國有企業(yè)績效考核問題和對策研究

劉椿榕

摘要:隨著國企的不斷發(fā)展壯大,績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位與作用日趨重要,但大多數(shù)國企在績效考核方面做的都不是太好,因此,進(jìn)一步增進(jìn)對國企績效考核工作的了解,客觀分析并總結(jié)國企績效考核工作存在的問題,已成為國企經(jīng)營管理工作中的當(dāng)務(wù)之急。有鑒于此,本文對績效考核在國企實施過程中存在的問題進(jìn)行分析,并提出了一些對策。

關(guān)鍵詞:國企 績效考核 對策研究

企業(yè)績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù),是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理有效運(yùn)轉(zhuǎn),實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)所必須的一種管理行為。為滿足市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)的需求,同時維系企業(yè)自身的生存與發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部的各項管理行為,包括績效考核,必須以科學(xué)、規(guī)范和有序的方式運(yùn)轉(zhuǎn)。在當(dāng)前國企快速發(fā)展過程中,越來越多的企業(yè)已認(rèn)識到績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的重要性。因此,進(jìn)一步增進(jìn)對國企績效考核工作的了解,客觀分析并總結(jié)國企績效考核工作存在的問題,已成為國企經(jīng)營管理工作中的當(dāng)務(wù)之急。

一、國企績效考核存在的問題

1. 考核受考核者素質(zhì)影響。因為除了一些能夠量化的指標(biāo)外,其他一些不能量化的考核指標(biāo)主要還是看考核者自身素質(zhì)如何,經(jīng)常會因為考核者在德、智、能、才等方面存在各種各樣的局限性而出現(xiàn)與實際工作量、工作質(zhì)量、工作難度等實際情況偏差較大的不合理不公正的考核結(jié)果。

2. 考核制度本身存在問題。考核制度往往偏重于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范性而忽略了個性化特點。由于要求上級、同級、下級,以及其他局外人員參與考評,往往就使得被評議者要想被評價好點,就會出現(xiàn)被評價者為人做事處處小心,既不能得罪人,又不能太過鋒芒外露,進(jìn)而被評價者的創(chuàng)新性被扼殺得不到充分的發(fā)揮。經(jīng)常是才能平平而人緣好的評價結(jié)果較好,相反有才能有業(yè)績的往往人際關(guān)系未處理好而得到較差的結(jié)果。

3. 績效考核定位不清楚。絕大多數(shù)國有企業(yè)引入績效考核,往往是跟風(fēng)或上級要求,而并不是因為實際工作真正需要,績效考核到底是要解決什么問題,績效考核目的是什么,缺乏有效的績效考核定位,因為定位將直接影響到考核指標(biāo)設(shè)置、考核過程實施、考核結(jié)果應(yīng)用等各方面,定位不同必然帶來操作過程、實施方法的差異。

4. 績效指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)。第一情況:考核指標(biāo)設(shè)計太粗,所設(shè)計指標(biāo)與直接被考核者所從事工作相脫節(jié),尤其是在除業(yè)務(wù)類外的管理類、技術(shù)類、操作類、后勤類、行政類等人員的考核方面缺乏有效量化指標(biāo)衡量;第二種情況:考核指標(biāo)設(shè)計太細(xì),單從指標(biāo)上來看很科學(xué)、很合理,但在執(zhí)行過程中,往往會出現(xiàn)考核數(shù)據(jù)難以收集,忽視關(guān)鍵指標(biāo)的沒有價值的考核結(jié)果;第三種情況只考核關(guān)鍵指標(biāo),其他職能性指標(biāo)、共性類指標(biāo)被忽視,尤其是對業(yè)務(wù)類人員考核比較突出,往往只考核銷售量其他指標(biāo)基本沒有考慮。

5. 考核周期設(shè)置不合理。第一種情況:周期設(shè)置過長。經(jīng)常是根據(jù)年初簽訂的經(jīng)濟(jì)責(zé)任書在年底或次年初進(jìn)行一次考核,主要是用于年終獎金分配。這樣就會導(dǎo)致過程中出現(xiàn)的問題未能得到及時有效的整改和提升;第二種情況:周期設(shè)置過短。一是經(jīng)常會因周期短給考核者和被考核者帶來極大的工作量,在加上精力有限,使得考核者和被考核者疲于應(yīng)付;二是會因為一些考核指標(biāo)統(tǒng)計周期和實際業(yè)務(wù)結(jié)算周期經(jīng)常不一致,而導(dǎo)致統(tǒng)計口徑不一。

6. 考核結(jié)果得不到很好地運(yùn)用。絕大多數(shù)國企往往是為了考核而考核,往往并不是出于工作的實際需要,而是作為一項工作來應(yīng)付上級檢查,一檢查一堆材料證明自己是干了也是這么做的,年底作為年度材料留存而已,但結(jié)果如何運(yùn)用基本沒有,即使有也是名不符實的,考核結(jié)果既沒有對被考核者進(jìn)行及時有效的反饋,經(jīng)常是考核一套結(jié)果另一套,且沒有在今后的員工成長、晉升中加以使用。

二、國企考核改進(jìn)措施

1. 一要對考核者進(jìn)行綜合能力測評,對于通過測評通過的方可勝任,尤其要對考核者的品德進(jìn)行測評;二要考核者要具有相對獨立性,與被考核者沒有直接利害關(guān)系。

2. 要建立以“績效為導(dǎo)向”的企業(yè)文化,以業(yè)績考核為主,輔以素質(zhì)考核,既考核員工業(yè)績,又著眼于員工的發(fā)展。強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性與人性化的結(jié)合、科學(xué)管理和全員管理的結(jié)合在考核過程中實行上級、同級、下級評議等多種評議方法相結(jié)合。

3. 要建立清晰的績效考核戰(zhàn)略,同時根據(jù)不同崗位差別,建立起符合各崗位特征的具體的目標(biāo)、職責(zé)、任務(wù)等關(guān)鍵考核要素。通過強(qiáng)化員工的工作活動和工作結(jié)果使得員工的行為和目標(biāo)能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致

4. 考核指標(biāo)設(shè)置要通過深入細(xì)致的工作分析將績效考核指標(biāo)具體化、個性化,符合崗位職責(zé);績效考核指標(biāo)要由粗到細(xì),由少到多,逐步進(jìn)行完善;要注意量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡,爭取做到能量化的盡量量化,不能量化的盡量細(xì)化。一要目標(biāo)具體、明確;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方案便于執(zhí)行;五要有明確的考核時間節(jié)點。

5. 在考核周期上要根據(jù)實際工作節(jié)點來進(jìn)行,這種可以確保統(tǒng)計口徑與實際業(yè)務(wù)節(jié)點相一致,既可以節(jié)約大量統(tǒng)計工作,又可以減少許多錯誤的發(fā)生。最主要的確定原則是員工的工作需要多長時間才能見到效果。對于管理人員按季度考核,對于銷售人員和領(lǐng)導(dǎo)干部按半年度和年終進(jìn)行考核。

6. 考核結(jié)果與工資獎金分配、人員任用掛鉤,強(qiáng)調(diào)獎罰兌現(xiàn)。如果考核與分配、任用不掛鉤,就不會引起人們的重視,就會逐漸名存實亡。并且根據(jù)不同的使用目的和適用對象,應(yīng)當(dāng)構(gòu)建不同的考核結(jié)果應(yīng)用模型。

三、結(jié)束語

客觀地分析并把握當(dāng)前國企在績效考核領(lǐng)域出現(xiàn)的各種問題,并做出科學(xué)合理的改進(jìn)措施,是提高國企管理水平的必然。同時,績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究相結(jié)合的產(chǎn)物,將隨著理論的提升和企業(yè)發(fā)展變化而變化。

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