沖刺時(shí)刻

靳志輝

所有人都無法猜測出宏碁的增長神話還能持續(xù)多久。這家華人創(chuàng)辦的PC企業(yè)僅用五年時(shí)間，就以驚人的爆發(fā)力攪亂了全球Pc行業(yè)的格局，從不顯眼的小字輩成長到行業(yè)巨擎——最新數(shù)據(jù)顯示，宏碁在今年第三季度出貨量已超越戴爾，僅次于惠普。

這是宏葬的炫耀時(shí)刻。即使已退休的宏葬創(chuàng)始人施振榮恐怕也要驚訝于宏碁超越的速度，在2004年底，他將宏碁的交接棒傳給王振堂時(shí)，宏碁在歐洲取得的成功已經(jīng)幫助其成為全球第五大PC廠商。而接下來的幾年，宏碁則在全球市場發(fā)動了咄咄逼人的進(jìn)攻，接連超越了東芝、聯(lián)想、戴爾三家重量級競爭對手。

這無疑也是全球PC行業(yè)開始復(fù)蘇的一個強(qiáng)勁信號。在今年第三季度，北美以及全球PC市場，出現(xiàn)了自經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來的第一次增長，除了戴爾之外的所有PC廠商出貨量都有所增長，而宏碁則是其中增長最為迅速的公司，同比增長25.6％，比排名第一的惠普增長率還要高出12％。而此前幾乎所有的預(yù)測都悲觀的認(rèn)為，一直到今年年底，PC行業(yè)還都會一直下滑，到明年才有可能看到復(fù)蘇跡象。但現(xiàn)在由宏碁領(lǐng)頭，打破了這個預(yù)言。

很多人將宏碁超越戴爾的原因歸于其成功的收購策略：過去兩年，宏碁并購了歐美兩大個人電腦廠商Gateway和Packard-Bell。但如果深入研究會發(fā)現(xiàn)，宏碁并購的目標(biāo)并非是簡單地獲得市場份額，而是為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的最大化。

宏碁的商業(yè)模式很大程度上立足于規(guī)模效應(yīng)和低成本的良性循環(huán)。其核心在于，隨著市場份額不斷擴(kuò)大，宏碁可以降低單個產(chǎn)品的成本，并使產(chǎn)品的售價(jià)迅速降低，從而占據(jù)更多的市場份額。宏碁在成功收購后，其協(xié)同效應(yīng)顯然有利于宏碁更好地降低成本。

當(dāng)這種思路用在宏碁的上網(wǎng)本以及低價(jià)消費(fèi)筆記本身上，市場份額提升的效果就立刻體現(xiàn)。施振榮不久前在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時(shí)表示，宏碁上網(wǎng)本的成功因素之一是愿意給消費(fèi)者提供價(jià)格更低，但質(zhì)量并無太多折扣的產(chǎn)品。為此，宏碁打造了一套完善的管理和渠道體系。此外宏碁中國發(fā)言人孟蕾透露，宏碁早就剝離了制造工廠，自己專注于研發(fā)和品牌，在將運(yùn)營成本降低到比競爭對手更低的同時(shí)，又能夠保持強(qiáng)大的上游議價(jià)能力和核心研發(fā)能力。

更關(guān)鍵的是，宏碁在歐洲實(shí)施了“新分銷模式”，廠商和分銷商的角色分工有了更明確的定義：宏碁主管產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，而分銷商全權(quán)負(fù)責(zé)物流和銷售。利用這種由分銷商負(fù)責(zé)物流和銷售的模式，宏碁不僅沒有陷入銷售額越大渠道成本越高的泥沼。反而可以降低銷售成本。宏碁在全球市場之所以攻城略地?zé)o所不利，“歐洲經(jīng)驗(yàn)”居功至偉。正因?yàn)槿绱耍诮?jīng)濟(jì)危機(jī)肆虐之時(shí)宏碁反倒保留了元?dú)猓S著今年第三季度開始的全球消費(fèi)PC市場的復(fù)蘇，宏碁成為最大的受益者。

但接下來的挑戰(zhàn)在于，在越來越重要的中國市場，宏碁的表現(xiàn)卻差強(qiáng)人意，其“新分銷模式”在此并沒有得到很好的復(fù)制，品牌優(yōu)勢也不明顯。因此當(dāng)宏碁董事長王振堂對未來規(guī)劃表示今后三年內(nèi)宏碁的營收將比今年增長70％，達(dá)到300億美元時(shí)，中國市場的重要性就開始凸現(xiàn)，而宏碁內(nèi)部據(jù)稱已經(jīng)制定在筆記本和上網(wǎng)本領(lǐng)域新的銷售計(jì)劃，目的就是希望在中國市場的增長速度能夠超越全球平均水平。