把流程變成標準化商品

流程標準化乃大勢所趨，它將會導致業務流程的商品化，從而使得流程外包日漸普遍。

縱觀整個商業發展史，大多數公司幾乎都為所有要做的工作建立了自己的流程，這些工作包括制造產品部件、付款給供應商、管理薪酬，等等。無論對公司戰略至關重要還是無關緊要，這些流程通常都是由組織內部的人員來執行。有時候流程執行得很好，有時執行得糟糕。不過，由于無法判斷外面的公司來執行這些流程結果如何，公司只好自己執行。

20世紀70年代和80年代，公司運用全面質量管理來改善自己的流程。20世紀90年代，它們試圖通過業務流程再造來大幅提高流程效率。最近10年，許多公司又利用六西格瑪項目來改進流程。然而，這些流程改進舉措常常不能收到立竿見影的效果，迅速削弱成本或改善資產負債表。到20世紀末，作為一種迅速帶來更多收益的方法，流程外包和能力外包的理念開始大行其道。以前，公司也許會將少數輔助性活動外包出去，比如建筑物維護或專業的法律工作，但現在，公司開始把涉及數千人的主要能力外包給其他公司。在這一演變過程中，柯達和杜邦等公司率先將自己的信息技術管理外包了出去。接著，業務流程外包的序幕拉開了。美國電話電報公司(ATT)和英國電信集團(BT)等一些企業將人力資源管理流程外包了出去，例如薪金、退休金和福利的管理，招聘以及人力資源咨詢和信息服務等。諸如英國石油(BP)和寶潔等公司則將其財務和會計部門的主要工作實施了外包;而耐克和惠普則將其制造業務大量外包，而且常常外包到海外。這些公司之所以被流程外包的理念所吸引，主要是因為這種做法有可能降低成本，改善資產負債表，而通過實施外包，它們還提高了靈活性，利用了他人的專業知識和技能。近來，一些公司開始將外包國際化，印度、中國、菲律賓和其他勞動力成本低廉的國家都成了它們的目標，外包內容不僅包括制造業務，還涉及服務領域。

然而，盡管外包是大勢所趨，大多數公司仍然靠自己來執行大部分流程。以大型跨國公司為例，它們是最有可能利用外包的，但即便如此，它們也只是把極具交易性和行政管理性質的活動進行外包。由于缺乏流程標準，外包有很大的風險，公司只能親力親為。除了IT系統的開發之外，公司通常沒有一種明確的標準，用來對外部組織和內部機構提供的能力進行比較，或對多家外部供應商提供的服務進行比較。結果，選擇將能力外包的公司就必須考慮兩條標準:第一，對外部供應商的能力有信心;第二，成本低廉。在無法比較的情形下，今天的公司對外包趨之若鶩，這有些讓人吃驚。但如果考慮到企業在評估外包服務供應商時仍然將成本作為首要標準，將成本的削減作為首要目標，外包的現象越來越普遍也就不足為奇了。外包標準的缺失，也許還可以解釋為什么很多公司都對外包關系不滿意。在針對外包滿意度進行的幾次廣泛調研中，許多公司都表示了不滿，在某些調研中不滿意的比例甚至高達50%。

然而，一個全新的世界即將到來，它將使公司的形態和結構發生劇變。不久，公司將可以根據一套明確的流程標準，輕松地判斷某項業務能力是否可以通過外包得到提高。而且，這類標準將使公司更容易對外包服務供應商進行比較，對外包的成本收益比進行評估。最終，由于外包的成本和收益都一清二楚地擺在買方面前，被外包的流程就會成為一種同質化商品，價格也將大幅下降。外包的低成本和低風險將加快工作向海外的流動，迫使公司重新審視自己的戰略，并改變競爭的基礎。在某些流程領域，這些變化已經在發生，而且許多跡象表明，它們將會波及幾乎所有的常規流程。

三種流程標準

簡單地說，業務流程就是指一個組織如何完成自己的工作。所謂工作，是指組織為某個內部或外部客戶完成某個特定目標而開展的一系列活動。有些流程可能是大規模、跨部門的，比如訂單管理，有些則范圍較窄，例如訂單錄入(既可以被視為一個獨立的流程，也可被看做訂單管理的子流程)。由于各個組織對流程的定義各不相同，這使得公司之間更加難以簽訂流程外包合同，更加難以就外包事宜進行溝通。

企業致力于實現流程標準化，有幾大重要原因。在公司內部，標準化可以方便員工就業務運營方式進行溝通，使流程與流程之間的銜接更為順暢，并使績效的比較成為可能。在公司之間，標準化流程讓業務往來更為便捷，原因也不外乎此——溝通更方便，交接更高效，可以對績效進行基準比較。由于信息系統對流程形成支持，標準化流程使得公司內部使用統一的信息系統，不同的公司之間也可以使用標準的系統接口。

標準化流程還可以使流程能力的外包更加容易。為了有效地實施流程外包，除了成本之外，組織還需要一套方法對三個事項進行評估。

首先是外部供應商的作業活動以及作業方式。例如，由于企業之間對于成本會計或員工福利管理究竟包含哪些內容尚未達成共識，因此買賣雙方對于應該提供什么服務仍然模糊不清。因此，組織需要有一套流程活動標準，以便在討論所外包的流程時能輕松而高效地進行溝通。

這些關于流程活動與運作的標準開始在多種業務和多個行業中出現，其中一些標準是在國際供應鏈協會等流程團體的努力下誕生的。目前，該協會擁有800多家企業會員。它開發了一個供應鏈運作參考模型，將一級供應鏈流程分為五個關鍵步驟:計劃，采購，生產、配送和退貨。這個模型也具體描述了第二、第三和第四級子流程的典型活動，其詳盡程度依次遞增。該協會還為許多活動確定了關鍵的衡量指標，例如“訂單滿足率”或“退貨處理成本”。從阿爾卡特公司到美國海軍，數以百計的組織已經開始使用SCOR模型來評估自己的流程;SAP等軟件供應商也開始將 SCOR的作業流程和衡量指標集成到自己的供應鏈軟件包中。一些公司根據SCOR對自己的供應鏈流程進行了分析，從中受益匪淺:

*阿爾卡特在9個月內將準時交貨率從10%提高到50%，物料采購成本降低了1/3。

*三菱汽車將其在港口等待入境的汽車數量從45000輛減少到零，從而節約了1億多美元的成本。

*由波音公司和洛克希德—馬丁公司合資成立的聯合太空聯盟，改進了降落傘翻新流程的多個層面，包括準時交貨率和生產率。

當然，單靠流程標準本身是無法獲得上述益處的。SCOR模型只是一種變革的催化劑和分析框架。同任何流程改進方法一樣，企業還必須對工作方法以及相關系統和行為做出艱難的變革。

第二套必要的流程評估方法是流程績效標準。一旦某一行業的企業就某一流程達成共識，都認為該流程由哪些活動和運作方式組成，它們就可以開始對自己的流程進行評估，并將結果與外包商的績效做比較。例如，如果各公司在“新員工入職培訓”的含義上取得共識，管理者就可以計算出內部人力資源部門提供此項服務平均需要投入多少成本，耗費多長時間。他們也可以在掌握充分信息的前提下，同外部服務供應商就其流程績效指標展開討論。

同樣，組織也在開始進行這種類型的績效基準比較。SCOR模型的比較基準已經問世，更多的基準正在形成之中。美國生產力和質量中心正在跟一個叫做開放式標準基準比較合作組織的公司聯合會進行合作，建立一個包括流程的定義、衡量標準和比較基準的標準化公共數據庫，以便幫助世界各地的組織迅速評估并改善自己的績效。形形色色的組織，如美國銀行、西邁克斯公司、IBM公司、殼牌石油公司和世界銀行等都參與其中。毫無疑問，組織中的每個主要流程最終都會有良好的績效比較基準。

最后，組織還需要一套流程管理標準，用來判斷流程管理和流程評估的效果，并判斷流程是否得到了持續改善。因為這一種流程標準并不需要有關各方就流程活動及運作達成共識，所以如今它成了最容易建立和最為普及的標準。流程管理標準是基于這樣一種假設:良好的流程管理最終將會帶來良好的流程運作和績效。在信息技術和制造等領域，這種標準已被廣泛應用:在信息技術行業，是通過軟件工程研究所的能力成熟度模型加以應用的;在制造行業，則是通過國際標準化組織的ISO9000質量管理體系加以應用的。這種標準正在帶來能力的同質化，最終將組織發生劇變。

為了說明不同類型的流程標準之間有何區別，我們來看看訂單管理的例子。對于許多組織來說，訂單管理都是一個重要的流程，它的流程活動和運作標準涉及訂單管理的關鍵活動——也許從訂單錄入開始，一直到最后收取現金。訂單管理的流程績效標準會指出，執行訂單管理流程及其關鍵子流程需要多少時間、資金和其他資源，這樣或許可以讓公司知道，每百萬美元收入需要配置多少全職員工專門負責訂單的錄入、處理和跟蹤。訂單管理的流程管理標準會闡明，優秀的訂單管理流程有哪些構成要素，包括如何加以評估、控制和存檔。

由標準驅動的軟件開發同質化

有些流程需要徹底革新，軟件開發就是一個很好的例子。無論是在公司內部還是外部進行，軟件開發都很容易出差錯，而且造價高昂、耗時長久。軟件質量的整體水平也不高。 2002年，美國國家標準與技術研究院開展了一項研究，根據它的估計，軟件中的程序錯誤每年給美國經濟造成的損失將近600億美元。如果軟件是從供應商那里購買的，其質量更是無法預知。而事實上，幾乎每個組織都要購買軟件。目前有許多軟件供應商，包括軟件包供應向、咨詢公司，還有成本較低的“手工作坊”，它們的質量水平都帶有不確定性。

質量和成本之所以存在問題，一個原因就在于軟件開發的通常方式。軟件開發或設計沒有一種標準的方法或途徑，它通常是一種“手工藝式”的流程。與同行相比，有些軟件開發商效率要高得多，產品的質量也要好得多。有些軟件開發公司擁有標準的方法和工具，但大部分公司都沒有。無論是開發過程還是最終產品，這些公司之間都存在著巨大差異，部分原因就是它們沒有流程活動與運作的標準或者流程績效標準。除了軟件的質量問題之外，流程管理不善還常常導致項目延期和成本增加。根據Standish Group咨詢公司在2003年做出的估計，只有 34%的軟件項目能夠按時完成，并且符合預算要求。

為了解決上述問題，卡內基—梅隆大學的軟件工程研究所開發了“能力成熟度模型”。該模型創建于1987 年，已成為軟件開發流程的全球標準，現在被許多政府和工作組織采納。它提供了一個客觀的基準，可用于衡量軟件設計的進展，并對不同軟件供應商的流程加以比較。這就使得軟件開發流程同質化了，給買方提高了軟件開發流程的透明度，從而促進了印度和中國離岸軟件供應商的成長。

CMM是一種流程管理標準，而不是流程運作或流程績效標準。它并不要求組織遵循特定的軟件開發流程，也不要求組織完成“每日代碼行數”或其他指標，只要求組織運用流程來解決質量問題。CMM模型有五個等級，分別為初始級、可重復級、已定義級、已管理級和優化級，其管理控制程度和復雜程度依次遞減。第一級描述的是一個隨意性很強的軟件組織，它幾乎沒有對什么流程進行界定。達到第二級的組織擁有基本的、可重復運用的項目管理方法，可以對成本、進度和功能進行跟蹤。第三級的組織將良好管理和優秀軟件設計的一些基本原則，如質量保證，納入標準的軟件流程。第四級組織收集詳盡的軟件流程與質量的衡量指標。第五級組織除具備上述所有能力之外，還會營造一種鼓勵持續改進的環境，并從定量反饋和對照實驗中不斷學習。

軟件工程研究所提供能力成熟度模型及其衍生工具的培訓課程，并建立了給評估師授權的流程。自1987 年以來，已有51個國家的組織進行了2700多項正式評估，這些國家包括阿根廷、拉脫維亞和越南。實際上，一個國家通過軟件流程評估的數量，反應了它發展軟件行業的雄心。自1987年以來，美國的軟件評估總數位居榜首，多達1896項，印度以359項名列第二，中國、英國和日本以182、135、131項的數量分列第三、第四、第五位。

顯然，印度公司和中國公司都將CMM認證視為實現軟件行業目標的關鍵。在發布的通過第五級評估的公司目錄中，印度公司占據主導地位，其數量是美國公司的兩倍。

流程標準如何取得成功

流程標準只有被世人采用才會產生影響力。因此，我們有必要了解為什么CMM之類的流程模型會對改進全球軟件流程產生如此重大的影響。

CMM獲得成功的一個主要因素就是，它的理念非常簡單。五級評估系統簡明易懂，并提供了明確的衡量指標去判斷流程有無進步。當然，該系統背后也有點復雜。例如，五個級別下面分為18個關鍵流程領域，包括軟件質量保證和軟件承包合同管理等，它們可以根據成熟度來加以評估。不過，該模型在整體上比較簡單，因此員工和管理者無須具備專業的技術就可以了解并應用它。

CMM取得成功并且影響力日增的另一個原因，就是美國政府和國防部門的支持。國防部的某些機構要求國防項目承包商必須通過CMM認證，這進一步提高了CMM的地位。其他行業的大型公司，例如消費品行業的沃爾瑪，也可以用類似的方式要求相關單位遵守某一流程。

CMM的治理結構也是它取得成功的重要因素。軟件工程研究所有點像傳道者，它圍繞標準及其應用編寫了大量的文件，并在世界各地推動了許多軟件流程改進網絡的形成。除此之外，軟件工程研究所和卡耐基—梅隆大學都是獨立機構，這使得CMM的標準不與任何一家特定企業扯上關系，從而有助于CMM的推廣。在CMM模型的發展過程中，第三個和治理結構有關的因素則是圍繞軟件工程研究所及流程標準形成的網絡。在這個網絡中，大大小小的各類公司提供支持CMM模型的咨詢、培訓和評估等服務。

最后，CMM模型的盛行還有一個關鍵原因:它在組織中的使用和應用非常靈活。它為組織提供了一個改進的框架，但并沒有具體規定應該如何改進。CMM既支持嚴格的流程方法，這種方法為軟件設計的方方面面制定了詳盡的規范;CMM也支持極限編程等靈活的流程方法，這種方法為開發者提供了相當大的自由空間。

建立普適性的流程管理標準

流程標準在軟件開發行業的成功應用和實施，似乎也在其他商業領域提供靈感。例如，五級成熟度模型經軟件工程研究所調整后，已被用于評估人力資源管理實踐、軟件采購和其他形式的工程。軟件工程研究所一度支持五種不同類型的 CMM模型。布雷特·錢普林，好事達保險公司的一位流程改進經理，最近找出了180多種不同版本的能力成熟度模型。有些版本在軟件開發中應用了多種可供選擇的能力模型，如美國電氣與電子工程師學會的版本。有些版本專注于軟件密集型產品的開發，如美國電子工業協會的版本。另外還有些版本與軟件毫無關系，可以評估各個領域的流程管理成熟度。一些學者、咨詢顧問和流程導向的公司，正在嘗試為流程管理成熟度建立一種標準。

軟件工程研究所已決定實施一個更具普遍性的流程標準，使其應用范圍不僅僅限于軟件開發領域，還可以擴展到任何設計流程。這種新模型叫做能力成熟度模型集成(Capability Maturity Model Integration，CMMI)，是一套允許以模塊化方式添加新流程的標準。例如，軟件工程研究所目前正致力于為美國國防部的各采購團體添加一個模塊。CMMI中已經包括了軟件開發和設計、系統設計、軟件產品開發和供應商資源開發等方面的標準。當然，擴展CMM也存在著一定的風險，因為它對軟件開發流程的專注是其具有吸引力的一個關鍵因素。但迄今為止，CMMI采用率是CMM的10倍，因此，有較大應用范圍的CMMI模型在現實中似乎正在取得成功。

其他流程管理標準

事實上，CMM并不是唯一改變了行業面貌的流程管理標準。今天，各種各樣類似的標準正在全球得到廣泛應用，也許其中最為人所熟知的就是產品制造業的ISO 9000 質量標準體系。這些標準主要用來評估某些流程和系統是否落實到位。其中，ISO 9000是涵蓋范圍最廣的質量標準，它涉及產品的設計、開發、制造、安裝和服務。與CMM五級標準不同的是，ISO 9000的標準是二元性的——某個組織要么達標，要么不達標。

ISO 9000-9300是由國際標準化組織制定的，該組織是由多個國家的標準化團體組成的一個全球性協會。在全球范圍內，應用并認可這些標準的公司已超過13萬家。自1947年成立以來，國際標準化組織已為產品的制造制定了14000多條標準，涵蓋的產品從螺紋、電話一直到銀行卡，可謂種類繁多、應有盡有。軟件工程研究所已經在與國際標準化組織開展合作，試圖為軟件開發質量制定一條國際標準，叫做ISO 15504。

一些行業還量身定制了自己的 ISO標準。例如，美國汽車行業制定了QS-9000標準，用于對供應商品質進行認證。如果一家汽車供應商希望向通用(GM)、福特(Ford)或戴姆勒—克萊斯勒銷售產品，它就必須達到QS標準。幾乎所有的供應商都已通過認證，這意味著汽車供應行業的同質化程度提高了。再舉一個例子:美國食品與藥品管理局要求，醫療設備制造商必須符合被成為質量體系法規的標準，該標準也是根據 ISO 9000的方法制定的。

其他一些標準不把重點放在管理流程本身上，而是放在流程結果上。例如，鼎鼎大名的六西格瑪標準看重于有效減少缺陷。然而，與CMM和ISO標準不同的是，組織是否達到六西格瑪標準需要自己進行評估，而不是由外部機構來認證。因此，六西格瑪不太可能為組織之間購買和銷售流程能力的方式帶來變化。

流程標準將把我們引向何處

流程標準可以給企業的運作方式帶來翻天覆地的變化。有了流程標準，公司可以大幅提高外包層次，擴展外包服務，從而減少組織自己執行的流程數量。有了客觀的標準，就能評估外包是否可以幫助公司節約資金或提高流程績效。這樣一來，利用外部能力的公司可能會越來越多。隨著全球流程服務市場日漸成熟，而供應商又能依據標準了解流程成功的要素，供應商的數量無疑會越來越多，它們的服務價格也可能會降低。反過來，這一個外部能力市場又將迫使公司更嚴格地審視自己的戰略:哪些是我們組織中真正的核心流程?如果另一家公司已通過認證，可以更好地完成此項工作，那么為何不把工作交給它來做呢?如果我們公司在某項能力上無法達到世界一流水平，那么這項能力對客戶又有什么價值?

一旦流程能力變得同質化，流程外包服務供應商將不得不尋找其他差異。也許，除了更高效地執行業務流程外，它們還將開始為如何高效地執行流程提供創意、洞見和新方法。例如，對IT外包商進行評估時，不僅要看它們的CMM等級或成本，還要看它們是否有能力為客戶找到并實施創新型的IT業務舉措，這種評估方法日趨普遍。

流程的標準化和同質化還將要求公司對戰略進行調整。隨著行業內部和行業之間通用流程的數量不斷增加，公司高管需要重新審視業務的競爭基礎。他們必須決定，哪些流程需要與眾不同以確保公司戰略的成功，哪些流程可以通過相對普通和低成本的方式來執行。即使在今天的環境中，大多數高管仍沒有去分辨哪些是核心流程，哪些是非核心流程，但加以分辨在未來將變得更加重要。流程標準化可能還意味著，把自己的某些流程同競爭對手的流程結合起來是切實可行的，因為如果這些流程并非公司的競爭優勢，何樂而不為呢?實際上，在公司之間建立共享服務流程，能夠實現規模效益。英國石油和其他幾家石油公司已經對它們在北海勘測活動中的某些財務和會計流程實施了合并和外包。流程標準一旦被廣為接受，競爭對手之間就有可能出現更多的合作關系。

流程標準還會改變信息系統的購買和安裝方式，這不僅僅是由于CMM的緣故。如今，許多系統都是量身定制的，可以支持本地流程和特殊流程。即使公司購買的是一個套裝系統，通常也必須對其進行定制，或調整自己的流程來適合該系統。在一個廣泛建立了流程活動和運作標準的世界里，軟件供應商可以生產現成的標準套裝系統，支持客戶已經采用的流程。今后，購買和使用系統將更為簡便，除非公司出于戰略上的考慮需要采用獨一無二的流程。事實上，要求關鍵軟件供應商在早期階段就參與標準制定是非常有意義的;如果沒有軟件的支持，流程設計的價值就要大打折扣了。

雖然在上述的幾個業務領域中，流程標準正在浮出水面，但其他許多領域還明顯缺乏流程標準。實際上，業務流程外包行業的成長一直受到限制，原因就在于大多數業務流程幾乎都沒有執行標準。組織若想將自己的人力資源管理、計費收款或呼叫中心等職能外包，當然希望確保供應商在這些領域訓練有素，具備的能力也在自己之上。然而，組織沒有一種明確的方式，可以用來對這些服務的潛在供應商進行評估或認證。某些企業采用流程標準的速度表明，許多先前未經審視的領域急需變革。CMM使需要軟件服務的組織能夠放心地同全球各地的供應商簽訂合同，同樣，新流程標準的開發也將推動多種業務流程的外包服務，并最終使流程同質化。

毫無疑問，流程標準將會在大多數業務領域形成。如果你的組織所執行的流程還沒有標準，那么，你就應該著手與客戶、競爭對手，軟件供應商、潛在的流程供應商以及客觀的研究人員和標準制定者進行合作，制定出新的標準。就像CMM一樣，流程標準的制定可能會使得組織內部的流程和外部供應商的流程都得到改進。

如果有一家公司或組織能夠加速流程標準的采用，那么你就一定要請它來參與標準的制定，如果你的流程是世界一流的，你可能還有機會開始為其他組織提供外包服務。富達投資公司就是一個典型的例子。它從提供共同基金轉向提供公司退休金計劃，后來又轉向福利管理的廣泛外包。

如果你的組織提供流程服務，你可能會對流程標準的制定既感到高興又感到擔憂，因為標準化最終將導致流程的同質化，競爭對手將會增多，而你的服務價格也會下降。然而，流程標準化的趨勢具有重大的經濟意義，無論你的公司是否參與其中，它可能都是勢不可擋的。所以，與其被標準橫掃出局，還不如為建立標準出一點力。