案例：用知識點亮企業協同／李寧（中國）體育用品有限公司

李寧集團用知識點亮企業協同

李寧有限公司為中國領先的體育品牌企業之一，擁有品牌營銷、研發、設計、制造、經銷及零售能力，產品主要包括運動及休閑鞋類、服裝、配件和器材系列。本集團主要采用外包生產和特許分銷商模式，已于中國建立龐人的供應鏈管理體系以及分銷和零售網絡。本集團亦自行經營李寧牌零售店。

本集剛采取多品牌業務發展策略，除自有核心品牌李寧牌，還擁有Z-DO(新動)品牌，在大賣場渠道分銷運動產品。本集團與AIGLE成立合資經營，該合資經營獲AIGLE授予為期五十年之專營權，在中國生產、推廣、分銷及銷售法國AIGLE(艾高)品牌的戶外運動用品。二零零八年，本集團取得紅雙喜之控股權，該公司及其附屬公司主要從事生產、研發、推廣及銷售紅雙喜品牌乒乓球及其他體育器材。同年，本集團還與Lotto訂立為期二十年之獨家特許協議，在中國開發、制造、推廣、分銷及銷售意大利運動時尚品牌Lotto(樂途)的特許產品。

知識管理現狀介紹

公司倡導的企業文化現狀

2008年9月頒布《李寧重大項目知識管理規范》“項目”是李寧公司業務運作中的常見形式之一，每個項目在實施過程中必然產生大量知識，如解決方案、培訓課件、案例經驗等。管理這些知識不僅可促進項目順利完成，同時也有助于項目完成后的知識推廣與分享。此規范出臺以后，一直應用于公司重大項目知識梳理與管理。

2009年3月頒布《李寧文檔管理平臺管理制度》(詳細版)及《李寧文檔管理平臺管理制度Q＆A》主要用于規范文檔上傳的文檔位置、文檔命名、文檔模板管理、文件災與文檔屬性管理等等。其中Q＆A為簡化版，為文檔管理平臺用戶使用規范及說明。

公司的協同辦公及知識管理相關信息系統及服務現狀

李寧公司積極運用業界領先的協同辦公系統，提升日常運作效率。在IT部門和知識管理部門的協同下，針對公司用戶的具體需求進行配置，并持續完善，隨需而變。

1、使用IBM Lotus Notes協同工作平臺，進行電子郵件、個人工作日歷和群組工作日歷的協同，根據李寧特點，還利用Notes平臺實現了費用報銷、流程自動化等多種多樣的辦公管理功能。

2、使用IBM FileNet文檔管理系統，實現公司各類高價值知識財產的統一管理，在詳細分析公司各業務部門知識資產結構的基礎上，結合具體需求進行了安全性、元數據結構、文件夾結構、工作流協同的配置。

3、公司專門開發了E－Learning系統，方便李寧遍布各地的員工進行在線學習。

AMT《前沿論叢》現場報道

王正翊

“從李寧的知識管理的案例上，我能夠看到在過去幾年里，李寧公司在知識管理的硬件系統和基礎設施建設方面是日趨完善的，他們一直在不停地探索，在這個過程里它基本上已經完成了一個閉環。這說明這個基礎設施，如果是一個管道的話，里面的血液或者是它的水就可以比較通暢地流動。如果把知識形容成血液或者是水的話，那么這個管道已經架成了。但是下一步要做什么?我的想法是，下一步應該是找到一些更軟性的東西來驅動血液在里面流動。這個更軟性的東西，我認為是企業的文化、價值觀和企業的愿景這樣的東西。整個的知識管理的協同性非常重要，為什么有時候不能協同?可能就是在于人腦的意識，意識如果缺失了或者是愿景沒有自上而下得到貫徹，知識也沒有自下而上地反饋，這個流動就完不成。所以我給的建議是以后希望它更加發揮軟性的因素，把知識管理日臻完善。”

其它與知識管理相關的業務及管理現狀

李寧公司的知識管理工作主要集中在以業務導向的知識協同中心(KCC)和以人力資本發展為導向的學習發展中心(LDC)兩個部門：

知識協同中心(KCC)

側重針對公司業務環節的知識管理能力(組織資本)建設。目前已完成公司運營系統、戰略系統、鞋產品系統、電子商務、市場研究等部門的知識管理工作并在這些業務系統內推廣使用全新上線的KM管理平臺，并預計在09年完成針對服裝產品系統、財務系統、HR系統的相關知識管理工作，并將KM管理平臺的使用推廣到更多的公司組織中。

學習發展中心(LDC)

側重于針對員工個人知識管理能力(人力資本)建設。LDC的工作主要體現在人才資質管理體系和培訓體系兩個部分。

實施的知識管理項目介紹

KCC(Knowledge CollaborationCenter知識協同中心)在無第三方機構參與的情況下，獨立完成了奧運營銷知識梳理工作，此項目基本步驟如下：

第一步：了解奧運營銷項目背景。在正式進行知識梳理前，KCC從相關部門及負責人處收集大量的項目相關資料，并在較短時間內迅速熟悉項目架構和內容。

第二步：組織訪談及Workshop。在整個項目梳理過程中共進行了15次訪談以及1次Workshop：在訪談中，通過對項目執行人員引導性的提問，使其以STAR(Situation、Task、Action、Result)的方式講述項目執行的閃光點以及待提升部分，實現場中重現，KCC從中進行方法論提煉和知識積累；同時通過Workshop對運動營銷工作重點環節進行深入挖掘，實現公司重點專業領域的知識積累。

第三步：案例編寫。基于訪談內容和收集的相關資料編寫案例(仞稿)→與受訪人確認內容和框架后進行調整修改(第二稿)→受訪人二次確認(定稿)。

第四步：階段性工作匯報。定期與項目組指導委員會進行階段性匯報，向公司高層展示知識梳理成果，獲得指導意見和方向，并根據公司高層意見進行項目內容和進展的適時調整。

第五步：項目知識梳理體系的完善。基于奧運營銷項目特點以及公司業

特點編寫《李寧奧運知識解讀與應用手冊》，實現項目知識體系的傳承。

此外，KCC還進行了奧運營銷項目梳理知識管理的宣導，增加了相關人員對知識管理的認識。

項目特點及成功的關鍵因素

奧運營銷項目知識梳理項目涉及公司多個系統，屬于公司級的復雜項目梳理，能夠有效解決公司內部項目知識沉淀和知識利用的問題，成功大鍵因素包括：

公司由上至下的高度重視：公司高層自始至終的支持，并隨時提供項目核心發健方向的思路，對項目的推動工作起了很好的作用，提高了相關業務人員的配合積極性，同時在公司內部掀起了知識管理的熱潮。

相關業務部門的配合：奧運營銷項目是2008年的項目，而知識梳理工作直到2009年初才開始進行，加大了知識梳理工作的難度。正是因為奧運營銷項目執行人員的配合，才能夠推進知識梳理工作。

團隊的力量：項目組雖然只有3—4個成員，卻完成了一個公司級別的復雜項目的知識梳理工作；在整個項目設計和實施過程中，項目組成員通過與相關業務人員進行的充分溝通，制定應對策略，進行明確分工，以較為專業方法完成了這次知識梳理工作，這也成功的重要因素。

項目實施過程中的難點和解決方案

奧運營銷項目復雜且時間跨度人，在梳理過程中遇到了不小的困難和阻力：

當時的一些項目負責人已經離崗，造成信息缺失；由于間隔時間較長，有些關鍵細節無法描述清楚：受訪人多數為業務骨干，故在約訪時間上存在一定的難度；有些受訪人配合度不高，在收集資料時遇到了一些阻礙；

解決方案：

1、高層的支持以及項目組人員有力的執行

通過知識梳理啟動會由公司高層發起倡導，強調知識管理工作的重要性，提高相關業務人員對知識管理認識，從而增加配合度。

系統VP的支持。月度例會匯報知識梳理工作進展，同時提出遇到的困難與挑戰，由系統VP出面負責協調，督促各系統接口人配合知識梳理工作。

KCC全力投入，定期組織訪談并及時整理案例、根據工作進度調整工作計劃、定期向項目指導委員會進行工作成果匯報。

2、設定知識管理專項激勵和日常激勵制度

通過知識管理制度規范工作內容，通過考核與激勵制度對相關接口人進行知識管理工作的監督與鼓勵。

項目回報

作為全球第四大體育用品公司，李寧公司將每四年一度的奧運會視為最重要的品牌營銷契機。知識協同中心(KCC)牽頭啟動的這個針對奧運營銷工作的知識梳理項目，充分總結了公司在08年奧運營銷工作的經驗和教訓。公司以此搭建了復雜項目管理的框架、清晰了類似項目的操作規范、加深了對于奧運營銷的認識，同時形成了一套對于新員工的成長、提高工作效率的方法論。為2012倫敦奧運會相關的奧運營銷籌備工作作好了積累和準備。對于奧運營銷項目知識梳理項目，公司最高管理層給予了充分的支持；從2009年2月－6月，奧運營銷項目知識梳理工作實現了：

1、奧運營銷子項目知識梳理訪談15次，共訪談30人，完成知識梳理案例25份，并得到受訪人員確認：

2、運營銷知識梳理案例與李寧資質模型相關能力的匹配：

3、奧運營銷知識梳理專題workshop一次，并完成后續知識積累：

4、《李寧奧運知識解讀應用手冊》內容框架及相關資料收集整理：

5、對李寧奧運整合營銷中的重要方法與經驗進行了總結、積累，并形成文檔：

6、完成針對cEO的項目階段匯報3次：

7、收集項目過程資料約100份。

AMT《前沿論叢》現場報道

張 輝 李 寧

“此次能夠代表公司領取[知識管理在中國]最佳實踐企業／組織大獎，我感覺非常驕傲，因為知識管理在中國還是一個比較新的概念。我們公司能夠在這個比較新的領域做出一些貢獻，與大家分享，我覺得是一件非常驕傲的事情。

知識管理這個概念雖然于許多國內企業并不陌生，但是關鍵在于執行。李寧公司的知識管理有三個特點。

第一是把它放在戰略的高度，不是拘泥于一年的事情，而是把它放到長遠的培養人才、培養公司的核心競爭力的角度來看。所以在知識管理體系方面把它放在一個公司的戰略系統來做。

第二，我們把知識管理放在協同的位置，和人力資源的培訓、晉升體系、以及IT結合在一起。因為它只有融入到日常工作中才可能真正發揮作用。

第三，我們把它和重大項目，如奧運贊助這些項目結合在一起。奧運之后第一件事不是慶功，而是把所有人集合在一起做知識的整理和總結。這點是非常重要的一件事情。

我們知識管理的特點就是從戰略出發回到戰略。從戰略出發就是每個項目、每個重要動作都是從戰略出發的，戰略要求做什么。回過來之后又支持每個業務戰略的執行。比如說我剛提到的奧運問題，國際子公司的問題，都是我們從戰略出發的重要事情。通過這個業務工作把它整理出來，變成一個可以指導業務戰略進行下一步工作的戰略平臺。這樣就和業務戰略緊密結合在一起。這是我們做得還不錯的一個地方。”

專家點評

李寧公司結合體育產品所特有的周期性特點，從業務前端到業務后端進行全過程的知識管理切入，聚焦于各個環節的不同特點和需要，進行具體的知識梳理工作，將知識管理與各個業務環節／業務塊相融合，做到在業務過程中進行有效的知識積累，將在業務過程中用到的表單、制度與實際的業務流程相結合，建立面向公司整體的知識管理架構。同時結合典型的項目成果，借助知識地圖等有效的知識管理工具進行內部知識的沉淀與積累，為知識的復用奠定了良好的基礎。

李寧公司在知識管理系統建設方面的步驟比較穩健，結合具體的業務環節需要，在相關的系統中已經實現了部分知識管理的功能，并且保證現有分散的各個知識庫是有效的。借助已有的良好基礎，正在建設的公司級統一的知識庫可以比較便捷地進行統一規劃與構建，從而確保知識管理系統的應用對業務的震動最小化。同時，從系統工程的角度看，李寧公司推行的知識管理“大系統”不單單局限于IT系統，為了保證知識管理工作的有效性，從員工發展等多個角度進行了綜合性的探討，并從制度層面，加強了知識管理工作的規范性和可考核性，做到考核和激勵并重，保證知識管理工作推行的穩定有序。

有效協同

雖然在李寧公司內部有專門的KCC和LDC兩大中心進行公司知識管理工作，但工作的有序推行并不僅僅是依托這兩個部門，更多的業務部門結合自身的業務特點和需要，已經參與到知識管理工作中，并且結合大的業務周期和關鍵的攻關項目，已經開展了卓有成效的知識管理工作。這也為未來建立公司統一知識管理平臺／體系奠定了良好的基礎。

李寧公司的知識管理工作已經從比較初級的工具化階段向體系化階段方向發展，聚焦于“員工”、“業務流程”、“信息系統”、“知識體系”四個方面，進行了綜合探討和研究，可以說知識管理已經成為李寧公司一個有效的管理手段，員工亦不同程度地從中受益。結合前期對李寧公司知識管理工作調研，我們也發現，在其后續的推廣計劃中，李寧公司對未來的知識管理目標有清晰的定位，在此基礎上，配合固有的業務周期來進行推進，推行的步驟比較穩健，為了更好地保證推廣的深度和有效性，未來可能需要重點考慮組織推動和部門的協作機制等方面的工作。

專家點評

構架清晰、穩步推進：知識管理的良好基礎

李寧公司從2005年就有專門的機構推進知識管理工作，如今三個部門協同負責，包括：IT部門——負責相關信息系統的建設；人力資源－員工發展部——負責員工培養；知識協同中心一一負責知識管理相關體系搭建、制度建立。

從三個部門的結合看，知識管理的架構是清晰的。其中，在奧運營銷項目的知識管理過程中我們能夠看到，當項目面臨困難的時候，首先會在高層得到足夠的支持，發動“知識梳理啟動會”；能夠得到系統VP的支持和具體協調：其次，公司的知識協同中心(KCC)具體投入到管理過程中；最后，還設定了知識管理專項激勵和日常激勵制度，由此形成一個比較完整的“閉環”。

案例回訪中提到，目前李寧公司在知識管理中的難點是，存在多個部門／機構推進知識管理。目前有知識協同中心、人力資源部、IT部三個部門共同推進知識管理，三個部門如何有效協同起來，是推進中的一大難點。

協同問題，很大程度上并非“硬件問題”，而需要追溯知識管理中的根源——軟性因素的重要性。李寧公司已經搭建了很好的知識管理制度，硬件到位。未來如果解決了“虛實結合”的問題，協同問題應該可以迎刃而解。

日本知識管理大師野中郁次郎今年5月發表在《中歐商業評論》的一篇文章中，專門闡述了知識管理中比搭建硬件框架更容易讓人忽略的“軟性因素”。在他看來，知識創造的企業里，比制度、規定和部門設置更為重要的是“真正實踐智慧”，它應該包括以下6種能力：判斷什么是“好”的能力：與他人共享情境，創造出知識共享空間(稱為“場”)的能力；把握特定情境／事物本質的能力；將特殊個性化為普遍共性的能力，反之亦然——使用共性語言概念描述個性的能力；善于運用任何必要的政治手段，將共同利益轉化為現實的能力；培養其他人的實踐智慧，建立起彈性組織的能力。

在一個企業的知識創造和分享過程中，實踐智慧需要有一種自上而下，同時又自下而上的共識與愿景——例如，李寧公司的所有成員，是否對公司什么是“好”有著一致而準確的認知?李寧公司是否存在那樣的“場”(用野中郁次郎的話來說，企業是否形成了一個自組織的知識生態系統)，公司中的個體(通常是中層管理人員)互相聯系，成為行動或變革的引爆點?引領李寧公司知識管理的高層，是否具備野中所稱的“政治智慧”——傳統管理理論試圖通過諸多手段來化解經營中的矛盾，但在知識創造的組織中，矛盾沖突不是阻礙，而是知識創造的必需；高層領導者無須追尋矛盾沖突的最佳平衡，而是需要有辯證思考的能力，拒絕非此即彼的想法，產生新知識。

在既有架構的推進和完善中，找到企業知識管理中“軟性”的部分——亦即知識管理的靈魂，李寧的知識管理會帶來更多的驚喜。