顧客爭奪戰（二）

渠道為王的時代，攜程利用自己的霸主地位，脅迫酒店滿足自己的條件，其他訂房公司在市場的夾縫中努力擴大自己的蛋糕份額。唇亡齒寒的古訓，言猶在耳；強大的攜程，非要扒下盟友過冬的單衣么?

烽火連三月，顧客抵萬金

只有當潮水退去，才知道誰在裸泳。在金融危機沖擊下，用這句話來形容各訂房公司由暗轉明的顧客爭奪戰最恰當不過了。烽火連三月，顧客抵萬金。為了爭奪顧客，格林豪泰酒店集團(以下簡稱格林豪泰)、中國移動12580服務中心(以下簡稱12580)和國內最大的酒店分銷商攜程展開了鐵腕較量，特別是格林豪泰和攜程在2009年1～3月間，你來我往，掀起了一場幾乎要對簿公堂的口水戰。

這事還得從2008年年底的1 2580訂房促銷活動說起。2008年11月1日，為配合格林豪泰周年慶，12580向其會員推出“訂格林豪泰酒店房間送免費早餐和水果”，費用由12580全面承擔，格林豪泰旗下成員酒店63家參與此項活動。數日后，經常向攜程供應房間的格林豪泰部分酒店接到攜程通知，要求立即終止上述活動，部分格林豪泰酒店迫于攜程的強大壓力退出活動。11月20日，堅持參加12580促銷活動的10余家格林豪泰酒店被攜程從其供應商名單中暫時抹除。

作為全國最大的專業訂房公司，攜程沒有與格林豪泰集團簽訂訂房協議，而是與格林豪泰旗下部分酒店簽訂有訂房協議。這些攜程選中的酒店為攜程會員提供合適的房間和攜程確保的會員最低價(為強化自己的低價形象，從2008年10月份開始，攜程向會員推出低價賠付承諾，即顧客通過攜程預訂酒店后，發現攜程會員價高于相同房型的酒店前臺價，可獲得3倍差價和2倍積分的補償)，并在成交后向攜程繳納訂房傭金。12580插這一杠子，在攜程看來，明顯是利用自己的優勢與攜程搶奪顧客。

事情遠不止此。2009年1月1日，格林豪泰利用自己和其他電子商務平臺推出電子抵用券業務和新的積分兌換原則。這種面值為20元、30元、50元的電子抵用券，使得格林豪泰會員的實際入住價格低于攜程會員的入住價，這明顯無法達到攜程確保的會員最低價原則。針對此，攜程提出自己的會員也要享受格林豪泰會員同樣的優惠價。就在格林豪泰猶豫不決時，攜程給它來了當頭一棒堅決不允許格林豪泰的會員對等享受攜程的會員權益，格林豪泰對這個協議無法接受。于是，2009年1月16日，攜程對堅持使用電子抵用券的部分格林豪泰成員酒店從其酒店供應商名單中再次刪除。雙方的顧客會員爭奪戰由此迅速升級，烽火連天，至今未息。

格林豪泰2009年2月26日向外透露，計劃啟動司法程序起訴攜程，2月27日召開新聞發布會，公開了“格攜”之爭，言辭犀利，稱作為酒店分銷商的攜程經常利用自己的霸主地位，動輒以封殺的名義要挾供應商。攜程是否如格林豪泰所言“動輒”我們姑且按下不表，在中國，作為酒店分銷商，攜程的霸主地位至少在目前具有無可撼動的優勢，這是不爭的事實。

據統計，在國內酒店分銷商中，2007年第一季度，攜程的市場份額為46.1％，居第2位的藝龍公司為14.2％，其他專業訂房公司(中國訂房網、芒果網等)、非專業訂房公司(116114、12580等)、酒店集團的中央預訂中心等只占了不到40％的市場份額。2007年第四季度，攜程的市場份額增長到51.9％，藝龍公司下降到10.6％。2008年，攜程在訂房市場上的份額達到了57.1％。攜程2008年的酒店預訂營業收入總計為7.64億元，為其總收入的48％，攜程在此業務上的毛利率也高達77％，傭金率高出對手10％左右。從全國來看，無論是單體酒店，抑或是酒店集團，或者是酒店集團中的某家酒店，30％以上都與攜程簽訂了房源保證協議，也確保了攜程的競爭霸主優勢。旅游界很多公司虎視眈眈攜程這一高額訂房傭金(根據攜程2007年財報，攜程網絡預訂傭金為房價的15％～20％，攜程公司平均從每張訂單中抽取的傭金約為66元人民幣)。攜程通過如此高的傭金，加上其精心經營，霸主偉業清晰可見：目前攜程可以為134個國家的28000多家酒店提供房間預訂銷售服務，其單月酒店預訂房間量已經超過1 00萬間，成為很多酒店不可或缺的一個渠道。

蛋糕變小時，群雄紛爭起

對于酒店來說，今天稀缺的資源，不是人脈，不是資金，不是產品，而是顧客。酒店在發展初期，需要借助酒店分銷商提高自己的顧客數量和知名度。當發展到一定規模時，知名度和顧客忠誠度提高到一定程度，酒店即會謀求擴大直銷份額、逐漸降低對酒店分銷商的依賴，以獲得更大的自主權、更多的利潤、更加忠誠的顧客。于是，單體酒店、酒店集團、電子商務平臺、大大小小的擁有自己會員的渠道商及服務商等，紛紛加入為顧客訂房的行列。這條狹窄的通道上，頓現獵獵之爭。

國內競爭

自2008年起，商務酒店聯盟(中小單體酒店營銷松散聯合體)、星月聯盟(中小經濟型連鎖酒店銷售聯合體)、中國訂房聯盟等網絡訂房聯盟通過統一的在線直銷平臺，向預訂者進行面對面的銷售。這種直銷模式只向酒店收取低廉的平臺使用費，每筆訂單的成本被控制在10％以內，減少了中間環節從而降低了成本，受到單體酒店的歡迎。為此付出巨大貢獻的網絡軟件科技功不可沒：從石基暢聯的無縫鏈接、德比軟件的互通互聯到錦江德爾的B2B訂房寶。這些營銷模式的出現和互聯網技術的應用，使固有的網絡訂房公司受到挑戰。搜索引擎和在線支付的應用，更引領了酒店爭奪顧客的新方式。

擁有貝殼酒店、經濟型酒店、商務連鎖酒店、酒店式公寓四大系列產品200余家成員酒店的格林豪泰除了自己開辟網上預訂通道外，在暫停與攜程合作后，立即與“去哪兒”搜索引擎合作進行直銷(“去哪兒”稱不收取中介費，可為預訂的客人提供多樣的額外折扣券，還會不定期釋放特價房)。格林豪泰負責人稱最近正在打造一個完全無人化的電子預訂系統，客人無論在哪個渠道，只需要20秒鐘就能成功預訂房間，再也不需要反復的傳真電話電子郵件往來確認。

7天連鎖酒店是國內第一家使用中央預訂系統(CRS)的酒店品牌，2008年，7天利用中央預訂系統技術成功上線“星月聯盟”，開創了一種全新客房預訂模式。這個自建的電子商務平臺，還包括了在線電子支付平臺和生活搜索平臺。該商務平臺投入使用后，有超過50％的房間通過該平臺預訂(2008年數據)o這個為中小品牌連鎖經濟型酒店客房預訂服務的“星月聯盟統一電子商務網絡平臺”吸引了廣州佳園、北京桔子、上海寶隆居家等中小連鎖經濟型酒店加盟，加上7天本已存在的300家分店，這一平臺的客房預訂向顧客提供的價格優勢和酒店數量，將直逼如家、錦江之星、攜程。

聞名中外的如家連鎖也不甘示弱，依靠自己的努力，建立的集團在線直銷平臺，約有80％的如家顧客通過該渠道預訂客房。

中國訂房聯盟的預訂量在國內酒店分銷商中排在前5位，可為酒店和旅行社、顧客提供相互交流的電子商務平臺，按照預定情況收取比攜程低得多的平臺使用費，贏得了旅行社和很多單體酒店的好感。

另外，去哪兒、酷訊、途寶、一起來等網站都可以進行網上房間銷售和預訂，這些公司都吸引了國內、國際酒店的關注。

許多高星級酒店也開始強化自己的網上預訂服務。華僑城酒店集團的“華悅會”客戶可以在華僑城的電子商務平臺實現從顧客端到中央預訂系統到酒店前臺的全過程管理模式。金陵飯店集團的中央預訂中心也實現了顧客的全面在線預訂和與集團成員酒店的無縫鏈接。

國際競爭

10年前(巧合的是，攜程公司也是1999年成立的，至今10年)，美國的EXPEDlA COM和HOTELS COM兩家訂房公司大約占美國酒店網上預訂60％的市場份額，擁有高達30％的利潤率。各大酒店集團紛紛建設自己的弼站，但是對于上述兩家強勢訂房公司來說，沒有形成強大的競爭優勢。于是，萬豪國際、希爾頓、凱越等連鎖酒店管理集團聯合起來建立行業網站TRAVELwEB COM，在網上掛出最優惠的銷售價格，有效遏制了上述兩家酒店預訂網站對市場份額的壟斷。萬豪國際目前管理著3100多家酒店，每天能實現60多萬間電話預訂。單體酒店如果和萬豪簽約，有可能一開業就從它的全球預訂系統中分享到200多問的客房收入。2009年2月17日，英國洲際酒店集團公司公布的2008財年數據顯示，該集團電子商務平臺在線收入超過15.2億美元，其中，有13.072億美元(86％)的收入是洲際集團自己的電子商務平臺創造的。在金融危機的沖擊下，萬豪、洲際等著手關注中國市場，開始在去哪兒酷訊、途寶、一起來等旅游搜索引擎網站上直銷，這種模式將改變和細分傳統搜索引擎的市場份額，改變傳統的分銷商代理扣取傭金的模式。這個爭奪顧客戰的成功案例，成為不滿攜程高傭金的中國訂房公司和中國酒店集團津津樂道的嘴上痛快和理想目標。

在非常時期，酒店紛紛在上述電子商務平臺上構建直銷渠道，一旦酒店及酒店集團自身具備較強的預訂渠道后，酒店集團與單純訂房公司之間的博弈就會好戲連臺，分銷商所占的市場份額將會下降。但分銷商不會消失。它與直銷的份額將會維持在一個合理的比例，從而形成良性競爭。

窗外日赤赤，霸主謀變棋

讓我們在格林豪泰召開新聞發布會之后，見識一下攜程的回應吧。

1，攜程旅行網與酒店伙伴的合作基于長期共贏的基礎，關于酒店傭金以及房價等合作條款的設置，是雙方友好游商的結果。

2，攜程旅行網與如家、錦江之星、漢庭、莫泰等眾多領先的經濟型酒店集團均有良好的合作，在目前形勢下，攜程愿意與包括經濟型酒店集團在內的各方合作伙伴共同制定對策，為消費者提供更具價格吸引力的產品，降低酒店的分銷成本，相互扶持，共渡難關。近期，攜程與各經濟型酒店集團先后開展了“百元房”、“滿百遞百”、“春節特價房”等一系列優惠活動，為客人提供優惠價格，同時增加了合作酒店的銷售量，獲得7很好的效果。

3，攜程旅行網一直致力于為廣大會員提供高性價比的產品和服務，同時也為所有酒店合作伙伴輸送客源。我們尊重酒店合作伙伴的經營決策，但也絕不坐視基于單方面利益考慮的行為，尤其是損害客人利益的行為。今年1月，攜程發現，格林豪泰酒店混亂的價格體系不僅損害了攜程會員利益，同時也破壞7雙方合作的基礎，攜程在與格林豪泰酒店協商未果的情況下。暫停了與格林豪泰部分相關酒店的合作。不過在確保攜程廣大會員利益的前提下，在酒店與攜程雙方友好協商、互惠互利的基礎上，攜程依然以單體酒店合作的形式和部分格林豪泰酒店保持著良好的合作關系。同樣，在此基礎上，攜程也歡迎格林豪泰集團與攜程洽談恢復合作事宜。

在這里，請允許筆者為讀者們就這個說明，提供三條更有趣的疑問：第一，攜程對酒店集團與其旗下的加盟酒店是否采取了離間計：第二，攜程與酒店合作有無霸王行為和霸王條款：第三，令很多酒店傷心到太平洋。冬天已經夠冷了，攜程還要再扒一層他們的單衣。因為他們期待的攜程降低傭金與酒店抱團過冬仍在云山霧罩之中。

先說第一條，離間計。這一計是離間酒店集團中的加盟酒店。早在2007年，某酒店集團攜旗下40家酒店近萬間(套)客房的規模，與攜程談判，要求降低攜程傭金，或者是傭金由攜程公司與集團營銷公司按約定比例分成。談判破裂，酒店集團自己建立了中央預訂中心，并對其旗下酒店進行嚴格管控。但是攜程為與該酒店集團爭奪顧客，卻分別與旗下加盟酒店簽訂供房協議，以其強勢渠道和顧客會員優勢吸引個別酒店供應商，打破了集團壟斷加盟店的顧客會員優勢(參見2008年4月本刊《錯拍的求偶舞蹈》)。為什么攜程惹得格林豪泰召開新聞發布會訴說不快?其中一個原因就是，攜程在與格林豪泰集團談判中堅決不同意與格林豪泰集團簽訂分銷協議，而是與集團下屬的加盟店分別簽署合作協議，這就造成了格林豪泰集團對加盟店控制力變弱，而加盟店對攜程的依附力變大。有專家指出，國內酒店業的分散狀況，造就了強勢的分銷商，這種形勢對酒店業的發展并非好事。

第二條，攜程與酒店之間的合作有無霸王行為和霸王條款呢?在攜程的表述里，傭金和房價是協商的結果，有沒有霸王條款，我還沒有見到攜程與酒店之間的訂房協議書，不敢妄下結論：至于霸王行為嗎，是不是如格林豪泰召開新聞發布會所說的“動輒以封殺要挾”的行為呢?這個霸王行為是否屬實，且讓讀者自己評判。但筆者確實了解到，攜程在顧客投訴會員價高于酒店前臺價后，并沒有與酒店協商，而是立即在酒店供應目錄中屏蔽了該酒店。

第三條，筆者無須贅述，聰明的讀者也能看到。

那么，我們要問的是，既然攜程很不屑于采用被濫用的降價術來降低傭金，還要與其他公司爭奪稀缺的顧客資源，那么他用什么發展戰略來維持自己的生計?

2008年7月，攜程對國內眾多單體低星級酒店進行重新整合，通過提供品牌建設、集團銷售、運營規范、系統培訓等服務打造的“星程連鎖酒店聯盟”正式成立，這也成為攜程試水行業上下游實體的一步。針對格林豪泰等經濟型連鎖酒店集團的競爭，2009年1月1日，攜程所屬的“星程連鎖酒店聯盟”的會員計劃星悅匯——客戶忠誠計劃啟動，會員免費入會，可以享受與攜程合作的特約商會服務。

在一步步發展自己的聯盟酒店的同時，攜程還有更大的野心：2008年9月12日到12月9日的3個月時間，攜程國際有限公司及其全資子公司通過公開市場，以3448萬美元的價格購買了如家連鎖7.55％的股份，截止到2009年1月5日，攜程共持有如家8.72％的股份。這些都隱含著攜程作為渠道商要把持旅游分銷的上下游產業的戰略意圖。

梳理一下攜程的戰略思路，是不是可以這樣描述：第一步，通過為別的酒店預訂房間，建立自己的渠道和強化自己的忠實顧客。第二步，將部分沒有加盟的中小單體酒店組織起來，通過自己的優勢，建立自己的酒店聯盟。部分地擁有自我定價權，利用這一優勢爭奪其他公司顧客會員。第三步，通過上述兩個業務積累的資金，逐步參股、控股或投資建設自己的直營酒店，利用自己的網絡優勢建立高星級酒店，掌握定價權，吸引原來的顧客會員，并用無可比擬的產品優勢和價格優勢與其他訂房公司、訂房中介、酒店集團中央預訂中心、電子商務酒店直銷平臺進行新一輪的顧客爭奪戰。那時的攜程，將不僅僅是“三英聚會”(現有的攜程“三英聚會”，通常指機票預訂業務、酒店預訂業務、旅游度假，說是“聚會”，因為都不是攜程自己的實體)，而將是一個集游、購、娛、住、食、行于一體，在旅游產業鏈條上通吃的大鱷。到那個時候，新的顧客爭奪戰將硝煙再起。