危機中的“彎道超車”

編者按：

每當世界經濟被一場突如其來的大規模災難打斷時，大部分企業受到沖擊、很多企業陷入危機、少數企業獨善其身、極少數企業借機上位。

如今已在中國互聯網企業中市值位居第二的百度就是“極少數企業”之一，2000年互聯網泡沫開始破裂時，剛成立不久的百度不但沒有因為大環境的劇變受到重擊，反而藉由商業模式轉向、技術和產品創新以及對中文搜索的專注一躍成為全球最大中文搜索引擎當全球金融危機從2008年9月開始蔓延，百度再次使用8年前的方法，為自己的將來圖謀布局。

一年后的2009年9月，“2009中美經貿論壇”在金融危機一周。年之際于美國芝加哥召開，百度CEO李彥宏根據多年經驗，在論壇提出企業應對危機并“彎道超車”的理念。對于眾多正在或者曾在危機中煎熬的企業，百度的經驗讀來尤有裨益，因此我們將此演講整理成文，希望能夠提供有益的借鑒。

2007年底世界開始出現金融危機，最后導致大范圍經濟危機。很多人認為這是一場70多年來從未見過的經濟大蕭條，感覺無所適從。百度也感受到這場危機，尤其是2008年第四季度和今年第一季度，看到金融危機影響了我們的業務。但當我冷靜下來回顧百度的發展歷程時，我們注意到，2000年左右百度，或者整個互聯網產業，其實經歷過一場更大的危機。

數字最能說明問題。納斯達克指數在2000年3月的時候大概在5000點左右，一年多后跌到1100點，也就是說，以高科技企業為主的納指在一年多的時間里跌掉了近80％。此次金融危機首次爆發的2007年底，納指在2700點左右，現在是2000點左右，雖然也跌了很多，但與2000年的互聯網泡沫破滅相比，其實是小巫見大巫。所以我在思考，2000年泡沫破滅時，百度作為一家剛成立3個月的公司，我們當時是如何度過那次危機的。

百度剛成立時的商業模式和現在不太一樣。那時主要是給其它網站(尤其是門戶網站)提供搜索技術，直到2001年9月20日，百度現在的商業模式才確立起來，也就是成為一個面向終端消費者的搜索網站，做一個大眾品牌，通過廣告和幫助中國各個地區的企業(尤其是中小企業)推廣產品的服務來掙錢。因為2000年泡沫破滅時，我們逐漸意識到，僅靠出賣搜索技術給大門戶網站是不能夠生存下去的。

所以當時我們做的第一件事情就是放棄幻想，不再以為靠原來的商業模式也能活得很好。當時百度的商業模式是依賴于門戶網站，它們按照每千次搜索給我們多少錢的方式付費、網民搜索次數越來越多的時候，門戶網站就會付給我們很多錢，但當互聯網泡沫破滅，很多門戶網站放棄了在搜索上的追求，因為那時每家互聯網公司的日子都很難過，它們在購買搜索技術時想的不是要買最好的，而是最便宜的。這樣我們就不能再幻想依靠有限的幾個門戶網站來掙錢，因此2001年的夏天，我們做了一個對年輕的百度而言很重大的決定，放棄既有商業模式，改做面向用戶的搜索網站。

我們的第二個做法是創新求變。我們在2001年9月20日推出自己的搜索服務時，其實面臨著很大問題。當我們變成鏈條后端的技術提供商時，市場對我們技術和產品的要求是必須做得跟市場上最好的一樣好，但是當我們變成一個面向終端消費者的搜索網站的時候，市場對我們要求就不一樣了，尤其是作為后來者，需要有比當前市場上最好的搜索服務還要好得多的技術和產品，才能站得住腳。要做到這一點，我們必須有自己的創新。

接下來的一年多，尤其是2002年3月到12月的10個月里，我們做了很多很多技術創新。當時我雖然是CEO，但實際上做的基本是技術項目經理的事，就是每天跟工程師在一起，迅速提升產品的質量和技術，使百度在收錄網頁數目、結果相關性、信息更新速度和服務響應速度等很多領域迅速超越所有競爭對手，成為中文搜索的最優者。這樣創新求變的做法，使百度在接下來的2003年超越所有競爭對手，成為中文搜索市場上的流量NO.1。那一年我們整體的搜索份額比2002年上漲了7倍，這就是創新求變帶來的效果。

除了創新求變，還要做到專注如一。百度在過去10年基本上只做了一件事。就是中文搜索。這么長時間一直堅持做這一件事情，才成就了我們今天在中文搜索市場上76％左右的流量份額。

這些都是我后來回想起來的，百度在2000年互聯網泡沫破滅后的應對方法，也就是所謂的“彎道超車”。在賽車中，彎道往往是賽車手超越對手的一個重要契機，尤其是在選手實力接近的時候，誰能夠在大家都相對比較謹慎的彎道實現超越，誰獲勝的把握就大很多。那怎樣在彎道實現超越呢?仔細觀察有經驗的賽車手就會發現，彎道超越需要看清路況，打穩方向盤，然后踩油門，一系列動作要嫻熟地結合起來完成，才能在其他選手拐彎減速時出奇制勝。

對全球企業而言，彎道超車的秘訣也類似。如果我們把放棄幻想比喻成看清路況，專注如一就是把握好方向盤，急踩油門就是創新求變，去做一些以前沒做過的事。當然，彎道超車是有風險的，機遇和風險總是相生相伴，經濟危機下進行彎道超車不是要企業去盲目冒險，而是要準確地控制好超車的核心技巧，如此才能夠實現成功超越。而最核心的技巧，我們的經驗總結就是放棄幻想、創新求變和專注如一。

第二個“彎道”

2008年5月時，這次金融危機的苗頭雖已開始顯現，但遠不像現在這么明顯。一年前雷曼兄弟的轟然倒下，使美國金融系統在一個星期內發生巨變。我到美國也有些明顯的感觸，比如說報紙比一年半以前薄了很多，整個媒體行業(尤其是傳統媒體行業)受的打擊非常大。對百度而言，感受最明顯的是2008年第四季度和2009年第一季度。那時，我們發現可能10％的客戶甚至更多，他的公司倒閉了。他的公司都不存在了，你就不可能再從他那里掙到錢。2008年以前，百度已經歷了連續5年的3位數增長，所以危機在2008年襲來時，我們其實沒有特別準備好，還認為這是一個很年輕的行業，我們可以一直以非常快的速度發展。

和以前一樣，危機到來時最先做的還是放棄幻想，看清路況和我們所處的環境，然后創新求變，因為市場環境變了，需要做更多事才能保持并且發展所處的市場地位。那么，這次我們進行了什么樣的創新求變?

第一個是“阿拉丁計劃”。這個計劃在于讓擁有大量數據的人能夠向百度搜索提交一個基于開放平臺的接口，然后百度搜索就能將這些由很多人提交上來的海量數據集成到搜索結果中，使搜索引擎搜索到的范圍大很多。目前的搜索引擎主要是搜索“明網”，就是通過傳統搜索技術能夠抓取到的信息，但還有很多放在數據庫里的信息不是通過傳統的抓取鏈接就能獲得的，這就是熟悉互聯網的人所謂的“暗網”概念。要想獲得“暗網”中的信息，就需要有特殊的機制，阿拉丁計劃的目的就是建立起這樣一種機制，讓“暗網”中的信息能夠很方便地被提交到百度的搜索引擎中，并被用戶搜索到。

第二個創新我們稱之為“鳳巢”，它實際上是我們商業模式的新變化。當然，這次沒有本質變化，還是通過廣告和幫助企業做推廣來實現收入，但不同的在于競價機制的改變。“鳳巢”的出現，意味著我們開始更多考慮我們的客戶、我們的中小企業，他們所從事的業務、所推廣的產品和他們所購買的關鍵字間的相關性和競價機制。這樣一個系統構建起來很復雜，我們已經做了近兩年，同行如谷歌、微軟和雅虎等擁有搜索引擎的公司，每家公司至少有1000名以上的工程師在做類似技術，所以這個領域有很多東西可以持續創新。

第三個創新是今年8月我們剛剛推出的“框計算”(Box computing)。眾所周知，現在使用搜索引擎需要先打開電腦。用兩分鐘左右的時間進入桌面，然后再用一點時間打開網站，輸入地址后才能看到搜索框。我們提出的“框計算”概念就是要把用戶接觸到搜索框的時間提前到電腦或其它終端剛被打開的時候，而無需打開網站。你可以在搜索框中輸入任何關鍵詞，不僅是搜索的內容，也可以是殺毒或者打開Office軟件，這樣，搜索框的“框”就成為一個超越操作系統的“全功能框”。值得注意的是，搜索引擎幾乎沒有學習成本，但很多人需要學習使用操作系統，因為操作系統有一套復雜的邏輯，“框計算”的概念就能使以后的操作系統像搜索引擎一樣容易使用。

在放棄幻想和創新求變之外，我們也和第一次遭遇危機時一樣專注如一。過去這么多年，我們的戰略始終專注于搜索，90％的精力都放在中文搜索引擎上，其中大約70％是網頁搜索，20％是垂直搜索，剩下的10％精力才用在跟搜索沒有直接關系的創新型、開拓型業務上。

到目前為止，我們已經嘗試過兩次用同樣的邏輯和方法在危機中實現彎道超車，現在看來效果還不錯。2009年第二季度，百度營業收入和營業利潤分別同比增長36.7％和53％，相對于其它同行，百度的優異表現超出絕大多數業界分析師預期。

我把百度這兩次應對危機的方法總結出來分享，是希望這種經歷能給中國互聯網企業或其它公司一些借鑒，幫助大家在逆勢中實現成長。只有共同努力下，世界經濟的春天才會更早到來。