雅詩蘭黛：跨世紀的佳人傳說

1946年雅詩蘭黛女士成立了自己的公司——艾絲蒂·勞德公司，也就是后來中文譯名的“雅詩蘭黛”公司。同時推出了她的第一款產品——由她當化學家的叔叔研發的一瓶護膚霜。如今，雅詩蘭黛的總部赫然屹立在紐約的第五大道上，近60年的歲月，她成就了一個美麗傳奇。更締造了一個商業帝國。

現在，雅詩蘭黛集團旗下27個品牌幾乎鋪上了全球的貨架，公司近一半的收入來自美國本土以外市場，采購生產銷售環節也跨越了歐美亞三大洲。

我們驚異于雅詩蘭黛飛速發展的同時，更應該了解是什么樣的理念和發展模式使得雅詩蘭黛取得如此令人驕傲的成績。

雅詩蘭黛在中國

為雅詩蘭黛進軍中國市場作出決策的，是雷奧納多(雅詩·蘭黛女士的長子)。時間回到20世紀60年代，他第一次來中國——藍、灰、黑是人們服飾的主色調。可是，有一次看到一個穿藍色外衣的女士，風吹過時，藍色外衣被掀起露出的襯里竟是非常鮮艷的紅。他把中國人這份對時尚、對美的需求記在心里，堅信著要將雅詩蘭黛帶入中國。

雅詩蘭黛于1993年通過經銷商代理進入中國市場，這種銷售模式進展非常緩慢。自1993年在上海開設第一個專柜，在接下來的8年里雅詩蘭黛集團僅僅在中國發展了10個專柜。但也并非一無所獲，在其整個戰略中，雅詩蘭黛和倩碧作為開拓者，奠定了雅詩蘭黛的整體品牌形象——“高端”和“專業”。

2002年7月，雅詩蘭黛在中國建立全資子公司，收回以前的經銷商渠道，開始直營模式，銷售網點迅速增長。在隨后的兩年里雅詩蘭黛增設了23個專柜，并且旗下多個頂級品牌紛紛進入中國市場，形成了集團作戰的規模?！拔覀儠D在現有的渠道方式上擴張銷售布點，并且在每一個銷售布點上做到最好，但我們不會考慮加盟店的形式。”雅詩蘭黛集團亞太區總經理沈祥梅認為堅持直營模式對于品牌管理非常重要。

雖然引入品牌的腳步加快，但是雅詩蘭黛并不打算將旗下品牌都帶到中國市場?！坝械钠放浦贿m合歐洲市場，并不適合中國市場，我們對于每一個品牌都會很謹慎”。

2005年，雅詩蘭黛在上海成立其全球第七個研發中心。怎樣將雅詩蘭黛的產品更好地和本土結合，比如在表達上面，在產品概念上面等，其實這也是國際品牌共同的一個難題，怎么樣既國際化又本土化。此后，在渠道方面，雅詩蘭黛繼續精耕細作，其在華戰略逐漸向二、三線城市如天津、重慶、成都、昆明等地推進。這些城市的高端化妝品剛剛起步，雅詩蘭黛的目標就是在這些市場領跑，在一線城市大展拳腳的同時，開拓更多屬于自己的領地。

除此以外，雅詩蘭黛在人力資本，品牌建設，以及男士化妝品(如歐碧泉)等方面的巨大投入也顯示其致力于在華長期發展的決心?，F在，雅詩蘭黛已經占據了中國高端化妝品市場的1／4。

那么下一步呢?“下一步，我們會把引進的品牌重點放在護膚品上，畢竟護膚品在中國的化妝品市場中占據了70％以上的份額?！蔽牟﹣喩踔料Ｍ?，有一天能夠有中國設計、中國制造的本土品牌和產品加入雅詩蘭黛的化妝品王國中。

高貴，與生俱來

品牌建設的首要任務是品牌定位，而后繼的品牌塑造以及長期的品牌管理等策略都是基于品牌定位展開的。

品牌定位即是目標消費者的差異化和消費者價值的差異化。目標消費者差異化是指企業應該從產品或服務的消費者當中選擇一個特定的細分人群進行服務。消費者價值的差異化則是指企業的產品或服務能夠為目標消費者提供有別于競爭者的利益。這種差別化可以是功能上的利益，如海飛絲定位于“專業去屑”，從而一舉與其他同類產品劃開了界線。同樣差異化也可以是情感上的利益，如金六福酒訴求于“中國人的福氣酒”，迎合了消費者的情感需求。

雅詩蘭黛從品牌誕生的第一天開始，就定位在市場最高端?！拔覀冎蛔鲆痪€品牌”，從這點來看，這個來自美國的品牌似乎更像一位法國的貴夫人。當消費者認知雅詩蘭黛，并且開始主動搜集關于雅詩蘭黛的信息的時候，會發現海藍之謎、倩碧、芭比波朗、魅可和雅詩蘭黛等都同屬雅詩蘭黛集團。多種品牌雖涉及不同領域。但是在同類產品中都屬于高檔品牌。

“從來就不拒絕昂貴，但物有所值”，這是雅詩蘭黛讓世界頂級時尚為之傾倒的經典秘訣。這樣的定價策略一方面可以引起消費者注意，同時激發消費者的興趣。2006年年底，一套售價為10800元的超奢華白金產品——雅詩蘭黛白金級至尊寵膚日霜，晚霜在中國上市。這款在全球僅售7000套，在中國也只有100套的限量產品，成為一種時尚標符，好萊塢的國際巨星們也趨之若騖。

百貨商場是雅詩蘭黛的主要銷售途徑。當然，能讓雅詩蘭黛相中的都是大城市的高檔商場，看到雅詩蘭黛，幾乎就能聯想到“品位”和“時尚”。“必須專程到高檔商店才能買到，如果在家門口的雜貨店就能買到，產品就失去了魅力?！崩讑W納多堅定地說。“對有限銷售渠道怎么強調都不嫌過分。為了市場占有率，盡管有時碰到一些棘手的抉擇，但我們還是對‘大規模銷售’說‘不”’。

雅詩蘭黛在不斷的強化消費者認知，讓普通消費者也追求這個品牌。雅詩蘭黛在中國市場的上百億元的銷售額絕不僅僅來源于高消費群體。也許這就可以解釋為什么很多普通白領愿意花費半個月的工資購買雅詩蘭黛的產品，因為她們認為，擁有雅詩蘭黛就擁有了品位和身份。

當一個品牌同時具備了目標消費者差異化和消費者價值差異化，也就形成了難以被競爭對手模仿的品牌定位，也就能夠更加持久地保持差異化競爭優勢。雅詩蘭黛正是這么做的。

相比另外一個化妝品巨頭歐萊雅集團，它旗下同樣擁有眾多品牌，從巴黎歐萊雅、美寶蓮紐約，到收購的小護士、羽西、植村秀等，從高到低各種定位都有，產品價格也是千差萬別，歐萊雅嚴格地說是一個化妝品品牌集合，比較難用統一的品牌定位來描述。而雅詩蘭黛品牌的“高端、專業、個性化”的整體形象則更為清晰也更為成功。

魅力，完美無瑕

品牌的所有主張或服務承諾都是通過廣告語來承載、體現的。

廣告宣傳

廣告語是品牌在市場營銷傳播的口號、主張和宣傳理念。品牌的所有主張或服務承諾都是通過廣告語來承載、體現的。例如：“如果你16年前已經用上了ANR系列，那么16年后的今天，你的皮膚依然和16前一樣細膩嬌嫩?！边@句經典的廣告語來自雅詩蘭黛旗下品牌組合中最為經典的ADBANCED NIGHT REPAIR(簡稱ANR)系列。

高起點的廣告語就是該品牌的精神和思想，內涵深刻，但與通俗化并不矛盾，它所主張和訴求的價值理念與目標消費者的價值理念是高度和諧與對稱的。比雅詩蘭黛產品的廣告語更廣為傳誦的是雅詩蘭黛集團60多年來始終秉承不變的信念，也是其品牌主張：“美麗是一種態度，而沒秘密可言。世界上沒有丑陋的女人，只有不在乎形象或者不相信自己魅力的女人?！?/p>

形象代言

形象代言人最能代表品牌個性及詮釋品牌和消費者之間的感情、關系。選用形象代言人收益與風險同在，在品牌建設中，選形象代言人是一種策略與系統工程。代言人個性千差萬別，不同的個性折射著不同的人文精神和個體價值，而產品乃至企業經營理念和文化的無形縮影則是品牌個性。品牌個性與代言人個性的吻合是品牌傳播效果優化的關鍵，只有品牌個性與代言人個性準確對接，才會產生傳播識別的同一性，有效地樹立和強化該品牌在公眾中的獨特位置。

作為全球著名的高檔化妝品品牌，雅詩蘭黛選擇代言人時，強調“集智慧和美貌于一身”。20世紀80年代雅詩蘭黛在所有廣告中使用單一模特兒為產品代言，讓凱倫葛芮翰、寶琳娜波羅茲科瓦成為品牌的面孔，傳遞品牌高雅形象。而1995年開始，雅詩蘭黛更大膽起用伊麗莎白·赫莉為品牌代言人，2001年又簽下美國超級名模卡洛琳·莫非，2003年選擇莉亞·科畢德，由這3人共同擔任品牌代言人。伊麗莎白·赫莉，幽雅精致的面孔洋溢著高貴的氣質，她將雅詩蘭黛帶到了更多歐洲國家；卡洛琳·莫菲能夠成功地兼顧事業和家庭——她是一位魅力經久不衰的超級模特。一位完美的母親，她是女性的典范，也是雅詩蘭黛美的傳奇；莉亞·科畢德，是雅詩蘭黛大膽啟用的第一位黑人明星，可以說是對伊麗莎白·赫莉和卡洛琳·莫菲的完美的互補和配合。

三位代言人處于不同的年齡段，有著不同的文化背景和膚色。她們的不同和多樣化，既反映出雅詩蘭黛品牌在全球廣泛的受眾群體，又為品牌帶來更多的能量、活力和時尚。她們象征了雅詩蘭黛品牌的當代精神，傳達了雅詩蘭黛長期以來所推崇的優雅和內涵，共同訴說著女性美的回歸——年輕、自信的女性魅力。雅詩蘭黛全球廣告副總裁Aerln Lauder表示：“她們代表雅詩蘭黛經典的傳統，同時為我們跨越新時空、融合典雅與現代化價值觀的品牌定位，帶來更為鮮明而堅定的遠景?！?/p>

實效v1

實效vI的優勢在終端市場煞是搶眼，聲光電綜合運用形成立體效果，形成了一道品牌風景線，以區別于同類品牌。譬如，家電城里的蘋果展區、超市里的可口可樂、百事可樂區、背背佳矯姿帶，風格迥異，氣勢、氛圍、親和力一涌而上，互動溝通的色彩甚為濃重，徘徊期間不僅是購物，更是一種休閑享受，激情瞬間的刺激看你還能拒絕誰?品牌推廣形象的統一，是一個品牌所有資源集中整合的直接再現，將使大量資源有了主心骨，使其立體化。與消費者的溝通也就很易，眾多的渠道問題，推廣問題迎刃而解。

雅斯蘭黛旗下每一款產品都設計精美，令人賞心悅目，愛不釋手。以雅詩蘭黛古典香水為例，其包裝造型頗為考究，蝴蝶、帆船、鳥籠、球拍、茶壺等都被賦予了珠寶般的華麗外表，各種時尚的元素被充分運用，融合了藝術靈感與完美工藝。不僅是內容超值，包裝更是值得收藏的珍品。美妝品與藝術品的界限，已經越來越模糊。

在每一個雅詩蘭黛專柜，都以獨特的設計品位和風格彰顯出品牌一貫秉承的優雅與經典氣質，而且延伸至每一個細節。這些細節包括活動搭臺、專柜清潔、DM單的印刷質量，甚至美容顧問為消費者提供服務時的態度和語氣等都給客人帶來無與倫比的愉悅購物體驗。

高效。齊頭并進

多品牌運作，相互之間的重臺與沖突在實際工作中不可避免，企業在經營層面共享資源的同時，又希望在品牌層面保持相對獨立，在某種程度上是沖突的。如何把握二者的平衡，并不是一件容易的事。

自1993年雅詩蘭黛集團進入中國市場，12年間，雅詩蘭黛集團在中國運作的品牌僅有旗下的雅詩蘭黛及倩碧兩個。2005年，卻大手筆地同時將旗下6個品牌引入中國。

通常，一個多品牌經營的國際集團會盡量實現品牌的統一與整合比如資生堂旗下的眾多品牌均打著資生堂的旗號進行宣傳，它們有著幾乎相同的目標受眾，甚至包裝風格都有著極大的相似性。但雅詩蘭黛采取的策略恰恰相反，她提倡保持各品牌的獨立，盡可能地讓各個品牌維持自己的發展方向。雅詩蘭黛認為，化妝品與日化用品不同，化妝品主要以品位和情感為導向，保持品牌的獨立性是非常重要的。沈祥梅說：“一味強調某某品牌其實是什么集團的，容易使這個品牌變成主品牌的附屬品牌?！?/p>

這就需要進行有效的品牌區隔，主要根據品牌特性，形成一個很好的品牌分布。品牌特性包括兩方面：第一是定價，所有的品牌都分布在不同的級別上面。有些是高檔品牌里面的入門品牌，比如一倩碧和魅可屬于高檔品牌里面初級的入門品牌，價位相對低一些；雅詩蘭黛和芭比波朗屬于高檔化妝品牌里面中高檔的級別：海藍之謎則屬于頂級奢華品牌。第二是品牌風格。魅可是時尚和潮流的先鋒。雅詩蘭黛是經典，倩碧注重于護膚。芭比波朗幫助女性朋友成為自己的彩妝師，海藍之謎則是強調奢華和享受。

這是雅詩蘭黛集團在品牌管理方面的核心理念。雅詩蘭黛集團的品牌分布，針對不同市場的消費群體有自己品牌的特色，避免自己品牌之間的競爭，同時也可以適應不同消費者的需求。

另外，在雅詩蘭黛，有一項沿用多年并獲得成功的品牌總監“網狀管理結構”。各地區的品牌總監要向兩個地方匯報工作，首先他們直接匯報給當地的總經理，還有一條副線是紐約總部的該品牌負責人。每一個品牌總監對這個品牌負有全權的責任，他們是每一個品牌在當地的CEO，是決定品牌形象、品牌定位、品牌精神的關鍵人物。同時，每一個地區的品牌總監都會和紐約總部的品牌負責人溝通，使每一個地區的品牌和全球的該品牌的品牌形象、品牌精神統一起來。這樣橫線和豎線相交錯的網狀結構，保證了品牌既有國際統一性，又有在本地市場的執行能力和滿足本地市場的需求。

但從另外一個方面看，要做到完全清晰的品牌區分難度是非常大的，畢竟雅詩蘭黛集團的主要品牌都是訴求一個高端人群，品牌的通路是非常像的，都是最高端的百貨公司。雅詩蘭黛集團的想法是。除了自己要把品牌定位拉開之外，要接受顧客對各個品牌的認知度有差異的現實。從集團運作來看，總的目標是，不管你選擇哪一個牌子，只要選擇自己旗下的牌子對集團來講就是一個成功。

雅詩蘭黛中國經過多年的耕耘，已經成為該集團在全球的第八大、亞洲第三大市場。但是這并不意味著她已經開始放慢腳步?！拔覀兊哪繕耸亲鲋袊畲蟮母叨嘶瘖y品集團。”沈祥梅這樣說。

雅詩蘭黛啟示

相對于雅詩蘭黛集團這樣的全球級玩家，中國化妝品業的危機主要反映在化妝品企業的品牌建設與品牌管理上。

國內化妝品行業在起步之初，大部分化妝品企業的家底均極為薄弱。以廣東地區的化妝品企業為例，90％的化妝品企業均來自民間的私營資本，在最初的市場建設中，是從小打小鬧式的經營管理和跌跌碰碰的市場滾打中成長起來的。這樣的企業，以經營者為主體的家族化管理程度相當高。這些經營者最初的創業沖動本意并不是沖著創建中國第一化妝品品牌的夢想與抱負而來，而是本著經濟利益的目的。

隨著行業選擇上的正確與在經營上的正確，憑著靈活的優勢，他們抓住了中國改革開放發展最美好的市場時機。在20世紀90年代初、中期，大部分企業逐步成長為中國化妝品業的主流品牌和第二、第三梯隊品牌。這樣的品牌來自于發展中市場的必然，也來自于經營者的必然。

然而，面對越來越成熟的市場，成長起來的化妝品企業如何在越來越競爭激烈的市場中完善自己的品牌建設呢?這個問題困擾了一大批經營者。完善品牌的建設就意味著經營者必然要付出比創業初期更多的心血與資本，以及承擔更多的市場風險。在與國內同行及外資品牌的競爭較量中，一部分企業經營者選擇了維持現狀的經營策略，只有較少的一部分經營者選擇了品牌的差異化建設及與市場各方的正面競爭。

于是，我們可以看到許多化妝品品牌在市場中只稍微地冒了一下頭之后，就逐漸地歸于平靜。直至消失。參與競爭并著力于品牌化建設的化妝品企業也有一大部分在缺乏優秀的科學系統的人才管理機制和雄厚的資金實力支撐的情況下，經歷短暫的喧鬧之后，也被競爭品牌打下馬來。在品牌建設方面，優秀的品牌如大寶、小護士、羽西、可伶可俐、雅倩、采詩已經成為民族品牌的中流砥柱，不過大多最終也是為他人做了嫁衣。

在品牌管理方面，絕大多數化妝品企業缺乏品牌管理的經驗。品牌管理是中國內資化妝品企業的硬傷。

我們經常看到相當多的優秀化妝品品牌在辛辛苦苦打下來江山后，不能延續管理與發展的后勁，在品牌管理方面缺乏經驗和缺乏優秀健全的管理機制，結果在與市場角力中，自我滅亡和沉淪，如綠丹蘭等。遭遇品牌管理困境的不單是已經倒下去的化妝品企業，現存的品牌中，如小護士、羽西等均在品牌管理方面遭遇了發展的瓶頸。小護士在經歷了品牌初期與中期的快速成長之后，對品牌的進一步發展已經失去了方向感。仍以小護士為例，從1996年起。麗斯達公司開始啟用多品牌發展戰略，相繼開發了蘭歌、古方、立得、邦氏等品牌，結果均遭失敗。1997年，小護士一枝獨秀，以“防曬”概念一舉殺入護膚品前三甲，躋身于一線品牌的陣營中。然而，多品牌戰略失利的陰影始終未消除，李志達陷入品牌管理的困境之中。是引進優秀的人才健全經營管理機制繼續維護小護士品牌在市場中的地位穩步發展，還是將創業成果及時回收，在多方權衡之后，與勒羽西一樣，李志達選擇了后者。

品牌管理如何不以經營者個人意志的轉移來經營，而是以機制和系統進行經營，這是中國民營企業需要強化學習的一個新課題。