人才派遣,如何走出“人事保姆”的窠臼?

馬寶云AMT人力資源外包事業部經理

在競爭越來越激烈的人才派遣行業，仍有不少公司甘愿充當“人事保姆”的角色。他們日復一日地為客戶提供事務性、操作性的簡單服務，其價值無異于一個聽指令干活的保姆。本文通過分析AMT在人才派遣業務方面的探索，試圖找到這一問題的解決之道。

人才派遣公司何以淪為“保姆”?

人才派遣是人力資源外包的一種服務形式，它與人事代理、獵頭等構成人力資源外包服務。人才派遣是人力資源外包商根據客戶的實際用人需求為客戶提供符合要求的員工，是一種新型的用人形式。其中，外包商與員工簽定勞動合同，是員工的法定雇主，即用人單位;客戶公司為用工單位，與外包商簽定派遣合作協議，使用外包商派出的員工。用人單位與用工單位，在員工賠償方面是連帶責任關系 [1] 。

題目中的“人事保姆”有兩層含義。一是當前中國的人才派遣服務主要提供的是事務性、操作性服務。比如外包公司根據客戶公司的薪酬制度及其提供的員工績效考核數據為派遣員工計算和發放薪資，根據客戶公司提供的派遣員工社保繳費基數和相關數據，計算和繳納派遣員工的社保，根據客戶公司的指令辦理派遣員工的錄用與退工手續、各類人事證件等。看得出來，外包公司只是名義上的法律雇主，對派遣員工的管理幾乎完全是聽命于客戶公司。因此，他們之于客戶公司的價值無異于一個聽指令干活的保姆。“人事保姆”的另一層含義是指這種事務性、操作性服務為外包商帶來的收益越來越少。如果說，2008年以前上海的派遣市場上，還可能出現每名派遣員工的月度管理服務費是200元人民幣左右，那么到了2009年，外包商向客戶公司收取的每一位派遣員工的服務費用最低可至每月12元人民幣 [2] 。在今天看來，不要說200元，就連150元的服務費，幾乎都是“天價”，整個人才派遣市場簡直就是一片紅海。

難道人才派遣之于客戶的價值僅此而已?難道人才派遣就是一項低收入的服務?人才派遣還有出路嗎?如果有，那么可能會在哪里?

注釋:

[1] 《勞動合同法》第九十二條規定:勞務派遣單位“給被派遣勞動者造成損害的，勞務派遣單位與用工單位承擔連帶賠償責任”。

[2]此數據為民間調查結果。

探索中的AMT式人才派遣

AMT的人力資源外包服務正式開始于2008年1月1 日。在近兩年的發展中，AMT 摸索了兩種類型的人才派遣服務。一種是傳統的人才派遣，一種是與客戶公司業務結合的人才派遣(為方便敘述，姑且稱為“AMT式人才派遣”)。傳統的人才派遣就如上文提到的，員工勞動合同與AMT簽訂，派到客戶公司工作，員工所有的薪酬相關、人事關系相關的事宜由客戶公司決定，發給AMT指令，由AMT執行。另一種是AMT對客戶公司的某部分業績負責。具體來說，除了傳統的人事管理外，AMT還負責員工的招聘、培訓、績效結果。為了便于比較，筆者做了如下列表:

通過上表可以看出，在服務的內容和深度上，AMT 式人才派遣遠遠強于傳統人才派遣。同樣是培訓，傳統人才派遣僅僅停留在規章制度、基本技能的層面;而 AMT式人才派遣則結合業務特點、有針對性地設計培訓體系、開發課程，從而保證培訓效果。在業務流程管理方面，由于傳統人才派遣與業務融合度較低且缺乏專業人員，故難以參與業務流程的管理;而AMT式人才派遣憑借對業務的深度了解，同時擁有既懂行業又精通人力資源管理的專家，因此能夠提供業務流程管理服務。更為重要的是，因為參與了業務流程管理，AMT就更加知道如何從業績提升的角度去培養、考核員工，從而保證客戶公司管理水平的提升、業績的提高。

以AMT正在嘗試的項目為例，客戶將某一業務的營銷人員外包給AMT，AMT按照派遣員工業績總額的一定比例收取費用。這種利益分享模式促使AMT的人力資源外包業務不得不與客戶的業務線緊密結合起來。合作中， AMT根據客戶要求進行人員招聘，候選人經過客戶確認后被派往客戶公司工作，員工的人事管理如薪酬福利、人事手續等事務由AMT主要負責，客戶配合。同時，鑒于AMT要對客戶的業績負責，AMT派出專業咨詢團隊幫助客戶在營銷領域的流程管理、知識管理等方面進行梳理、再造。在此過程中，AMT對客戶的業務理解以及用人需求更加清晰。基于這種理解，AMT 逐步幫助客戶制定培訓計劃、設置培訓課程、實施培訓項目、評估培訓結果，最后確定培訓組織、流程及制定培訓制度。這種有的放矢的培訓能夠很好地提升派遣員工業務能力，進而提升客戶公司的銷售業績。

所以，AMT式人才派遣基于對業務本身的深度理解，依靠一批有管理和人力資源從業經驗的專家，針對每個客戶不同的需求，定制派遣服務，大大提升了服務的價值量。相應地，隨著服務價值的提升，在收益上也實現了突破。根據公司統計，傳統模式無非每個月每位派遣員工幾十元的服務費;而新模式動輒上百萬，收入是傳統的十倍甚至更多。因此其盈利能力是顯而易見的。

客戶需要什么樣的人才派遣

不用任何經濟學原理，僅憑常識，我們就能知道，只有當我們認為別人的服務/產品可以給自己帶來好處(價值)時，才愿意為這種好處(價值)買單。而支付意愿的大小，也極大程度上取決于這種服務/產品給自己帶來的好處(價值)的大小。所以當我們在思考“人才派遣服務可以獲得多少回報”的時候，我們應當首先思考“人才派遣可以為客戶創造多少價值”。

參考國外成功經驗，人才派遣的價值可在用工的靈活性上(如客戶公司可以隨用隨退派遣員工)、可在節省人力成本上(如通過使用外包公司的專業HR服務降低自身管理成本)……盡管形式各樣，但本質是相同的 ——通過“人”的外包達到提升企業業績的目的。所以，不管是人才派遣，還是整個人力資源外包，其根本出路在于找到一條能夠提升客戶公司收益的外包之路。方法一定很多，除了國外的這些經驗，現在AMT所做的探索也不失為一種選擇。當然，AMT式人才派遣對資源整合能力要求比較高。一方面是人的要求，除了擁有一批高素養的人力資源專業從業人員外，還需要一大批對行業、對企業管理有深入理解和豐富實踐的專家。另一方面是業務能力的要求。AMT式人才派遣除了具備人事操作服務能力外，還需要具備管理咨詢能力、培訓能力等。

所以人才派遣絕不是一項低價值、低回報的業務。它的回報率在于它給客戶創造的價值大小。就連保姆也會因為服務能力的不同而有不同的收入，涉外保姆、月嫂的收入往往是普通保姆的好幾倍。因此沒有不賺錢的買賣，只是看怎么去賺?總而言之，單純的人才派遣是脆弱的，只有走與業務相結合的道路，才能實現可積累、可持續的發展。