上報材料中著墨不多，但看到青啤的流程責任人體系，從流程項目尚在進行中，就開始落實，深感這些基礎工作青啤作得很踏實——就象是空氣，很重要，但已成大家習慣也。

青啤在流程的持續改善機制方面，也非常有特色，我理解有三個方面

1 中心、省級業務單位、城市大區三級的流程組織與責任體系

2 以流程樹落實的流程責任人體系

3 多種形式的流程審計，以及以制度形式規定的審計頻率、審計標準等，以審計方式推動流程持續改進的特色機制

三、特色項目推進

青啤的流程推進項目，我們看也非常有特色，主要體現在如下幾個方面

1 領導重視：營銷的一把手、二把手皆參與了本項目，以我理解，他們不是以領導重視的身份參與本項目的，他們是以營銷這個大流程的責任人身份參與本項目的。

2 面向行動的培訓：以營銷一體化為目標的流程優化項目是變革，變革阻力有三類：不知道、不會、不愿意。除了因利益原因導致的不愿意外，其他的阻力皆可通過培訓來推動解決，本項目中關注培訓，而且是面向行動的培訓，在項目中、在潤物細無聲中，推動了變革管理，深得其道。

3 流程主人參與：青啤的流程項目，尚在流程梳理過程中，就讓相關的流程責任人自己在梳理與優化自己的流程。流程永遠是相關的業務人員的，業務人員自己梳理與優化流程，才是正道，但實際中，鮮有做到的，青啤流程項目做到了!

青啤流程管理之“道”

青啤流程管理理念有兩個來源：一是企業目標，為了“創世界馳名品牌、建國際一流企業”，青啤在戰略指導下實施組織變革。而流程管理則是組織變革的核心內容之一；二是先進流程管理的理念，核心內容是“以顧客為導向”、“面向行動”等。

青啤流程管理的理念不是某個人或少數人的理念，而是全體參與者共同認同的理念。為了實現這一點，青啤流程管理項目組進行了多次“面向行動”的流程管理培訓，通過在公司范圍普及了流程管理的理念方法和工具，使所有員工認識到了流程管理與自身工作的關系及重要性，為項目整體的有序推進建立了良好的基礎。

通過項目過程中的知識轉移，使營銷中心員工逐漸形成“以客戶為導向”的流程理念，用流程的視角分析和解決問題。不再局限于部門和崗位的職責，而從整體端到端流程的視角分析整個價值鏈的優化提升。

青啤流程管理之“法”

僅有理念是不成的，理念要轉化行為準則，其必要的中間環節就是制度與規范。青啤在流程管理制度與規范方面做了許多工作：

建立了流程樹維護制度，明晰了流程樹維護需求的收集機制和流程樹的維護過程，并確定了責任主體及相關職責：按照體系管理的要求，規范了流程制度文件體系，明確了管理手冊、程序文件、操作規范的層次關系和建立／維護過程，并根據文件重要程度的不同，制定了相關的審批權限，保證了制度文件的質量控制；建立了管理審計制度，確定了聯合審計、獨立審計、專項審計三種審計形式，明確了各流程審計的時間頻率和審計標準，并規定了審計過程和審計后整改的相關要求，促進流程體系的持續優化。

青啤流程管理之“術”

如何做好流程管理項目，青啤采取的方法是聘請專業咨詢公司。AMT顧問組和青啤流程管理部門組成聯合項目組，進行整體的項目推進。

AMT顧問組和流程管理部門通過共同合作以及項目中的多次研討，共同形成以下項目成果：

(1)建立了營銷系統流程框架

(2)梳理優化營銷系統核心流程

(3)建立了流程持續優化機制

(4)梳理了各職能運作時鐘和高層會議體系，固化運營節拍

(5)明確了后續行動計劃

青啤流程管理之“器”

這主要體現在計算機信息系統上，青啤使用的信息系統主要包括：

ERP系統：在各營銷公司及供應鏈業務領域使用的Oracle ERP系統；

CRM系統：在青島營銷使用，系統功能主要包括經銷商管理、終端管理、促銷管理、費用管理、計劃管理等；

KMS系統：在股份公司總部、制造中心及多家生產工廠、營銷中心總部使用，并將在各區域營銷公司全面推行；包括工作流、知識管理等多種協同辦公功能；

費控系統：在各省級業務單位使用，用于營銷費用的管理；

各自開發的小系統：各營銷公司自行開發，用于滿足個性化的需求。沒有資料顯示，

流程管理項目推進前后，以上信息系統的變化及改進，這是本項目的一個遺憾。

AMT《前沿論叢》現場報道

郭曉

“非常榮幸能夠參加首次[戰略執行在中國]大會，也很高興獲得了“流程管理最佳實踐”的獎項。青島啤酒發展了100多年，現在在向國際化方面發展，從中國制造向中國創造的方向發展。整個的過程應該是有很多工作要去做，但是這里整個中國組織體系要向國際化轉型是一個非常重要的內容。這樣一個體系建設、涉及到這樣龐大內容，我們就找到了流程管理作為抓手，從這些方面進行突破。應該說將近一年的流程優化和實踐，我們也深深體會到這項工作對于整個體系的建設有非常大的幫助。我覺得這方面的收獲才是更加值得高興的。

青島啤酒流程管理的實踐主要是對營銷系統的流程進行了總體的設計，同時將整個流程樹進行了梳理。在這個基礎上，重點在銷售管理和品牌管理的領域建設了7個主要的核心流程，同時還建設了相關的一些3、4級的子流程。應該說整個工作量是比較大的，后面也還有很多工作要做。流程是一個有生命的東西，需要不斷的實踐，不斷的優化?！?/p>