日化業(yè)：亦幻亦真

胡　卉

成為中國市場當(dāng)之無愧的強(qiáng)勢品牌之后，寶潔們的基層市場仍亂如絲麻。

場景一：江蘇省常州市下屬工業(yè)園區(qū)南夏墅鎮(zhèn)，一家名為“新世紀(jì)超市”的私營小超市里，看起來不到20歲的售貨員指著一瓶標(biāo)有“Oliy”字樣的洗發(fā)水對一位顧客說：“這是一個(gè)叫做玉蘭油的國際品牌，非常厲害，只賣12塊。”

她身后的貨架上，基本日用品一應(yīng)俱全，諸如“Oliy”、“飄逸”這類名字，與首烏、海飛絲、隆力奇等品牌混放排列。不久，這些商品將被遷移到同省的鎮(zhèn)江。售貨員是老板的女兒，一家人從安徽來此地打工，但在其周圍，有數(shù)個(gè)形態(tài)類似的小店。“我們準(zhǔn)備搬到鎮(zhèn)江去了，那里淡好了一家很大的店面，比這里大三倍。”女孩比劃著，指著對門的男一家小超市，“在這里我們受排擠對門是本地人開的超市。”

場景二：一江之隔的江蘇鎮(zhèn)江，城市建設(shè)遠(yuǎn)沒有蘇南發(fā)展得迅速，但零售業(yè)照例紅火。驅(qū)車15分鐘，到達(dá)鎮(zhèn)江下屬小鎮(zhèn)楝壁鎮(zhèn)，當(dāng)?shù)匾患倚⌒瓦B鎖超市的名字足以讓初來者駐足——“北京聯(lián)華”。

聯(lián)合利華公司鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售員朱小明(化名)每天都要輾轉(zhuǎn)于鎮(zhèn)江底下三個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的十幾家超市，北京聯(lián)華是較為棘手的一家。

朱小明頗為無奈地把老板叫過來，指著日用品區(qū)域正中專柜的一堆立白洗衣粉質(zhì)問說：“為什么明明談好了這是奧妙洗衣粉的促銷位置，轉(zhuǎn)眼變成了立白?合同是白簽的么?”

精明的溫州老板開始打哈哈，稱當(dāng)月生意一般，能否適當(dāng)加點(diǎn)促銷補(bǔ)貼。“聯(lián)合利華是大公司，有自己的規(guī)定，我沒有這個(gè)權(quán)限。”朱小明有些光火，卻又不好發(fā)作。他一邊整理著被各色品牌擠得歪七扭八的力士及清揚(yáng)洗發(fā)水(兩者均為聯(lián)合利華旗下品牌)，一邊尋思對策……“這樣的事情每天都在上演，跑店豈止下訂單補(bǔ)貨這么簡單。”事后，朱小明告訴本刊。

上述兩個(gè)場景勾勒出知名的跨國日化品牌們在中國腹地的典型境遇。作為中國改革開放史上較早的拓展者，寶潔公司在中國20年的歷程，為旗下21個(gè)品牌鐫刻了不可磨滅的中國形象，某種程度上，寶潔甚至啟蒙了現(xiàn)代中國女性的護(hù)膚觀念。但即便如此，在沃爾瑪、家樂福等國際化渠道尚未觸及的廣闊腹地，寶潔、聯(lián)合利華等跨國品牌作為“外來者”，始終深陷在本土品牌乃至山寨品牌的重圍當(dāng)中。

琳瑯滿目的對手們擺在更大、更顯眼的貨架上，無論怎樣努力，都無法撼動。“這些雜牌雖然賣十多元，但我們從批發(fā)市場的進(jìn)價(jià)只要4至5元，50％以上的利潤。”一位鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市的老板毫不諱言。“而品牌產(chǎn)品(指寶沽、聯(lián)合利華等)，利潤也許只有2％。”

他一語道破了跨國品牌的障礙所在：批發(fā)市場。實(shí)際上，每一個(gè)地級市甚至縣級市都會有一個(gè)成規(guī)模的日化產(chǎn)品批發(fā)市場，各色品牌均在其中陳列。但對跨國公司的運(yùn)作體系而言，批發(fā)商們被列為二級甚至三級經(jīng)銷商，而一些國產(chǎn)小品牌，則將批發(fā)商視為自己的區(qū)域一級經(jīng)銷商，坊間俗稱“大戶”。這種不同的定位使雙方投入力度大為不同，魚龍混雜的品牌局面也因此難以擺脫。

“在這個(gè)市場，有大品牌，有小品牌，有真貨，有假貨，玄機(jī)無限。”常州地區(qū)九龍批發(fā)市場的張老板如是說。

品牌之惑

“從批發(fā)市場到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，是跨國品牌迄今為止都無法把控的市場。”聯(lián)合利華江蘇地區(qū)的一位區(qū)域銷售經(jīng)理告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“我們目前只能依靠更細(xì)致的經(jīng)銷商體系來彌補(bǔ)。”事實(shí)上，近幾年來，聯(lián)合利華并不著力拓展4至6線城市市場，相形之下，寶潔起步更早。

2003年，寶潔開始把觸角伸向鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村市場，作為一件強(qiáng)力的武器，那年推出的售價(jià)9.9元的飄柔洗發(fā)水幾乎呈現(xiàn)出攻城之勢。遺憾的是，如今的飄柔成了鄉(xiāng)鎮(zhèn)小超市貨架上的必備品，但在雜牌產(chǎn)品的圍攻下，飄柔更像一件工藝品，而不是消費(fèi)品。“寶潔幾乎連續(xù)7至8年時(shí)間都把4至6線市場作為一個(gè)方向，投入不小，在我看來效果不是那么理想，至少未來幾年，都還會是一場巨大的戰(zhàn)役。”寶潔北方市場的一位渠道負(fù)責(zé)人對《環(huán)球企業(yè)家》說。

從根本上說，這種局面的形成與跨國公司在中國市場的時(shí)間差直接相關(guān)。

在1至3線城市，跨國品牌進(jìn)入中國之初就開始憑借創(chuàng)意的廣告及大力度的營銷策略，以至于成功啟蒙了城市居民的日常消費(fèi)習(xí)慣，迅速占領(lǐng)市場。但就在跨國公司著力打造品牌勢力過程中，本土品牌迅速盤踞在4至6線市場。這些低成本、低售價(jià)的品牌無法躋身一線城市之列，往往以中小城市為核心，輻射周圍小城鎮(zhèn)市場。而且，跨國品牌下沉渠道的方式也被本土品牌演練得更為純熟：在當(dāng)?shù)厥袌鰧ふ医?jīng)銷商，通過中小型連鎖超市以及零散雜貨店的渠道鋪設(shè)產(chǎn)品，悉心經(jīng)營小市場。

不過，在衣冠楚楚的跨國公司銷售經(jīng)理們看來，4至6線市場消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣是令人難以理解的，而這恰是那些雜牌產(chǎn)品能夠大行其道的心理因素。為何明知這不是真正的大品牌產(chǎn)品，卻因?yàn)閮r(jià)格便宜了1至2元而引發(fā)購買行為?如果價(jià)格敏感是主要決定因素，那么不足10元的飄柔產(chǎn)品的高銷量為何難以持續(xù)，而同等價(jià)位的首烏洗發(fā)水卻有其特定市場?

本刊在走訪小城鎮(zhèn)的過程中發(fā)現(xiàn)，與大城市不同，腹地消費(fèi)者的購買習(xí)慣來自于周圍人群，而并非電視廣告。在鎮(zhèn)江楝壁鎮(zhèn)，立白洗衣粉的銷量非常高，曾經(jīng)有差不多一個(gè)村的村民都在使用該品牌。“左鄰右舍都在用，習(xí)慣了。”一位消費(fèi)者說。而相較之下'流連于電視廣告時(shí)段的奧妙和汰漬洗衣粉，則難以打人小城鎮(zhèn)消費(fèi)群。“事實(shí)上，在小城鎮(zhèn)市場，中國傳統(tǒng)的熟人文化和鄉(xiāng)土意識在決定著消費(fèi)者的購買行為，而跨國公司這一套遵守現(xiàn)代商業(yè)規(guī)范的模板體系，天生不適合小城鎮(zhèn)的戰(zhàn)場。”聯(lián)合利華大中華區(qū)副總裁曾錫文對此深有感觸。

也就是說，跨國公司的品牌營銷策略，一定程度上成為其難以深入腹地的因素。

另一方面，無論是本土品牌還是跨國品牌，在4至6線市場的渠道往往由一些強(qiáng)勢經(jīng)銷商把控。但在日化產(chǎn)業(yè)，由于批發(fā)市場的牽絆，跨國品牌的經(jīng)銷系統(tǒng)難以深入。“對于經(jīng)銷商而言，賺錢是第一大要義，跨國品牌的經(jīng)銷商除非做到地區(qū)一級，不然日子遠(yuǎn)沒有小品牌經(jīng)銷商好過。”江蘇地區(qū)一位寶潔經(jīng)銷商告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

由于必須依靠經(jīng)銷商體系來打通4至6線市場，跨國公司一直試圖和這一群體增加粘合度。寶潔建立了全國范疇的經(jīng)銷商合作體系，在每個(gè)區(qū)域確立1至2個(gè)強(qiáng)勢分銷商，幫助其覆蓋4至6線城市甚至農(nóng)村市場。但由于經(jīng)銷利潤微薄，跨國品牌的日化產(chǎn)品被假冒或者山寨產(chǎn)品所擠壓；同時(shí)，在到達(dá)小鎮(zhèn)市場的過程中，原本的品牌宣傳、消費(fèi)者教育以及現(xiàn)代零售手段逐級打折扣。“很多大的品牌不太敢嘗試小城鎮(zhèn)市場，因?yàn)樗麄儾恢滥切┣捌诘木薮笸度朐谀膫€(gè)環(huán)節(jié)就被悄悄削減了，到達(dá)效果總是不盡如人意。”奧美集團(tuán)中國區(qū)調(diào)研部執(zhí)行總監(jiān)辛默對《環(huán)球企業(yè)家》說。

保持一種微妙的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系對跨國日化公司是必須的，讓經(jīng)銷商去開拓渠道，同時(shí)給予相當(dāng)?shù)募鹊美妗５绻?jīng)銷商過于強(qiáng)大，跨國品牌還必須有相應(yīng)對策來防止“叛逃”行為，在如此混亂的基層市場，日化業(yè)的挖角行為遠(yuǎn)甚于PC產(chǎn)業(yè)。“所有的經(jīng)銷商與跨國品牌都是契約關(guān)系，大家共同謀發(fā)展，我們以合同為依據(jù)。“一位跨

國公司高管對本刊說，但本土品牌不一樣，他們與經(jīng)銷商的關(guān)系是生死伙伴，像軍隊(duì)一樣忠誠。”據(jù)悉，基層市場的日化渠道頗具傳統(tǒng)幫會性質(zhì)，為達(dá)成最后目標(biāo)，任何方式都會被嘗試操作。

試錯(cuò)之路

既然渠道整合如此之難，日化產(chǎn)業(yè)還有一個(gè)獨(dú)特的工作——為這一特定市場定制產(chǎn)品。

“我們每年會有30％左右的經(jīng)費(fèi)投入低端市場的產(chǎn)品研發(fā)。”上文所提及的一位寶潔渠道負(fù)責(zé)人說，為了推廣低端產(chǎn)品，“目前在縣級火車站、春運(yùn)列車，甚至農(nóng)村趕集的時(shí)候，都會宣傳寶潔產(chǎn)品。有專門服務(wù)商在農(nóng)村集市上發(fā)傳單。這些以前都是沒有的。”

由于腹地市場覆蓋成本很高，投入和產(chǎn)出不成正比，為其量身定制適合的產(chǎn)品，已成為跨國公司的最新潮流。從PC、食品到日用品，各行業(yè)的跨國公司都設(shè)立專門研究低端市場的產(chǎn)品研發(fā)小組。今年以來，雀巢公司也制定了針對小城鎮(zhèn)市場的“公牛計(jì)劃”，第一次提出要把雀巢咖啡在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷量做詳細(xì)跟蹤，納入雀巢自己的區(qū)域市場管理體系中去。而寶潔，電把“如何使部分產(chǎn)品更貼近農(nóng)村市場”作為消費(fèi)者研究的重點(diǎn)之一。從產(chǎn)品線、營銷方式以及經(jīng)銷商管理體系多管齊下的寶潔，并不打算放棄這條試錯(cuò)之路。

但顯然，混亂的局面使跨國公司在面對4至6線市場時(shí)分化為不同陣營。在三線以上城市(包括三線)的銷量占據(jù)大約占據(jù)60％至70％的聯(lián)合利華迄今并未啟動特殊的營銷方式。“4至6線市場目前還不是聯(lián)合利華的主攻方向。我們在等待連鎖大賣場等現(xiàn)代渠道下沉，同他們合作一起去做基層市場。”曾錫文向本刊坦言。的確，僵持了數(shù)年，跨國日化品牌的軟肋依然抵不過本土品牌的強(qiáng)勢。但也正因?yàn)橹?jǐn)慎和保守，聯(lián)合利華在中國市場的份額中一直遜于寶潔。“我們這兩年的增長速度很快，是因?yàn)槲覀円恢痹阡伝鶎邮袌龅牡缆罚稽c(diǎn)一點(diǎn)慢慢做。”曾錫文對此解釋道。

不過，4至6線市場散亂的渠道也逐漸產(chǎn)生整合趨勢。當(dāng)沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等大型連鎖賣場爭先恐后地進(jìn)駐4至5線城市，這種現(xiàn)代化的零售渠道無形中搶占經(jīng)銷商的市場。“很多經(jīng)銷商已經(jīng)不得不放棄城市的中心市場，而寶潔內(nèi)部，傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道的生意比例也在逐年下降。”寶潔一位內(nèi)部人士告訴本刊，“如果股東對現(xiàn)代零售渠道的增長率要求是翻倍的話，那么傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道頂多持平。”

這就意味著，在可以想見的未來，如果現(xiàn)代零售渠道進(jìn)一步占領(lǐng)4至6線城市，原本倚仗經(jīng)銷商體系的銷售格局有望被改變。當(dāng)經(jīng)銷商被擠壓到更狹窄的零散渠道之時(shí)，基層市場的面貌將逐漸蛻變。

但情形依然難以判斷，盡管山寨品牌會被擠掉，但國產(chǎn)品牌卻可能加強(qiáng)與大型零售商的合作。倘若這種情形真的發(fā)生，跨國品牌能否贏得基層市場，就取決于是否將重點(diǎn)放在消費(fèi)者行為研究及產(chǎn)品適合度問題上，而這種研究很可能又面臨著一個(gè)光怪陸離的世界。正如辛默所言：“我初到中國的時(shí)候，覺得一線城市是一個(gè)中國，而4至6線城市則是很多個(gè)中國。”