經濟危機中價值創新的四種實現方式

張敬偉　田　新

經濟危機對于很多企業來講是難言的噩夢,但對于另外一些企業來講卻是難得的機遇。正如通用汽車在破產保護的凄風冷雨中飄搖落魄之時,福特、菲亞特、豐田、本田等競爭對手卻摩拳擦掌,意欲趁機搶占通用汽車的地盤,擴充自己的勢力范圍。如何讓突如其來的經濟危機變成企業發展的機遇?如何應對經濟危機帶來的挑戰?

在我們調研的諸多跨國企業中,被訪者紛紛談到,除去調整結構、壓縮成本、減員增效等措施之外,加強創新,提高產品的性價比是一項重要的策略。所謂提高性價比,換句話來講,就是提供更好的顧客價值,在顧客價值創新上下功夫。善用價值創新,對于大多數企業來講,是借以度過危機的重要策略,而對于少數有智慧的企業來說,則是變危機為機遇的一大法寶。

在前幾年《藍海戰略》風靡全球之時,挖盡腦汁尋求“藍?！?擺脫“紅?！笔降难雀偁幊蔀槠髽I界熱衷追逐的目標。而“藍海戰略”的精髓正是價值創新,它關系到為顧客提供空前的價值,從而遠遠地甩開競爭者。價值創新實際上有廣義和狹義之分。所謂狹義的價值創新,正如《藍海戰略》中大量案例所闡釋的那樣,是對行業所提供的傳統顧客價值的一種“顛覆式”創新,即,通過重點打造顧客在意的價值要素,而在其他要素上提供適當價值,剔除不必要的要素,不僅能夠為顧客提供卓越的價值感受,還能夠使企業以低成本的方式實現,獲取所謂差異化和低成本的雙重好處。

可以說,狹義的價值創新是相對于行業提供的既有價值來講具有突破性,因而給予顧客強烈的震撼。但是,在一定時期內,重大價值改善的空間是有限的,企業難以持續進行類似的“藍海戰略”。其實,在這些創新行動之后,企業遵循的將是漸進式的價值改善。譬如在康柏公司的案例中,其所提供的ProSignia服務器去掉了顧客基本不使用的某些功能,重點打造顧客重視的文案和打印功能,并顯著地降低了價格,為顧客創造了很高的價值。之后,隨著競爭者的模仿,康柏又推出新的服務器,并進行了漸進式創新,例如增加可壁掛功能,及時運送,等等,通過延伸了的價值曲線向顧客傳遞了更多的附加價值。因此,廣義的價值創新可以看作是通過各種創新手段提高產品或服務的性價比,把企業創新成果讓渡給顧客一部分,從而改善顧客的價值認知,提升企業產品的競爭力。

在經濟危機時期,以顧客價值為導向,利用各種途徑實現顧客價值的提升和飛躍,是企業擺脫低迷,營造新的發展空間的重要戰略。

一、利用技術創新提供新價值

技術創新的價值最終需要體現在顧客價值的改善和提高上。無論是產品創新,還是過程創新,無論是增強了產品的特性,還是降低了生產成本,都應該對提升顧客價值有所助益。這或者表現為顧客所得的增加,或者表現為顧客所失的減少,或者兼而有之。

利用技術創新改善顧客價值是價值創新的重要方式。特別在經濟危機時期,能夠顯著提升顧客價值的技術創新是企業改善經營狀況的有力武器。在我們的調研中,發現廈門一家外向型中小企業的業績在危機中不降反升,而且獲得行業巨頭的訂單,它是怎樣做到的呢?

作為行業的新進入者,廈門大恒科技有限公司在現有防雷保護器的基礎上進行了結構創新,大大提升了產品的使用價值。傳統的防雷保護器在遭受雷電電擊釋放能量的過程中自身容易燃燒,很可能導致周圍物質被引燃,造成宿主設備元器件的損傷。通過技術創新,該公司的產品在電擊后能量釋放物質化作一縷青煙,不會引燃周邊物質。這項技術對于某些需要安放防雷保護器的價值昂貴的成套設備來講,具有非常重大的價值。但作為易耗品,該產品價格要比普通產品高出一大塊。在當前經濟危機情況下,企業普遍緊縮開支,其產品與價格策略似乎缺乏足夠的吸引力。然而現實的情況卻是,公司頻繁參加國際國內行業展覽,購買者趨之若鶩,訂單如雪花飄來,2008年業績提升一倍,出口率高達75%,并和MOTOROLA等國際大客戶達成了合作協議。為什么會出現這種情況呢?因為精明的采購者深知,作為易耗品,從產品生命周期總擁有成本的角度,該產品成本實際上低于普通防雷保護器的成本。對于某些行業來講,因為該產品有效地保護了宿主產品,其價值性要遠高于其價格。因此,該企業生產的避雷器一經推出,便得到大量的訂單,企業也獲得了難得的發展機遇。

雖然并非每個企業都具有開發突破性創新產品的能力,但如果我們能夠敏銳地察覺到顧客未被滿足的需求,并扎扎實實地在技術創新上下功夫,收獲還是會很可觀的。例如,專業生產空芯線圈、音圈等產品的內田電子就是看到了顧客對加工精度要求不斷提高的趨勢,并持續專注于漸進式技術創新的典型。該公司是一家中日合資企業,雖然企業規模小,但在其專業領域內卻是有名的“隱形冠軍”,市場份額一度達到70%。針對很多電子產品日益微型化的需要,公司總經理加強本土技術研發,對設備不斷進行技術改造,將機器加工精度由原來毫米級提高到微米級,目前已經能夠達到0.2微米。技術創新鍛造了企業的核心競爭力,并成為沖破經濟低迷影響的發動機。在小型跨國企業紛紛撤資的浪潮中,內田電子成為留守企業中一顆耀眼的明星。

二、利用經營模式創新提供新價值

從《藍海戰略》所倡導的觀點來看,價值創新的原意更多的是經營模式創新。其中列舉的無數案例,無論是太陽馬戲團、黃尾葡萄酒,還是西南航空公司、美體小鋪,都不是靠突破性的技術創新創造了非凡價值,而是發掘了全新的經營觀念,采取了與行業既有企業不同的經營模式。在經濟危機中,對經營模式進行再思考,也是尋求應對和突破的一種思路。

以面包新語(BreadTalk)為例,它并沒有改變連鎖烘焙行業的產品,改變的是產品的呈現方式,卻贏得無數消費者的青睞。面包新語從產品名稱、品牌故事,以及面包房的設計等方面,為目標客戶打造了一種不一樣的顧客體驗。面包新語為其面包取了各種有趣的名字,例如,“上海儂好”、“蝦米袋子”糅合了各地方言,“大地震”、“太空5號”則緊扣時事熱點,“香菇六婆”、“古道熱腸”引發出奇思妙想。面包新語還為每個面包制作了美麗的品牌故事,并將之寫在牌子上放在面包旁邊。這樣,顧客不僅能夠品味到面包的好味道,還能真正“讀”懂這些面包,面包新語就這樣與顧客“Talk”起來了。不僅如此,面包新語在面包的制作中還融入了大量的創意。比如“辣松”是把辣味加入肉松面包,而“大地震”則是把奶酪融入面包。這些創意帶來了美妙的滋味,也帶來了源源客流。但這些創意不是不能模仿的,別的面包店也能做得到。面包新語的獨門絕技是“做給你看”。當消費者親眼看到明亮的玻璃房間里廚師一步步的操作,當烤箱打開香噴噴的新鮮面包的味道飄出來,沒有人能拒絕這種誘惑,這使整個購物體驗增添了更多的娛樂色彩。競爭對手能夠開設一兩家旗艦店提供類似的體驗,但沒辦法做到100家門店都保證同樣的品質。面包新語的背后有一系列支撐體系,包括供應鏈、配送體系、信息系統等相互配合,最終形成難以模仿的全新客戶體驗與經營模式。

無獨有偶,網絡電影租賃公司Netflix充分利用信息技術,引入革命性的新業務模式,在經濟危機時期也獲得了較大的增長。該公司擁有巨大的影片庫,顧客可以在其10萬部以上的影片中在線搜索,下單后Netflix通過美國郵政公司將DVD送達顧客手中,一天即可到達。該公司的最大特點是:月租費制、無限制租期,以及顧客收發DVD完全免費。月租費制使會員只需月繳 8.99到16.99美元即可隨心所欲挑選自己想看的影片,顧客一次最多可租借3張DVD,且完全不限制租借時間,不收任何逾期罰金,這給顧客帶來了巨大的便利。但顧客若想再看其他影片,就需要先歸還先前的影片,每歸還一張影片,網站就會立即根據顧客設訂的預約清單,寄出下一張影片。這種機制保障了顧客能夠及時歸還租借的DVD。顧客也不必為收發DVD支付任何郵資,因為來往郵資已經由Netflix買單,例如,寄給顧客DVD的信封里就有一張郵資已付的信封,為顧客歸還影片提供了貼心服務。不僅如此,該公司網站還增加了即時下載電影功能,讓現有用戶有更多選擇,不用等待就可以即時下載自己喜愛的電影。Netflix提供的租借方式輕松便捷,讓顧客倍感超值。Netflix的經營模式把顧客價值與信息技術完美地結合在一起,不僅大幅降低了經營成本,還吸引了大量新客戶,成為美國在經濟危機中的“早期成功者”。

三、利用創造性拼湊提供新價值

創造性拼湊(entrepreneurial bricolage)是指充分發掘和利用手頭資源的價值,通過資源的新組合,為顧客創造更多價值。按照彭羅斯的企業成長理論,企業的同一資源能夠服務于不同的目的或用途,成功的企業善于為其資源找到新的更高效的利用途徑。創造性拼湊正是要重新評估手頭資源的新價值,并創造性地運用于顧客價值創造中去。經濟危機中蘊含的變數,為企業重新審視自身資源提供了充分的理由。在創造性地拼湊現有資源并獲取成功的公司中,麥當勞的集中式訂餐服務麥樂送是一個典型的案例。

麥當勞發現,企業當前資產(消費者群體、品牌、門店、供應鏈系統、人力資源、促銷資源等)存在被低估的成分。比如,門店生產加工設備的生產能力在餐廳開張之初已經確定,并通過固定資產折舊等形式計入沉沒成本。在成熟的、業績穩定的店面,這部分資源往往被視而不見,或者普遍認為已經物盡其用。然而,在高峰時段,門店內人滿為患,所有座位都被顧客占用,但還是有很多人在柜臺前等候。明明存在顧客需求,卻沒有多余的就餐區來滿足這部分需要。同時,后廚食品加工設備和企業供應鏈管理體系,似乎并沒有完全發揮最大價值。潛在需求和供應能力都存在,但這部分可能的營業額白白流失。麥當勞重新定義了這些資源,通過400送餐電話將既有資源用新的、創造性的模式結合在一起,戲劇性地創造出麥樂送的價值。麥當勞是怎么做的呢?

原來,麥樂送服務意在整合消費者的外賣需求,將單店外賣業務整合為集中式外賣。消費者通過400電話給呼叫中心;接線員記錄顧客的需求,通過網絡系統把訂單送至距離消費者最近的門店;門店外賣經理在計算機上確認訂單,廚房開始準備食物;外賣員拿到載有顧客需求、電話、地址的外賣單和產品上路,在指定地點交貨收款。由這一系列流程可知,麥當勞是在利用創造性拼湊撬動資源的潛在價值。麥當勞通過統一的訂餐電話把顧客需求集中起來,就有可能調劑余缺,把一部分顧客需求轉移到尚有余力的門店中來;同時,這也分流了顧客,增加了銷售收入。剩余的生產加工能力本來就在那里,不需要重新投資便可利用。這樣既有效地挖掘出現有資源的價值,還能夠滿足甚至擴大顧客需求,如此企業與顧客雙贏之舉,何樂而不為!

四、利用外部經營資源創造新價值

在經濟危機中,有些企業可能面臨經營困境,這給有實力的企業實施并購戰略帶來契機。同時,經濟的不景氣也使非直接競爭企業之間惺惺相惜,為可能的合作創造了機會。因此,企業應善于利用各種方式,發掘外部資源的價值,并通過內外部資源的整合為顧客提供新價值。具體講,并購和合作聯盟是兩種主要的方式。

第一,并購方式。經濟低迷期往往存在大量待售的低價資產,這為繼續留在行業中經營的強勢企業提供了有利可圖的機會。資源使用潛力與協同作用將成為新價值創造的發動機。

例如,英國金融服務機構巴克萊(Barclays)在雷曼兄弟公司申請破產保護過程中,就積極行動,想盡辦法克服各種法規和其它障礙,在雷曼兄弟9月14日申請破產保護僅僅幾天之后,就收購了雷曼兄弟的資產。而且在收購交易完成之后的幾小時內,曼哈頓第七大道745號的雷曼兄弟招牌已經改成了巴克萊的藍色標志。此舉為巴克萊擴張證券業務、實施業務分散化的重要一招。其神速并購堪稱經濟低迷期巧抓機遇的典型。

此外,在實地調研中我們了解到,移動連接件生產企業安費諾(天津)電子有限公司利用危機低迷時期,沿著產業鏈并購了若干供應企業,從而把原來分散于多個企業的價值活動整合起來,從源頭上克服了曾經令人頭痛的質量問題。整合后的安費諾通過進一步的工藝改進和創新,實現了更低的成本,還提高了最終產品的質量。不僅競爭力得到了顯著的提升,企業發展也上了一個新臺階。

第二,合作聯盟。面臨整體經濟形勢上的困境,有些企業把合作作為應對危機的一種手段。例如,通過聯合研發或銷售,為顧客提供新價值;或是加強產業鏈合作,提高總體效率,降低成本,等等。合作有助于實現資源的協同效應,不僅有可能節約雙方的經營成本,還有助于提升各自產品的競爭力。麥當勞深諳此道,其麥樂送采取的就是委外合作的方式。

麥樂送集中式送餐服務中有兩個關鍵資源,一是接線員,這是消費者打電話訂餐首先要接觸的界面;二送餐員,這是把產品送達消費者的必要通路。然而,麥樂送的服務人員,不管是接線員還是送餐員,都不是麥當勞的員工。麥當勞是怎么做的呢?原來,麥樂送租用電訊盈科的呼叫中心,利用其現成的設備、線路、人員,按照實際電話數量付給相應租金。外賣員外包給人力資源公司,麥當勞負責培訓和制定監督服務標準。顯然,外包模式節約了大量的初始成本投入和后續的運營維護費用。麥當勞的想法是,作為餐飲企業,沒有必要把時間精力放在像呼叫中心管理這種不熟悉的領域。同時,送餐業務不是一下子就進入穩定期。隨著消費者接受程度、覆蓋餐廳數量、促銷強度的提升,麥樂送的業務量逐步成長,對呼叫中心坐席數量、外送員的數量,也需要不斷增加。這樣一來,可以針對當前的業務水平適度追加投資,避免財務風險。

本文列舉了企業價值創新的若干途徑,它們共同的特點在于關注顧客價值、發揮企業的創意。沒有顧客,企業就成了無源之水、無本之木;同樣,不搞創新,企業就難逃淘汰出局的命運。基于顧客價值的價值創新戰略對于企業應對經濟危機、尋求高成長至關重要。價值創新不是企業的某一次戰略行動,而是企業應該長期堅持的戰略導向。企業只有以價值創新為指導思想,轉換應對危機以及企業發展的思路,才能早日走出經濟低迷的影響,打開企業發展的新局面。▲

參考文獻:

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