為“３Ｇ”營銷糾偏

技術成為當今行業演變的重要驅動力之一，但是在技術驅動的行業演變中，業務的經營卻遵循客戶和市場取向的邏輯。越是“技術”的，越是“客戶”和“市場”的。技術迷戀癥的癥結在于，錯將技術作為業務戰略的中心。這種以技術為中心的戰略謬誤在于以技術論業務，使公司業務方向和營銷戰略出現嚴重偏向。

3G技術會將中國移動、中國電信和中國聯通三家公司帶入“新業務時代”嗎?在企業決策者看來，答案似乎是肯定的：但對于它們的客戶，這個答案是錯的。錯的原因就是，像任何一項革命性的技術出現時會讓人產生迷思一樣，決策者們犯了技術迷戀癥。

技術迷戀癥就是，當一項新技術尤其是革命性的新技術出現時，決策者認為新技術將創造全新市場，同時現有業務將發生革命性的演變。因此，公司上下將制定一場全新的業務戰略并付諸努力。互聯網誕生時，那些在家電、IT制造行業的領導性企業，例如IBM、康柏、聯想、TCL就深受技術迷戀癥之苦。當其時，決策者為了迎接互聯網帶來的新機會啟動了聲勢浩大的業務戰略轉型，但無不無功而返。

現在，對3G業務的營銷已顯示出同樣的技術迷戀癥。三家公司希望借助3G技術，從語音通信這一核心業務領域進入通信、IT和互聯網領域，并通過全新的業務設計、品牌建立和推廣活動，使公司進入新業務時代。各家公司的業務戰略和實施，正顯示出當年互聯網熱潮中那些轉型企業一樣的軌跡。但是，這種以技術為中心的戰略謬誤在于以技術論業務，以產品營銷為導向，使公司業務方向和營銷出現嚴重偏向。

“糾偏”之一：從創造“全新需求”到強化“核心業務”

3G營銷的問題之一是，認為3G技術將為顧客創造全新需求。在這一貌似正確的假定下。自然地會做出將公司的業務推向3G新業務時代的戰略決策，從而陷于對技術的迷思，導致產品營銷導向思維占據上風，以為3G技術能做什么就上什么，技術能到達哪里業務就該推進到哪里。現在，中國移動公司開始經營移動互聯網的內容服務、移動終端定制、筆記本定制、手機電視運營、手機操作系統開發、游戲娛樂、即時通信、固定終端與業務捆綁等業務，中國電信和聯通公司也準備跟進。從技術層面看，這一切都可以實現，但公司就會成為“什么都想要”的“全能業務”公司。

經驗表明，在技術推進的行業演化中，沒有哪家公司能夠通吃行業內的所有業務。互聯網初起時，門戶網站就是想捕撈互聯網中所有的魚，但到現在，門戶網站涉足的搜索、游戲、電子商務、社區、即時通信等領域，很少成為它的核心業務。相反，在業務分化的潮流中，Google、Youtube、阿里巴巴、盛大、巨人等公司，采取專業化戰略才將其做到了極致。而門戶網站自身，其后續的增長得益于差異化而非全能性戰略。它暗示，一味堅持“全能業務戰略”，將使公司的業務戰略失去方向，同時使公司的現有核心資源和能力無法與其匹配或顯得匱乏。更何況，現在的三家通信公司想橫跨通信、IT和互聯網三大行業，成功的難度可想而知。

對“問題一”的糾偏就是回到核心業務面。它即不是以保守的態度漠視新技術帶來的增長潛力和新市場機會，但也不是沉迷于新技術將帶來全新業務的迷思中，而是回到新技術如何強化公司核心業務問題上來。

將初期的工作重心從發展“新業務”轉向追求現有業務的“增長”。目前，語音業務和短信業務是ARPU值的主要構成部分。但是，3G技術可給語音業務和短信業務帶來增長嗎?答案是肯定的。但如何給語音業務和短信業務帶來增長?公司不缺技術，但缺乏關于技術轉化為營銷的想象力。故要如何借助3G技術發展基礎業務的概念激發客戶需求。發展語音溝通業務的答案項可能在視頻電話、多方通話或傳呼中。發展非語音溝通業務的答案，則可能在于改變現有短信、彩信業務的定位和推廣方式。

建立界定未來核心業務的標準。3G能做什么并不是公司業務就是什么，而是基于顧客對通信業務的潛在需求和公司資源優勢來確定未來業務戰略及其定位。移動通信的新業務可能有兩類。一是可見的但是具有競爭性的業務，如移動互聯網業務。移動通信為用戶使用互聯網提供了新的使用和體驗方式。但由于提供滿足需求的內容與固定上網是相似的，甚至還要遜于固定上網，移動上網與固定上網具有可替代性。這種相互的替代性將導致激烈的市場競爭。二是潛在的新業務，來自于互聯網之外，如充當電子貨幣、電子門票、GPS定位等，但這些業務的進入，有些存在行業壁壘，有些則并未發育。

無論對于哪類業務，通信公司的捕獲能力在于其資源優勢和定位。以此來看，無線上網一直按流量定價的方式使其在與固定網絡的競爭上處于劣勢，需要新的定位指導定價。從客戶的工作行為、生活方式以及手機終端的適應能力上看，移動上網是對固定上網的補充，而非固定上網是對移動上網的補充。對運營商而言，移動傳輸的成本可能高過固定傳輸：但對客戶而言，移動上網的重要性顯然低于固定上網。按何定位7最好是根據客戶的需求和市場競爭情勢來定位。因此，引爆大眾使用移動上網的前提在于，學習固定網絡的費用包月方式以及低于固定網絡的價格水平。另一方面，目前甚囂塵上的手機操作系統的研發、搜索業務、互聯網內容服務、電子商城，在很大程度上就不適合作為通信公司未來的核心業務。

“糾偏”之二：從尋找“新用戶”到聚焦“現有顧客”

3G營銷的問題之二是，認為新技術會產生新市場。決策者因此想象，3G業務的推廣對象是新用戶。從各家通信公司初期推廣方案來看，沒有哪家公司的首發策略是針對現有顧客的。它們對于新的潛在市場的理解仍建立在技術迷思之上，因而具有一些“合理性”的理由。一是3G技術提供了滿足客戶新需求的一系列新業務，歸納起來可稱之為“綜合信息服務”，這些業務截然不同于過去的業務，因此需要有新的用戶來使用。二是現有客戶的AUPU值已經飽和，3G時代業務的增長將來自于使用新業務的客戶。

因此，3G業務在推廣開始就忽視了現有顧客。決策者完全忽視了城市這一主力市場手機使用率趨于飽和的現實，獲取新客戶的效果可想而知。同時，決策者未能重視、研究和開發現有顧客的核心需求。在業務戰略的實施上，要繞很多彎路才能發現真正的客戶需求以及業務增長／爆發點在哪里。

對“問題二”的糾偏，就是回到重視現有顧客上來。首先，讓現有顧客盡快平滑進入3G平臺，尤其是現有顧客規模居優的中國移動公司，實際上就是在技術升級時應充分黏住客戶，提前的、免費的平滑過渡是其首要的、正確的和積極的策略。二是讓現有顧客，尤其是優質顧客，盡早體驗3G技術帶來的基本業務的質量提升(如語音業務質量的改善)和新體驗(如視頻通話試用)，增加顧客的好感和黏性。三是逐步向現有顧客推出新業務。考慮到AUPU值的剛性以及固定上網對移動上網以及互聯網業務的可替代性，現有顧客不可能因為3G業務的推出而普遍性地顯著增加消費支出，更遑論當前經濟衰退的現實。因此，3G業務帶給通信公司的業務增長難以是爆發性的，更可能是爬坡登山。爬坡的速度和高度取決于，新業務的必需性程度而不是其項目的數量。怎么辦?請回到核心業務路徑上去。

“糾偏”之三：從創建“新品牌”到管理“品牌組合”

由于問題一、二的存在，3G營銷衍生的第三個問題是新品牌的失策。決策者認為，新業務需要一個新的品牌來推廣。為此，三家公司推廣3G業務的首發動作，都是高調地推出一個全新的3G業務品牌。三家公司的品牌LOGO不一樣，但其品牌推出的理由和策略含義大同小異：基于新業務建立新品牌，且覆蓋3G所有用戶與所有業務。

3G品牌作為全業務品牌，將引發許多問題。首先，無差異化的3G品牌，與現有針對總體市場或不同細分市場的品牌架構發生沖突。新品牌與原有品牌是什么關系并沒有界定，實際上也難以界定。可以想象，那些品牌經理對全球通品牌進行廣告宣傳時，全球通的logo與3G業務的G3品牌的Iogo，誰放在前后或上下，他可能實在有點傷腦筋。其次，按照現在的邏輯，3G業務的含義和識別將賦予3G品牌，但原有品牌就將老化并最終成為多余。例如，日本的NTT DoCoMo公司推出FOMA品牌推廣3G業務，隨著時間的推移，DoCoMo不得不逐漸淡化原有的i-mode品牌。但隨之而來的問題是，對于已建立高認知性品牌的公司，刪除原有品牌，不但浪費了已有的品牌資產，而且在市場戰略上將陷于一場混亂。對中國移動，這一問題更加成為問題。

對于問題三的糾偏，有兩種選擇。如果以基于通信服務為核心業務，通信公司根本不需要新的3G品牌。原因在于，新業務是為業務推廣的需要而非顧客的需求而建立的。對于顧客而言，不需要為使用通信服務使用兩個品牌，就好像他們上街不需要帶兩個錢包一樣，否則只會增加顧客的累贅感和混亂感。如果通信公司想大力進入非通信如互聯網等新興業務領域，并以實現業務戰略為目標，通信公司可能需要不止新增一個品牌。1，隨著賦予非通信業務戰略重要性的增加，多個獨立品牌戰略更有利于市場擴張。同時保證了非通信業務的滲透不會蠶食、擾亂通信業務這一重要的細分市場。2，通信業務與非通信領域類業務、以及非通信領域里的不同業務，具有不同的業務模式。現有業務，無論是語音業務還是增值業務，均采用基于使用者付費的交易模式。但非通信業務，如互聯網類業務，以多樣化的基于使用者免費的非交易模式而生存。由于它們在目標市場、顧客的行為方式以及相應的業務模式上存在根本性的差異，最好采用不同的品牌來承載和推廣不同的類別業務。3如果通信公司追蹤業務轉型的目標，不但品牌獨立，甚至連公司的業務分拆也是有可能的，多個獨立品牌更具有戰略前瞻性。

“糾偏”之四：從同質化營銷到差異化營銷

3G營銷的第四個問題是嚴重的同質化營銷。三家公司在獲得3G牌照后，建立了類似的3G業務戰略，并在相同時間、相同市場，以雷同的方式推廣其品牌和業務。產生同質化營銷的原因，是決策者從“技術”而不是市場出發考慮營銷計劃，忽視了自己的市場位置和資源差異。從技術本身的驅動性質和作用而言，它對各家公司而言是等同的，但以此來制訂營銷策略，難免不掉入雷同的陷阱。

盡管從抵消競爭對手的角度，同質化的營銷有其合理性一面。但是，同質化營銷對其業務戰略績效的危害更大。首先，它將行業過早地推入價格競爭階段，降低各家公司的獲利能力。其次，由于忽視了自身資源優勢，忘記了自己的市場位置，不論是領導性公司而是位居其后的公司，均采用同樣的營銷策略和營銷力度，最終受益的可能是處于領導地位的中國移動。原因在于居后的中國聯通和中國電信本應采取進攻的策略，改變自己靠后的市場位置。但高度同質化的營銷，使其喪失了對領導者的進攻性。

對于問題四的糾偏，就是進行差異化的目標營銷。各家公司要評估自己的市場位置和優劣勢，選擇與自己資源相匹配的差異化營銷戰略。針對現有用戶，作為領導者的中國移動，基本的競爭策略是防御，防御的任務就是盡快讓現有顧客平滑轉移到3G業務平臺。而中國電信和中國聯通，除了黏住現有的移動用戶和轉化小靈通用戶外。就是進攻。進攻的首要任務是吸引轉網用戶，其次是自然增長的新用戶，因為前者的存量規模遠大于后者。在新業務的發展上，三家公司在渡過引入期后，除了在通話、上網等基本業務直接競爭外，通過差異化戰略，通過建立對客戶有吸引力的新業務來實現可持續的增長。互聯網門戶網站的業務增長模式具有借鑒意義。

“糾偏”之五：從“IT化”和“互聯網化”回返“通信化”

3G營銷的第五個問題是，在尋找新的業務增長機會時迷失了戰略方向。受惑于3G技術的迷思，在對業務戰略方向的探尋中，呈現出“去通信化”、追求“IT化”和“互聯網化”的意圖。在“IT化”之路上，它們在加大手機終端定制時，開始進入上網本的定制和市場推廣、固定通信終端的定制，手機操作系統開發，下一步是否還要進入視頻播放終端如MP3／4的定制?“互聯網化”的趨勢更盛，例如模仿蘋果公司開設軟件商店，直接經營電子商務、內容下載業務等。看起來，決策者似乎正在抓住每一個出現的機會，但實際上將迷失于增長的叢林之中。

對于問題五的糾偏，就是淡化“IT化”和“互聯網化”的戰略意圖，進一步強化乃至變革“通信化”戰略。

堅持和強化“通信業務”戰略的認知。一是通信業務戰略建立在通信、IT和互聯網技術的基礎之上，但現在乃至未來相當長的時間，技術的演化和創新是強化而不是改變通信業務平臺。同理，3G不是改變通信業務平臺的戰略本質，而是強化其業務平臺的能力。二是通信業務存在穩定和增長的客戶需求，通信業務不會隨著行業的演化而消失，正如運輸行業沒有隨著飛機、衛星上天而消失一樣。三是通信業務具有壁壘優勢，例如牌照獲得、政府管制、(基于基礎設施和客戶的)網絡優勢。lT制造和互聯網行業難以與其媲美。最后但最重要的，是通信公司在通信業務領域的資源優勢以及它的低轉移性。通信業務平臺和可鎖定的客戶是通信公司獨有的核心資源，但若進入IT制造和互聯網行業，這些資源并不能轉移，等于廢棄了已有的核心資源。另一方面，在IT和互聯網行業獲得新的資源或建立核心能力并不是一蹴而就的事情。

重新理解和界定通信業務的定義。強化通信業務的戰略不等于業務守舊，去“IT化”和“互聯網化”不等于在業務戰略上與其隔離。相反，隨著1T行業和互聯網行業的發展，以及通信行業與其二者的聯系和滲透日益增多，客戶對“通信”的理解也將大大增加新的含義甚至發生改變，這些會引起對通信業務需求的改變，甚至導致現有業務戰略的變革。什么是“通信”?行業內的定義和客戶的感知可能截然不一樣。決策者要從不同的視角并最終以激發、創造和滿足客戶需求為標準，通過理解和建立更新的“通信”概念來重新理解和界定“通信業務”的概念。在此，3G技術只是提供了時機和物理條件，戰略方向的把握，在于如何理解客戶需求和行業環境演化引起的通信概念和業務的變化。去強化或變革通信業務，不是離棄通信業務。

看穿融合，重新界定通信與IT、互聯網行業的戰略關系。決策者要消除一個廣為流行的認知謬誤，就是3C融合。在技術上，3C完全可以融合。但是，作為經營性的業務，3C不是融合。融合的結果暗含替代，但3個“C”誰也不能消滅誰。此時它與技術無關，而是取決于業務需求、用戶行為和認知以及行業環境等條件約束，這些就構成了業務的戰略邊界。“融合”的認知謬誤在于，決策者高估技術力量，認為技術將單一地改變現有業務的戰略邊界，現有業務的性質和結構也將在融合中發生革命性的變化。如果不積極地推進業務變革，不但會失去新的機會。而且難保現有地位，故往往做出業務戰略轉型的決策。

本質上，3C不是融合，而是聯接。聯接在是消費者的使用界面如手機終端上，公司的現有業務與其之外的行業及業務發生了聯系，它使現有業務產生了互補性，或者為公司帶來新業務，也可能發生用戶轉移，甚至可能改變業務的現狀和結構。對于聯接，企業要建立業務戰略管理體系。決定是否向合作公司甚至競爭對手開放業務聯接。或者評估互補性業務、新業務的進入以及進入方式，乃至是否需要業務變革等。決策者不要受融合的迷惑，追逐經營每一個聯接所產生的機會導致對核心業務的偏離。就通信與IT、互聯網行業的聯接來看，在多數業務領域，并不適合直接進入和自我經營。從強化核心業務的戰略定位、放大資源優勢、業務增長與風險回避等多方面考慮，與IT和互聯網行業的領先企業開展戰略聯盟是穩妥的策略。只有當重大的機會出現且與戰略方向一致時，則不可遲疑地對其進行戰略兼并乃至收購。