找到成功標準　批量復制優秀講師

劉　惠

自WTO開放以來,隨著全球化的進一步發展,中國銀行業面臨諸多的內外挑戰。08年以來席卷全球的金融風暴更是讓信用卡行業感到寒風陣陣,外部環境進一步惡化,內部管理面臨新的挑戰,單純依靠規模、資本和技術等要素的投入來支持和推動企業迅速發展已顯得作用有限。中信卡中心要走上可持續發展之路,必須制造屬于自己的“永動機”,比競爭對手更快地培養人才隊伍,促進管理改善,達成業務目標,才能在競爭中搶占先機。

中信銀行信用卡培訓中心(下簡稱“卡中心”)一直秉承“傳承、分享、成長”的精神奮力前行,致力于為卡中心員工與業務發展提供最有力的支持,我們就四個關鍵問題進行一些解析,與業內同仁共分享、共成長。

從講師到顧問

完成角色轉換推動戰略執行

隨著企業戰略的推進和業務的發展,僅僅是講師授課已經無法滿足員工學習需求,企業學習面臨從以面授為主的傳統講師授課模式轉向自發性的、非正式學習的、更加多樣化的學習形式。無論是從事學習活動的規劃還是促進,抑或學習內容的開發,都對內部講師提出新的要求。

同時,由于組織規模的不斷擴大和組織層級的不斷增多,使得企業學習活動的計劃、組織、實施必須更多地從培訓部門下沉到業務一線,協助解決業務問題,培訓成為一種普遍的工作方式。無論是與業務部門的配合,還是提供更有效的學習資源和咨詢,亦給講師帶來了新的挑戰和要求。

中信銀行采用了“三階段方法”對講師的角色進行規劃和定義(見圖表1):

第一階段:授課講師

從培訓到培訓體系的主要變化是各種體系的建設與完備,但是學習依然以課程為主,以講師為中心的狀況并未改觀,但是員工學習地圖與發展面談的引入使培訓體系轉變為學習體系。很顯然,在培訓初級階段,講師的主要職責是授課。

第二階段:課程研發師

到了第二階段,由于課程體系的建立,大量的學習內容需要開發,內部講師是課程開發的當然人選。此時,授課作為一種常規職責并未改變,但是工作重心發生了偏移,角色更多偏向于課程研發師。

第三階段:內部咨詢師

以學習者為中心的氛圍下,講師的位置真正靠后,成為組織學習的推動者,同樣課程講授和研發的活動繼續進行,但是形式逐漸向教學輔導、學習活動設計和促動轉化。此時,講師必須重新定位自己的角色,成為內部咨詢師,協助管理者解決業務問題、提升管理系統。

從勝任到優秀

找到成功標準批量復制講師

培訓中心認識到,對于講師隊伍的建設來說,一個或幾個優秀的講師很容易培養,總有一些天賦突出、潛質明顯、能力經驗俱佳的內部講師出現。但是,對于卡中心的培訓工作來說,只有如何找到優秀講師的成功標準,批量復制內部講師,才能最大程度支持到業務的發展需要。

中信銀行秉承這樣的理念,通過優秀內部講師BEI訪談和最佳實踐案例對標研究等方法,完成了對講師能力現狀與期望的評估,并提煉出了有針對性的能力素質標準(見圖表2)。

在內訓師能力標準中,每一階段均涉及三力和六項能力,三階段相加共十二項能力,后一階段對前一階段的能力有繼承也有發展。需要說明的是,前一階段的能力在后一階段的消失,并不意味著在后一階段對該項能力不再要求,而是能力的相對重要性或權重下降。以內驅力中的能力素質“分享意愿”為例(見圖表3)。

借助內部講師能力標準,我們一方面規劃了內部講師的學習地圖,設計了分層分級并結合講師發展通道的課程體系,為每一個講師的學習發展進行了定位,使得講師清晰自己在講師體系中的位置,明白自己接下來的學習發展方向,并在此基礎上對講師開展了系列的能力訓練(見圖表4)。另一方面,依據內部講師能力標準對選拔后的講師進行了評價認證,快速形成了分層次的內部講師梯隊,植下了內部講師的優秀基因。

從參與到歸屬

激勵講師參與全情投入教學

很多內部講師都是業務和管理的骨干,他們擁有極為豐富的業務、管理、專業經驗,選擇他們作為內部講師,是希望將他們的經驗加以沉淀、固化、分享,實現知識、技能、經驗的低成本復制。但由于這些骨干日常的工作非常繁忙,如何激勵他們從參與式的體驗到積極主動、全情投入教學活動,是我們工作的重點。

通過對最佳實踐的研究分析與卡中心內部講師和培訓發展的現狀,我們結合馬斯洛的需求層級理論,提出了內部講師的體驗杠桿理念(見圖表5、6),通過有層次地設計一系列的制度和活動為講師提供一個可以不斷上升的階梯體驗環境?；顒又饕?講師積分兌換制度、專業的學習與輔導機會、職業發展的優先機會、跨界的考察機會、跨部門跨平臺的授課推介機會等。

我們基于這八個內部講師的體驗杠桿理念基礎上,開展了一系列的活動。以成立中信卡中心內部講師俱樂部為例(見圖表7),我們通過形象、活動、獎勵等多種方式將內部講師群體凝聚起來,形成和諧的精英團隊,更有效地推動中信銀行信用卡中心傳承、分享、成長的腳步。

從培訓到業務

參與具體業務驅動業務發展

在做好內部講師選拔、培養后,我們最為關心的問題是:內部講師在實施培訓課程時,如何通過結構化的設計,結合業務問題,真正驅動業務發展和管理改善?

通常的培訓與業務結合度不夠緊密,大部分培訓局限于課程之內的效果,而實際的轉化效果相當有限,這無疑削弱了培訓工作的價值,長此以往,對員工的培訓發展工作將形成極大的障礙。如何解決培訓效果應用于工作,提升員工解決問題的實際能力,改善業務中存在的實際問題,幫助員工獲取更好的工作成果,同時獲取培訓工作的實際成果,體現培訓工作的真正價值呢?

圍繞著這些問題,我們以業務部門為主導,以內部講師授課為資源支持,實施了包括“拒風行動計劃”等一系列的實踐,在獲得業務成果的同時,更收獲了培訓與業務結合的行動經驗。

我們在整理出這個模式后,對照卡中心的所有培訓項目,發現無論在對培訓師培養,以及之后由培訓師進行參與或支持的學習與管理行動,都符合這六步基本框架。

一個核心:戰略目標與任務導向

培訓工作要想驅動業務發展,講師以及培訓活動必須甘為配角,并成為最佳配角,要以戰略目標、業務部門的任務要求、業務問題為導向,在業務部門行動的框架內成為最有力的支持。如在“集結號全能型機動團隊行動”中,核心不是培訓與授課(雖然非常重要),而是管理改善與業務發展。

六步行動:驅動業務發展,改善管理模式

找準最緊迫的業務問題

這一部分的工作,直接影響到需要什么樣的講師、需要什么樣的課程(僅就培訓模塊而言)。它意味著,在學習與管理行動前對業務部門具體問題的梳理,以及對問題解析的程度。在“拒風行動”中,我們發現,整個行動中的關鍵問題之一是提升員工對風險管理的認識,引導所有員工在工作中踐行風險管理意識,在工作中降低風險發生的可能性,杜絕重大違規操作案例的發生,而內部講師則在此發揮了關鍵的作用,即開發和講授風險管理課程。

開展針對性的學習活動

學習活動是整個六步中極為重要的一環,它起到了普及公司管理思想、統一員工意識、提升員工技能的作用,為之后的行動探索提供能力保障。我們在實踐中,依據學員的特征,設計了針對性的學習計劃,快速地實現對學員工作技能和能力的提升。

行動實踐促進成果轉化

行動實踐的好壞,是學習與管理行動成功的關鍵所在,它需要公司高層領導的重視和部門領導的積極參與。行動實踐最重要的意義在于,它將培訓效果進一步下沉到業務一線,通過主題活動的計劃、實施與反思,在解決業務發展問題的同時,進一步鍛煉了員工和團隊。

經驗固化帶動知識管理

經驗固化的意義在于,通過系統化的梳理和提煉,總結出行動成功的關鍵因素和步驟。將一個員工的成功經驗復制為一群員工所用,將一個團隊的成功經驗復制為整個公司所用,降低了其他團隊探索的成本,為業務發展爭取了速度,提升了成功的概率。

推廣傳播促進組織學習

經驗固化后需要進行對推廣傳播有效的設計,讓其他員工、其他團隊能夠最快地接觸、接受、應用成功的經驗。這里的傳播有兩層含義:一層含義是在過程中,將階段經驗在團隊內部傳播;另一層含義是在結束后,在其他團隊和部門傳播。我們在“拒風行動”中摸索的經驗,已經從一個部門傳播到另一個部門,又一個行動計劃已經開始。

借助成果評價完善模式

成果評價既是對主題項目成果的綜合評估,又是對過程中得失的梳理,并且還是對未來發展的指引。做到這三個方面的評估與總結,方能使成果評價發揮其最大的價值,并且更進一步完善整個學習與行動模式,驅動業務發展。