銀行運營工業化（上）

“中資銀行的競爭力如何”這是一個經常被問及的問題。與世界大多數銀行相比，中資銀行受到全球金融危機的影響較小，這是銀行業高管和監管機構感到比較滿意的原因之一。然而，中資銀行仍擁有學習外資銀行最佳實踐的巨大機遇，其中一個領域就是銀行運營。

由于領先的中資銀行希望加速全行轉型的步伐、開發可升級的系統平臺，以支持持續的增長并希望建立以客戶為導向的卓越能力，從而在充滿挑戰的環境中實現差異化，因此運營工業化逐漸成為一個相關的話題。從有形收益上看，經驗表明，基于投資和努力的程度，運營成本可以降低20％至40％，整個處理時間縮短65％以上，并最終使處理錯誤率降低50％以上。這些成就難以復制，但運營工業化的確能夠創造競爭優勢。

自1980年代開始，成熟市場的銀行被迫謹慎地開發或加強差異化的客戶服務、提高速度、縮短反應時間和提升運營效率。在這種高度分散、地區性組織且通常充滿激烈競爭的環境下，缺乏一致性的分散式運營曾經是慣例做法。高效率、高標準的集中式運營的概念僅僅在重要技術革新之后才開始流傳開來。

五大重要趨勢促使銀行業開始實現工業化運營：一、轉向以客戶為中心——考慮到以產品為中心的組織、流程和系統，需要擁有能夠使客戶不接觸復雜運營流程的能力。二、銀行產品和服務的擴大。三、技術和自動化程度的提升。四、渠道多元化和通用性——顯著提升管理客戶互動的復雜性。五、標準化、效率和規模。

在還沒有正式運營部門的階段，成熟市場的領先銀行首先轉向了1980年代末和1990年代初的“轉型”模式一般的銀行業活動實現集中化和標準化，建立了運營部門，并關注于業務流程重組(BPR)。隨后，運營職能變得日益重要，并不斷完善。核心產品流程建立“卓越中心”以及增強銀行的運營模式以實現卓越處理的意愿，是向前邁出的重要一步。現在，運營已經成為真正的戰略武器和收入與價值創造的新來源。許多領先的銀行采用了積極的成本控制戰略，將非核心流程進行外包和離岸處理，利用印度和東歐等新興市場的廉價優質人力資源。此外，許多銀行大量投資于來自制造業領域的“精益化管理”理念，借鑒傳統制造業中六西格瑪和Kaizen(持續改善)等業已證明的生產質量技術。

當然，并沒有建立完美運營模式的秘方，要根據每個銀行自身的情況和需求，來設計具體的方案和方法。但是，通過標準化、集中化和自動化，來建立高效的“端到端”銀行業處理流程，以實現客戶價值方面的基本因素還是一致的——差異在于采用的程度和速度。

我們認為，成熟市場出現的運營發展也適用于新興市場的銀行。中國的銀行業似乎將經歷這一過程，第一個吃螃蟹的銀行，將在全球經濟復蘇之后獲得可持續的競爭優勢。中資銀行在運營工業化方面仍處于發展的初期階段。它們開始從原來主要由會計部門、省級分行和新業務部門管理運營和處理的零散方式轉變。運營在中資銀行中并非核心部門，而是實現產品銷售的支持型工作。但是，許多領先銀行已經開始通過產品專有流程集中化、標準化和自動化，來建立一種“轉型模式”。其中有些銀行還建立了專門的運營部門。中國民生銀行于2004年建立了三個區域后臺處理中心，進行票據處理和會計運營，從而實現了一定規模的集中化、工作流重新設計和IT平臺升級。

中資銀行推動運營工業化有幾大關鍵因素：一、快速推出新產品。二、客戶服務需求提高。三、凸顯運營風險管理的重要性。四、利潤率需求提高。五、全行轉型。與成熟市場銀行不同的是，中資銀行必須以更短的時間完成運營工業化的歷程——大約五到十年的時間。中國的行業和市場創新者，還可以通過跨越式發展的方法跳過轉型階段，領先于競爭對手，加速建立創造性的銀行運營平臺。這當然需要對銀行內部組織進行根本的變革，并且還要努力對傳統的銀行模式進行架構重組。