昂貴的管理試錯

情景案例

一而再，再而三，不斷地調整，不斷地適應，周而復始，是回到原點，還是實現了螺旋式上升?試錯的成本，是否有點太高?精靈住錯了森林，愛情錯得很透明。

試錯的代價

安 妮

原點還是提高

“兩家工廠合并后，從過去的生產控制轉向產品經營。由成本中心變為利潤中心，中心總經理何谷作為生產管理型人才，缺乏經營管理技能。目前該中心已陷入團隊渙散、管理混亂、人心浮動、持續虧損的被動局面。”奧華集團總裁辦主任汪駿分析道。

“距上次調整才3個多月，難道還要再變動嗎?”總裁萬嘉很是困惑。

“如果不調整，虧損局面難以扭轉，產品質量得不到改進，還將直接影響地產業務的發展，最終威脅到整個集團公司的生存與發展?！蓖趄E直言道。

“這一年多的不斷調整，我們究竟錯在哪里了?是回到原點，還是有了一定的提高’”萬嘉自言自語道。

萬嘉起身走到窗前，望著外面的兩個生產分廠，一分廠燈火通明，傳來隆隆的機器聲：而它對面的二分廠，卻鴉雀無聲，只有幾盞路燈靜靜地矗立著。

看著涇渭分明的兩個工廠以及堆積如山的庫存產品，萬嘉心情極其復雜，近18個月來發生的一系列變化不由浮現在眼前。

曾在政府部門任職的萬嘉，沒有企業工作經驗，在創業的同時，自己積極學習管理知識，經過幾年的實際運作，卻發現各種意想不到的問題接連不斷。

為了扭轉不利局面，萬嘉在去年年初做出重大人事調整決定。令他意想不到的是，這一次管理調整，竟然持續了18月之久，而結果與預期目標越來越遠，為此付出的成本更是超出他的想象。

調整序幕

去年1月4日，在集團總部簡樸的大會議室，奧華集團新年第一次行政管理會議召開。這次會議做出如下調整：免去汪駿的集團人力資源部經理職務，聘其擔任一分廠廠長；免去海東的集團營銷部經理職務，聘其擔任二分廠廠長；免去冉清的一分廠廠長職務，聘其擔任集團生產控制部經理，負責兩個分廠的生產計劃、工藝技術和設備管理工作。

這次人事調整力度之大，是奧華成立后前所未有的，參會人員在震驚之余，感受到集團領導希望提高生產系統管理的決心，這也是公司全體員工共同關心的問題。因此，盡管窗外飛揚著雪花，管理人員仍然感到一股暖流在心中涌動。

新任命的兩位分廠廠長，身先士卒，每天奮斗在生產一線。經過3個多月的努力，一分廠生產運行能力達到設計指標，實現了滿負荷生產。二分廠完成生產線的設備調試，開始投料試車，試生產的產品質量達到設計指標。

萬嘉為這次調整感到滿意之余，也發現了不足。集團生產控制部經理冉清，缺乏綜合管理生產系統的專業技能，從集團管理層面對兩個生產分廠開展管理有些力不從心。另外，由于海東的調離，集團營銷部的工作受到嚴重影響，產品銷售進展緩慢，集團在產品庫存與現金流方面，面臨壓力較大。

“看來必須為產品銷售做出進一步調整。”萬嘉思考著。

因銷售調整結構

距離上次調整4個多月，正是春暖花開、生機盎然的季節，萬嘉主持召開了第二次集團行政會議。

“年初的調整，取得了巨大成績，感謝各位的努力?，F在，企業面臨的最主要問題是產品銷售，一年一度的銷售高峰即將到來，為加強營銷工作，公司決定進行以下調整。”萬嘉信心滿懷地宣布道。

在集團營銷部基礎上成立集團營銷中心，由原來分管集團財務工作的副總裁兼任該中心總監，專職負責營銷工作，集團財務工作由總裁萬嘉負責。調汪駿擔任營銷中心副總監，兼任該中心客戶部經理；調海東擔任一分廠廠長，將二分廠技術副廠長金山提升為二分廠廠長：將集團的生產控制部、人力資源部與總裁辦公室合并為綜合管理部，由冉清負責，由過去的管理控制轉型為管理服務。

對于這次調整，大部分管理人員表示理解與支持。人們渴望在秋天來臨時，看到奧華結出的勞動碩果。

一分廠在海東領導下，積極開展產品革新與技術攻關，連續實現多項技術成果，提升了產品的技術工藝。二分廠在金山的領導下，實現了階段性的連續生產，并積極配合營銷中心開展產品銷售，獲得客戶與營銷中心的好評。但是，金山擅長產品工藝與產品技術，在生產組織與生產控制方面，與工作要求存在較大距離；再加上他將大部分精力投入營銷工作，二分廠在生產運營過程中，出現了員工技術培訓工作不達標、原材料浪費和產品開發緩慢等問題，甚至出現嚴重的產品質量事故，使公司品牌形象和重要業務關系遭受重創。

同時，集團各項工作的龍頭——營銷工作陷入困境，市場局面沒有打開，連續4個月，實際銷售業績還不到計劃的50％。為此，主管營銷工作的副總裁已提出引咎辭職申請。

而自年初汪駿調離人力資源部后，集團的高級人力資源開發、激勵制度建設、績效評價與改善管理等重要工作陷入停頓狀態，企業中高級管理人才嚴重短缺。

另外，由于冉清管理能力有限，剛性有余柔性不足，激化了各部門與集團管理的情緒對立，部分員工產生思想波動，已經開始影響到工作。

為解決工作中暴露出來的問題，同時為提高新產品開發力度，急需對企業再次進行管理調整。萬嘉閱覽了上半年經營分析報告后，快速做出新的決定。

產品馬歇爾

在一場涼爽的秋雨后，集團第三次行政管理會議召開了。

與前兩次的良好氣氛不同，在距離第二次調整4個多月后，參加會議的大多數管理人員對即將開始的變革表現出不安。

“為了加強新產品研發工作，加大產品營銷推廣力度，集團決定對公司組織結構進行以下調整?！比f嘉嚴肅地公布了新的改革方案。

設立集團產品研發中心，聘具有產品技術優勢的金山擔任集團總裁助理兼集團產品研發中心總監；聘汪駿擔任集團總裁助理，負責營銷中心日常管理工作；設立項目運營中心，由總裁萬嘉兼任總監，負責整合社會資源，通過業務聯合或戰略聯盟方式，開發大型地產項目，開展新型產品技術的應用推廣，促進產品銷售。

將兩個生產分廠合并為產品生產總廠，下設4個車間。聘海東擔任集團總裁助理兼生產總廠總經理，負責生產的總體運營管理，聘何谷擔任生產總廠副總經理，協助海東開展工作。

盡管不少人對此次調整抱有情緒，但還是接受了現實。然而，這次調整能否達到預期目的?各部門主管甚至連萬嘉心里都沒有底，畢竟很快就要進入寒冬，建材的銷售季節即將過去，未來會怎樣，很難預測。

三天后的9月15日，美國雷曼兄弟公司宣布破產，世界金融海嘯爆發。

承包行動

三個月后的一個早上，透過車窗，望著寒風中裹衣前行的路人，萬嘉的心情也降至冰點。

受世界經濟危機影響，房地產市場一片蕭瑟，公司資金回收更加困難。這使奧華集團原來就緊張的資金鏈，發出刺耳的金屬聲。原計劃投資近百萬建設集團產品研發中心的設想化為泡影，金山幾乎無所事事，倒是何谷在生產部門表現出一定水平，海東在何谷的配合下，將各生產車間的管理推上一個新階段。

另外，過去一年來，產品業務一直處于經營性虧損狀態，需要借助特殊方式，扭轉這一業務的持續虧損局面。

“同志們，為更好地開展經營活動，降低管理成本，度過金融危機，集團決定對兩個產品生產廠，實施經營承包?！比f嘉在凝重的氣氛中宣布會議的開始。

將生產總廠進行拆分，設立兩個獨立經營的法人公司——東方公司與南海公司，由海東、金山分別擔任總經理，兩人承包集團擬定的經營指標，負責各自公司的日常經營管理活動。同時，撤銷集團產品研發中心與集團營銷中心，汪駿調至項目運營中心，恢復集團生產控制中心，何谷擔任總經理。

如此大的變化，令在座人員猝不及防。即使有分紅股權的激勵和總裁的大力支持，海東與金山從總裁辦公室出來時，仍然無法消除這次會議所產生的消沉情緒。因為他們不知道這次承包能持續多久。根據以往的經驗，可能不會超過4個月，那么4個月以后怎么辦?承包方案與激勵股權將發生什么變化?

黃昏時分，天空飄起了這個冬天的第一場雪。在飛舞的雪花中，下班的員工急匆匆地向自己溫暖的家奔去，心情卻像漫天大雪一樣茫然。

戰略收縮

“萬總，出事了?！比角寮鼻械赝崎T進來，向萬嘉報告。

“東方與南海兩個公司，由于銷售情況不好，缺乏資金，已經連續三個月沒有給員工發工資了，今天一上班，兩個公司的員工就集中起來，要來集團告狀?！?/p>

集團臨時辦公會議在一個小時后結束，決定由集團財務部先墊付資金為兩個公司發放基本工資，效益工資在完成財務核算后再發放。

雖然危機暫時解除了，但是，由于兩個公司沒有打開局面，后續還會出現類似問題，那么，集團與兩位承包人簽訂的承包協議如何執行?看來希望通過承包，劃小業務經營單元，降低經營風險的設想，對于奧華集團這種需要整合大量社會關系資源、以大客戶營銷模式開展銷售的產品并不適合。

另外，萬嘉發現，部分中層管理人員已喪失創業初期的熱情，工作效率下降，工作執行緩慢甚至出現拖延現象。兩天后的下午，在總部會議室，萬嘉就兩天前所發生的事件，對兩位公司總經理進行了批評，同時宣布了新的調整方案。

撤銷集團綜合管理部，設立集團總裁辦公室，由汪駿兼任總裁辦公室主任：將兩個公司合并，由集團生產控制中心統一管理各個車間生產業務，何谷仍擔任該中心總經理，海東、金山擔任中心副總經理。原來東方與南海兩個公司的行政管理與技術管理部門，合并為生產中心經營管理部，冉清擔任該部門經理。兩家公司的原產品質量管理部門合并為中心質檢部，負責產品質量檢測工作。另外，保持原東方與南海兩家公司的營銷部門，由海東與金山分別兼任經理，將二人過去的公司經營承包，改為產品銷售承包。

萬嘉希望通過這次調整，使自己從產品經營事務中解脫出來，集中精力推動項目運營中心對外重大戰略合作，以合作項目帶動產品業務發展。

原點思考

然而，這次調整后，萬嘉發現，各部門員工士氣愈加消沉，管理人員執行指令緩慢，相互推諉責任，業務事故頻發。

最重要的是，三個多月過去了，生產控制中心的業務運營，還沒有進入正軌，不斷出現產品質量事故，客戶反映強烈。從目前的銷售業績分析，股權激勵政策完全失去效用，負責銷售工作的海東與金山，與去年相比，工作表現完全判若兩人。

“何谷確實缺乏領導生產控制中心的能力，當初希望他能夠領導生產業務，扭轉經營虧損的設想，如今看來很難實現?！比f嘉自言自語道。

那么，下一步該怎么辦呢?

望著二分廠那幾盞孤寂的路燈，萬嘉苦苦思考著。

18個月，5次調整，結果卻事與愿違，奧華集團的經歷讓人扼腕。

然而，奧華式的管理試錯卻依然在現實中頻頻上演，結果是越試越錯，令企業雪上加霜，甚至積重難返。

上述失誤涉及戰略、運營、組織管理等各個層面，根源在于企業管理者缺乏本質思維和系統思維的習慣和能力。

所謂本質思維，是指透過問題表象，深入分析，探究根源，并提出有針對性和可行性解決方案的思維模式。它強調對問題實質的把握和解決方案的有效性。系統思維則強調從系統的視角去分析和解決問題，包括以下“三觀”：結構觀，即明晰系統各要素的構成和相互關系：整體觀，即在分析和解決問題時要整體審視和全局把握，不能就事論事：開放觀，即明確系統具有輸入、輸出功能，系統通過同外界的交互獲得自身發展。

本質思維和系統思維，就像顯微鏡和望遠鏡，一個強調對問題的本質把握和針對解決，另一個則強調更廣泛的系統視角和高度。

奧華的幾次決策失誤，就在于最高管理者本質思維和系統思維的缺失，在分析問題和解決問題的環節無不如此。

首先，在分析問題環節。當企業遇到生產管理弱、產品質量差的問題時，管理者沒有深入系統地分析，到底是分廠領導的管理能力不足7還是技術力量不夠、工藝錯誤、設備老化、質檢不嚴、基層員工缺乏技能培訓?抑或是資源配置不足、配套管理制度缺失?當銷售業績不理想時，也沒有系統分析到底是外部市場的原因，是戰略不對路?是4P哪一個環節策略失當?還是內部營銷管理能力不足、員工技能缺失、配套激勵機制不完備?而是貿然采用走馬換將的一貫招式。其次，在解決問題環節。沒有考慮管理人員跨專業調動的可行性和風險，沒有考慮通過外部資源解決問題的可能，更沒有從全局出發考量解決方案給其他管理職能所造成的負面影響(如人力資源和營銷部經理調任分廠廠長造成這兩個領域的管理真空)。至于一分為二搞承包，則屬于照搬他人過往成功經驗，沒有認識到這次承包本身并不能有效解決(反而會惡化)外部市場機會與內部資源能力不匹配這一企業根本矛盾，同樣屬于本質思維和系統思維能力不足的表現。

奧華的諸如市場壓力大、組織能力低下、人才捉襟見肘等問題，是企業創業期的常見問題，本身并不可怕。筆者建議如下

一、建立集體決策機制(如包含獨立董事的董事會、公司管理委員會等)，形成制度化的決策模型和學習型組織機制，從系統上解決或減小最高管理者思維缺陷的問題。

二、分析生產管理和質量問題產生的根源，下大力氣保住現有大客戶；同時考慮采取外部融資、內部節流、低價值資產出售、利用現有資源優勢開發短平快項目等多種手段，解決企業現金流吃緊的問題。

三、系統研究現有業務的內外部環境，制定系統化的企業中期發展戰略。

四、建立相匹配的組織結構與制度流程體系：采用外部招聘與內部選拔相結合的方式組建專業化的中高層管理團隊；通過計劃預算、績效管理等系統化手段推動戰略實施。

五、強化人力資源管理，重點是中高層管理者和關鍵崗位的選拔、培養、任用、考核、激勵與淘汰機制，著力提升企業高級領導者的能力素質，通過組織能力推動生產、營銷、人力資源等子系統走上專業化發展的軌道。

團體決策治療管理問題

唐 果

稍微理解管理的人都能從這個案例中看出點什么，都能對奧華集團總裁的管理行為提出幾點批評意見，那就是管理的不連續性、用人不當和組織結構設置不當。

然而，這些批評意見能否解決奧華的管理問題?會否讓奧華總裁心里憋得慌，在管理出現問題時進行調整有什么錯?而每次調整都是經過深思熟慮的，在當時被認為是最佳方案。即便解決了一次用人不當和組織結構設置問題，遇到市場變化時，是否還會犯同樣的錯誤?如何讓萬嘉總裁每次都能做出正確的決策?

錯之根本在于決策組織形式

企業管理就是決策問題。在本案例中，組織結構調整頻繁、用人不當均是由于決策不當造成的。

很顯然，案例中多次管理決策都是萬嘉總裁個人做出的。而非團體決策。決策宣布之后，其他管理者要么“震驚”，要么“理解”與“擔心”，要么“抱有情緒”或感到“極其突然”。中高層管理者尚且如此，何況基層員工’這樣的個人決策必然存在以下問題：首先，決策的信息源不充分，難以保證決策的準確性；其次，在狹窄的信息源基礎上可供選擇的決策方案較少，所謂最優決策的選擇讓人懷疑：再次，這樣的個人決策使得各級管理者感到很突然，難以形成強大的支持力量和主動改進精神，決策的執行力會打折扣，最后，這樣的個人決策，會形成管理的隨意性和不連續性，打消員工的積極性，造成人心渙散。

可見，奧華的錯之根本在于決策組織形式的錯誤。

團體決策的有效性

團體決策的實行取決于主要領導管理觀念的轉變，改變家長制作風和集權思想，轉而依賴管理團隊。因此，民主管理和一個有利于各層級信息溝通的渠道是團體決策的先決條件。

可以說，真正的團體決策不僅是大家一起開會討論，不僅是董事會或管理集團的眾人決策。更不是排除個人決策的會議形式，而是個人決策、管理團體決策和員工決策相互交叉和動態轉換的決策機制。

團體決策的核心在于：尊重、參與和責任。

主要領導者必須尊重管理團隊和其他員工的思想，尊重他們為企業出謀劃策的主動性，尊重他們在本職崗位上的職責和職權；主要領導者必須想辦法讓員工參與到企業管理中來，通過員工參與，提升決策質量和執行力：同時，各級管理者必須明白他們對決策后果的責任，并勇于承擔。

為避免決策混亂，企業要建立一套明確的分權制度，以區分哪些決策需要討論確定，哪些決策需要部門決定。要審視各項規章制度，倡導以團體決策為中心的團隊精神，規范決策流程。

對于需要開會討論決定的決策事宜，預備一些決策工具，比如頭腦風暴法、一事一議法、團體列名法等，同時，培訓一些運籌學決策方法，以提高團體決策的效率。

總之，建立一種團體決策的企業文化，規范團體決策的過程，掌握團體決策的技術，才能符合企業發展的需要。

對奧華的管理建議

基于上述理由，奧華迫切需要做的是：

首先，以一次會議討論的形式進行團體決策，檢討以前的錯誤，集思廣益，提出新的解決方案，糾正錯誤的人事安排和組織結構設置。

其次，在企業內部建立團體決策的流程、分權體系和方法。

再次，以建立團體決策機制為契機，在企業內部建立起團隊合作的企業文化。

站得高，才能走得遠

趙中孝

領導與決策——做合格的經理人

老板的決策風格太隨意，任何一個決策都來自個人的算計。被決策者必須可以發表自己的意見，才能積極去執行決策。顯然這里沒有被決策者個人表達意見的地方。

解決點：強化領導班子的決策能力，強調團隊決策。老板對決策過程進行跟蹤和對決策質量進行判斷，以及在形不成一致的時候，推動意見的統一。同時，決策要講究專業性，不同職能方面的決策，要納入決策執行緊密相關的中層人員的意見，甚至更多考慮他們的想法。

戰略——確定公司長遠戰略規劃

奧華本身的問題在于缺少目標導向，更傾向基于問題點的解決思路，此為戰術而已，在戰略上較為含混。而戰術是為戰略服務的。公司組織調整必須和外部環境配合起來，和企業發展階段配合起來，組織設計要適應未來發展，也要解決既有問題。但是，萬嘉顯然太專注于解決問題，頭痛醫頭，腳痛醫腳，而沒有考慮內外部發展的趨勢。

解決點：建立以市場為導向的戰略發展目標，例如：未來5年、10年甚至更長遠的戰略定位及戰略規劃。

組織——基于戰略規劃的組織架構調整

當前組織架構調整更多的是戰術性調整，缺少對于組織內外環境的綜合考慮。優秀人才集中起來使用會產生一定效果，但是也往往會在其他環節形成人才真空。案例中就是這種情況，生產好了營銷弱，營銷好了生產弱，最后來了一個承包，更加稀釋了可憐的人才供給。

解決點：戰術根于戰略，以長遠戰略規劃為切入點，以各期發展目標為重點，設置組織結構，以求達成不同階段的戰略目標。

流程——戰略組織架構下的流程再造

不難發現，在部門調整、人事任免之后，奧華缺少落地措施，部門領導的主觀影響遠大于組織本身的職能設置，容易出現責任、事物及處理方法的偏差。組織設計不是定完崗位、分完官帽就可以了，需要有完整的配套體系，包括授權、激勵、流程等。萬嘉顯然沒有考慮這些東西。

解決點：落實組織結構，梳理內部管控流程，將戰略從組織到制度逐漸落地。

用人——識人用人，組織流程制度完善下的人事任免

因人設崗和因崗用人一定要結合起來。案例中明顯存在趕鴨子上架的問題，做財務的去搞營銷，做人力資源的去搞生產，做研發的去搞生產，明顯是人才缺失、崗位繼任等問題導致的。企業發展規模和人才供給必須匹配，但是萬嘉把組織發展大了，卻沒有想過從外部和內部尋找和發現新的人才。來來回回只見到那幾個人在換來換去，甚至把自己的人才，比如原來的財務副總裁給放棄了。

解決點：內推外選，從公司內部選取匹配性人才到新設置的組織崗位，如若公司內部不足，可考慮對外招聘。

外部環境——環境更替下的戰略預警

從企業遇到金融危機出現資金鏈斷裂來看，奧華缺少對于風險環境下的企業能力評估及響應機制，導致環境變化而企業內部響應能力不足。

解決點：建立企業戰略預警機制，及時搜集外部相關情報，要把握“先發”優勢。