思科重新布局逆向物流

倪海云

思科在逆向物流上的創新與轉型實現了真正的雙贏，對環境保護是極佳的做法，對于公司而言，實際上就是降本增效的過程。

思科公司是全球領先的互聯網解決方案供應商。今天，網絡作為一個平臺成為了商業、教育、政府和家庭通信不可或缺的一部分，思科的互聯網技術正是這些網絡的基礎。思科公司是美國最成功的公司之一。1984年由斯坦福大學的一對教授夫婦創辦，1986年生產第一臺路由器，讓不同類型的網絡司以可靠地互相聯接，掀起了一場通信革命。1990年上市以來，思科公司的年收入已從6900萬美元上升到2008財年的395億美元。目前，思科公司在全球范圍內的員工超過了65000名。在2008年美國《財富》500強中排名第71位。

從公司的收入中可以明顯感受到這樣巨無霸企業的實力，但是就像每一家生產具體實物的公司一樣，它也面臨著如何安排和處理退貨的問題。新技術日新月異，淘汰的產品比比皆是，如何從退貨中最大限度利用各種依然可用資源，如何最大限度保護環境?這些都是每一家企業必須認真思考的問題。或許從思科的做法中，我們可以管中窺豹，獲得真經。

四個謎團

2005年，思科逆向物流運營的關注點在于如何確保退回的產品能夠高效運作，同時以環保的方式再次循環利用。每年公司要操作600萬磅的退回設備設施。那時公司幾乎不是太關注如何獲取剩余價值，不到5％的退貨能夠得到重新利用，這個問題每年讓思科成本增加將近800萬美元。

隨著公司開始高度重視“綠色”運營，所有這一切都發生了變化。負責全球供應鏈管理的副總裁Dan Gilbert承擔起了公司“全球逆向物流業務”的領導職責。以前公司是讓退貨自動進入再循環模式，公司的目標是讓退貨“達到最高和最佳利用”——希望增加6年的產品壽命，開始第二，甚至第三次產品重生。公司發現通過對產品在最終再循環處理之前，通過延伸其使用壽命，大量的設備重煥青春，這意味著——增收節支。

如今大約44％的退貨得到重新分配，給內部客戶再次使用。實際上公司認為這個比例還可以大幅上升。2008年財年(08年7月1日截止)，此項業務為思科的財務報表貢獻了1億美元，相當于每股盈利1美分——這比公司預計目標提前了一年完成。

與此同時。逆向物流團隊也提升了生產效率并控制了成本。運營支出(占處理退貨價值的比例)從2005年的119％下降至2007年的39％。取得這個結果的同時，別忘了——退貨處理量(按噸計算)增長了110％。

取得這樣顯著績效需要對公司內部逆向物流角色進行根本性變革，其中轉型的核心在于實施了“利潤定位”的業務模式，以前許多人把退貨處理當作是成本中心。如今這轉變成為了利潤中心——這種理念的變革激發了創業驅動力，采取新舉措處理老問題。當該團隊開始關注本領域所存在的各種問題時，他們意識到需要解決逆向物流“四個謎團”：

●退貨大部分都是有缺陷的產品

●退貨流程是“一團糟”，很難優化

●對所有退貨一視同仁可以降低成本

●思科的逆向供應鏈已經足夠好了

為了解決這些謎團，團隊進行了一項實驗，隨機選出退貨，作為廢料送往維修中心。他們將這些產品就像送維修站那樣實施同樣的分析診斷流程。該團隊發現80％的產品是好的。它們可能只是需要升級，或是小小的外觀清潔工作。這里面一個非常關鍵的假設是一絕大多數退貨都是缺陷品，事實上許多退貨都是因為客戶購買了新貨品淘汰下來的。這些產品實際上還可以繼續使用許多年。

重新思考

這些想法構成了公司供應鏈全新舉措的基礎：重新思考逆向物流的價值，關注削減和重新使用退貨，以及高效再循環利用。

重新思考逆向物流價值，讓其成為“利潤增長點”。如今該團隊思索的是如何創造凈貢獻值或利潤，同時降低支出和虧損。公司又專門成立了一個“價值重獲”團隊，主要就是識別出內部客戶，并且為退貨創造出需求。按照傳統的市場營銷功能實施創新，價值重獲團隊的目標是開發企業內部的團體用戶。

公司表示：顯而易見，如果我們只是簡單公布可再生利用的退貨目錄，這并不夠。價值重獲團隊運用了傳統的市場營銷手段推動了供需平衡：找到一個需求同時想方設法去滿足需求。該團隊主動出擊，通過思科內部已有的通訊渠道(比如內部新聞組、宣傳稿、公告欄等方式)以及公司內部舉辦的各種活動(比如地球日活動)向潛在內部客戶進行產品營銷。為了確保銷售目標順利實施，小組內的銷售人員都賦予了季度完成指標，并實施績效考核，根據計劃每周進行評估。這種方式非常可行，有了目標值，大家就會琢磨如何才能完成任務。

逆向物流團隊也從市場營銷功能中獲益頗多。市場營銷教會了他們如何識別細分客戶和調研客戶的重要性。“價值重獲團隊”對內部客戶進行調研，對他們的需求有了深刻了解，從而團隊能確保整個支持體系和所開發的流程能夠滿足客戶的需求。比如零部件規劃是一個非常復雜的流程，有著自身的方法、財務方式和體系。逆向物流團隊必須學會如何和此打交道。

服務所有內部客戶

逆向物流團隊也學會了抓住內部客戶“主腦人物”的重要性，一次獲勝將產生的是今后發展動力，這就是思科的服務供應鏈。在公司內部稱之為“客戶支持服務供應鏈組織”，服務供應鏈內部存儲著大量產品，這主要是為一線人員提供保修期內的各項服務和一線的客戶服務合同。對于服務供應鏈而言使用更新過和修復好的退貨產品肯定成本更低，從而它就是內部一個非常有效的銷售對象。逆向物流團隊每年向服務供應鏈提供100000個以上的單件產品，滿足了大約10％的存貨需求。服務供應鏈則將過多的存貨轉到逆向物流團隊，用于再生循環使用。

另一個重要的內部客戶是公司“全球實驗室網絡”——它提供產品宣傳，技術支持和培訓。位于印度新德里的技術支持中心——Gurgaon是公司全球最大的技術實驗室。當時為了讓實驗室盡快投入使用，工程師只能共用各種設備。這時逆向物流團隊擔當了救援隊的職能，提供了價值高達700萬美元的設備。這些設備讓Gurgaon的工程師們重新定義了客戶服務，能夠在客戶所使用的相同設備上幫助客戶解決各種問題。同時新到的設備能夠提供更多的培訓，實施思科認證。當然更重要的是全球24×7小時不間斷服務。如今該機構擁有了除美國之外思科各種認證最多的工程師。

同時逆向物流團隊也正日益成為全公司所有類型實驗室的中央清算所，提供再生使用的產品，主要用于建設、升級、補充支持等。絕大多數思科銷售、支持和培訓實驗室都希望它們擁有無限制的預算，購買最新的產品來證明思科解決方案，解決客戶問題，或是培訓工程師。再生使用的產品讓實驗室使用者能更多接近思科產品，并且提供一些超出實驗室預算范圍的昂貴設備。

思科網絡學院(Networking Academy)則把部分更新過的設備捐獻給教育機構。使用退貨產品幫助網絡學院履行自己的社會責任實現捐助，能培訓未來的思科客戶和網絡專家。

為了進一步拓展內部業務，逆向物流團隊成立了一個“項目管理辦公室”。由于目前沒有現成的供應鏈管理系統來支持這樣獨特的運營模式，因此整個團隊定制開發了IT項目來管理存貨。從以前各種報表的手工流程，如今是通過中央數據庫來跟蹤存貨和處理各種內部客戶的需求。高效自動化體系支持了整個公司內部虛擬存貨池的持續產品流動，讓再生使用的產品在其整個產品生命周期中每一個階段都達到“最佳的經濟利用。”該團隊也建立了價值重獲標準，確保那些重新利用的存貨是物有所值的。選擇標準包括產品的年代，狀況和受歡迎程度。部分產品廣受歡迎，有時導致供應出現緊張。為了滿足需求，該團隊開發了一套等級程序，根據有需求的客戶要求確定產品到哪里才能發揮最大的經濟效用。整個分配體系讓該團隊可以調整優先順序，靈活完成最重要的項目，以及滿足內部客戶的特殊需求。

隨著業務的不斷發展，團隊從各種各樣途徑中獲得了更大的處理能力。這讓整個“全球逆向物流”團隊也定期報告其損益表情況。團隊利用來自財務部門的技能設計、開發和實施了一套評估和報告框架。

作為公司轉型的重要組成部分，逆向物流業務取得了許多非凡成就。比如對退貨以前是外包給第三方物流服務提供商，如今它能夠實施更佳的控制：同時還可以實施更佳的品牌保護。由于以前50％以上的退貨不直接進入思科公司，就存在著進入灰色市場的風險，不佳的產品可能影響到思科的品牌和名聲。第三方物流服務提供商和逆向物流團隊建立了可以分享的自動化數據流程。

逆向物流部門在全球選擇了四家服務提供商，負責將破損無用或過時的產品和零部件徹底分解為原材料，如黑色金屬、塑料和紙等。每家提供商必須遵循嚴格的流程，確保符合ISO14001環保規定。同時它們的工廠設施必須嚴格符合當地的環保法律。在轉型之前，整個回收流程讓公司每年成本支出為800萬美元以上。2007年回收成本下降了40％，讓思科第一次從回收業務中獲得了凈貢獻收入。