如何利用社交網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新企業(yè)管理？

李　炯

弗吉尼亞大學(xué)麥金泰爾商學(xué)院教授羅布·克羅斯(Rob Cross)是網(wǎng)絡(luò)圓桌(The Network Roundtable)的主席,網(wǎng)絡(luò)圓桌是一個會員式組織,致力于研究如何利用網(wǎng)絡(luò)改善企業(yè)業(yè)績。

是什么阻礙了有效合作網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展呢?

克羅斯教授表示,其中存在著幾個錯誤,有些相對明顯。當(dāng)然,企業(yè)需要建立有效的內(nèi)部溝通機(jī)制,摒棄“孤島思維”(Silo Mentality)。但與此同時,管理方面的紀(jì)律也不可或缺。龐大而松散、“接納所有人”的網(wǎng)絡(luò),不太可能產(chǎn)生實(shí)用的點(diǎn)子,反而會加劇混亂。在網(wǎng)絡(luò)中,起決定性作用的是網(wǎng)絡(luò)成員的質(zhì)量,而非數(shù)量。一群吵吵嚷嚷的自我推銷者,無法建立有用或有趣的網(wǎng)絡(luò)。

有效的網(wǎng)絡(luò)成員是“高效的價值創(chuàng)造者”。你可以看到他們在辦公區(qū)域健步如飛,不去理會組織架構(gòu)表,而是建立聯(lián)系,找出有用的信息,并將其轉(zhuǎn)化為有價值的東西。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以更加批判性的眼光看待自己所處的網(wǎng)絡(luò)。自己是否被困在一個舒適區(qū)里,是否只與同類型的人交談,是否偏袒與自己專業(yè)背景(無論是金融、市場營銷,還是研發(fā))相同的人?一小撮忠實(shí)人群可能會組成一個支持型網(wǎng)絡(luò),但這個網(wǎng)絡(luò)估計不會具有太強(qiáng)的創(chuàng)造力。

有時,高層經(jīng)理必須采取非常手段,以鼓勵員工開展更為行之有效的合作。

一家消費(fèi)品制造商是這樣為籌備員工聚會而進(jìn)行技術(shù)投資的:該公司購買了一批儲存著每位與會者履歷的電子徽章,當(dāng)知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)背景相互重疊的同事站到一起時,他們佩戴的徽章就會發(fā)光。這傳達(dá)出了一個不那么微妙但相當(dāng)緊迫的信號——我們需要談?wù)劇I(yè)毗鄰的技術(shù)人員不得不以一種他們一度抗拒的方式進(jìn)行合作。結(jié)果,一款極為成功的新產(chǎn)品誕生了,而假若沒有那次聚會,該公司或許永遠(yuǎn)都無法研發(fā)出這款產(chǎn)品。

即便在一個激動人心且技術(shù)領(lǐng)先的創(chuàng)新世界里,單調(diào)的管理學(xué)基本原則仍然發(fā)揮著重要作用。如果公司沒有以恰當(dāng)?shù)姆绞健肼殐x式——讓新員工融入其中,那么就算極力督促,他們也不會主動創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)。你必須懂得如何鼓勵員工建立非正式的無形網(wǎng)絡(luò),使其為你服務(wù)。這將成為創(chuàng)新之源。

以下是一些幫助企業(yè)創(chuàng)新管理的SNS產(chǎn)品:

LinkedIn

在硅谷,LinkedIn已經(jīng)成為找工作和招聘員工的一種常規(guī)途徑。只需每月支付20美元,用戶就可以使用LinkedIn的高級功能,例如搜索哪些人曾經(jīng)為自己的競爭對手工作。

Facebook

截至2008年,已有很多知名企業(yè)出現(xiàn)在Facebook。例如,寶潔在Facebook的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)擁有1.02萬名成員;IBM擁有3.3萬名成員。企業(yè)幾乎可以使用Facebook做任何事情,包括與員工保持聯(lián)系,以及開展網(wǎng)絡(luò)協(xié)作等等。

Twitter

Twitter可以看作是即時通信服務(wù)的變種。通過一項名為Twitterscan的服務(wù),用戶可以按照公司名稱搜索和分析大量的tweet信息。