國有出版單位與民營書商應在博弈中合作

周百義

出版單位“空殼化”是民營書商之過嗎

國有出版單位與民營書商合作,出版界早已有之,但那都是“猶抱琵琶半遮面”。這一次,新聞出版總署下發的《關于進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》中,以文件形式對這種合作給以了肯定和明確。不過,業內仍有人對此感到憂心忡忡:認為國有與民營合作后,國有的主導地位可能動搖,創新能力可能弱化,數年來國有出版單位賣書號產生的后遺癥即是一例。總之,合作是弊大于利。

實際上,這種擔心不是沒有一定道理。相當一部分出版社,近年來,大量買賣書號。出版社的編輯創新能力缺失,市場營銷能力缺失,個別出版社幾乎成了一個批發書號的機構,無怪乎有人痛心疾首,疾呼出版單位“空殼化”。為此主管部門三令五申,但買賣書號也沒有禁止得住。責任在誰呢?很多人認為責在民營。細想想,這其中的邏輯有點匪夷所思,有些腦筋急轉彎的味兒。書號作為國際上的一種識別碼,并沒有附加什么條件。而現在有一部分人享受了政府資源——或者說國際資源,另一部分人是用高昂的成本才間接獲得這種資源。何況買方和賣方都是為中華民族生產同一種文字的精神食糧,向同一個政府納稅的企業。現在卻把這種國有出版企業的空殼化,能力弱化歸罪于民營買書號的結果。這公平嗎?好了,目前政府表示要建立平臺,給予民營出版業以一定的出版權。假以時日,國有出版企業的創新能力相應就會提高嗎?答案是不言自明的。再說,賣書號弊病重重,國有出版企業不能再靠賣書號生存。那么,探討國營與民營的合作模式,更是當務之急。

民營出版浮出水面,民營出版人將與國有出版企業同臺競技,盡管還是初春,“草色遙看近卻無”,但對于中國出版界乃至世界出版界,卻已是“于無聲處聽驚雷”了。如果這些在市場這個大草原上早已養成“狼性”的民營出版企業一旦登堂入室,現在站在舞臺中央的國有出版人,情何以堪?如果他們不再需要你賣書號,也許不是擔心空殼化的問題,而是國有出版企業在市場競爭中鹿死誰手的憂慮了。

出版單位與民營書商的合作猶如婚姻

大多數國有出版企業目前存在的問題,不是集團化或轉制改企就能解決的問題,關鍵是多年在計劃經濟保護下形成的唯我獨尊意識、封閉保守意識及管理團隊行政化、人才隊伍老化、創新能力弱化、營銷能力缺乏的結果。現在,這種一統天下的局面即將打破,從心理上講難以接受是可以理解的。不然歷史上怎會有那么多“良辰美景奈何天”的悲喜劇呢!話說回來,作為中國出版主力軍的國有出版人,怎樣才能克服這些弊端,承擔歷史賦于我們的重要責任,實現中華文化的復興與繁榮呢!也許這是一個系統工程,需要相當長的時間,投入相當多的精力才能達到目的。但目前國有與民營攜手合作,竊以為不失為一種發展的路徑。

先從做強做大說起。國有與民營的合作,《指導意見》中提到三種方式:資本合作,項目合作,環節合作。實際上,這三種合作方式,國內已有之,國際上出版界也通行。合作中失敗者有之,成功者更是不乏其人。歐洲空中客車公司由法國、德國、英國、西班牙四國的1 6家工廠組成,這四個國家文化背景、公司經營理念、管理風格都大不一樣,但最終在民用飛機研制上取得了驕人業績。寶山鋼鐵集團公司是中國鋼鐵業聯合重組的先行者,早在1998年,就在原上海寶鋼公司的基礎上,與上海冶金、梅山聯合重組成立上海寶鋼集團公司。聯合重組7年來,寶鋼的經濟效益顯著提高,整體實力明顯增強,合并銷售收入從1999年的684億元增加到2008年的2003億元,實現利潤從1999年的10億元提高到2008年的69億元。當然,并購后不成功的也有很大比例。麥肯錫咨詢公司對公司重組做過一次詳細調查,重組10年后只有近1/4的公司獲得成功。如20世紀80年代埃克森公司并購高科技企業后因未考慮公司文化差異,導致“埃克森辦公系統”項目夭折;20世紀90年代巴黎迪斯尼樂園因過于注重美國文化而忽略了歐洲文化背景,帶來經營上的不順暢;美國時代華納和美國在線兩家企業并購重組后,因文化難以融合而困難重重;德國戴姆勒和美國克萊斯勒兩家企業雖然合資,但不同文化的沖突一直困擾著公司的高層。但所有人都認為,即使如此,無論是國際上還是國內大型的企業集團做大做強,在一定程度上都不是自己一步步地做大而是兼并聯合重組才將企業規模變大的。

我們不能因噎廢食,不能因為某些不成功的案例而否定所有的合作。成功者都有共同之處,不成功者各有各的不成功的原因。但總的必須遵照“公司法”建構科學合理的公司體制和法人治理結構。在合資公司中,不存在誰主導誰的問題,企業的章程在登記時已經將各自的權責規定明確,股份的多少決定權力的大小。何況在合作之前,雙方要通過戀愛才進入婚姻殿堂。人生大事莫過于結婚。合作如同男女結婚,走進婚姻殿堂時不會有人就考慮離婚,所以雙方都會盡量維護婚姻的存續。當然,結婚又離婚的也不在少數,企業間的兼并重組與勞燕分飛也不奇怪。青年人不會為有人離婚而不再結婚,企業也不應因為有人合作不成功而不合作。第十九屆山東書博會上江蘇人民出版社與北京共和聯動高調宣布組建合資公司,是一種積極進取的態度。在此之前出版界國有與民營合作成功的先例并不缺乏。

出版單位與民營書商的博弈與合作

出版單位與民營書商目前應該考慮的不是應不應該合作,而是如何合作的問題。如何合作,合作后如何才能真正走到一起,才是最值得關注的問題。企業文化的融合,管理模式的統一,雙方價值觀的趨同,都是題中應有之義。國有出版單位與民營書商的合作應當是做加法而不是做減法,合作之初,沒有人希望以犧牲國有出版企業的生存能力為前提。至于是否有人因為與民營合作而躺在安樂椅上享受,因而導致國有出版企業能力弱化,這正如天上掉隕石砸了人一樣的概率。國有出版企業與民營合作,出發點肯定是為了做大做強。這樣,必須是1加1大于2。而不是一方強一方弱。同時,隨著國家對民營出版權的逐步放開,民營的議價能力大幅提高,不會有民營再隨便找一家沒有品牌號召力,沒有市場競爭力,管理混亂的國有出版企業合作。某種程度上,某些經營不善的國有出版企業也不再是皇帝的女兒不愁嫁,雙方的合作必須建立在優勢互補的基礎上。

在前面我們曾提到,國有出版企業后轉企時代的通病,就是名義上轉企或者集團化了,但觀念上,經營模式上,運作方法上,還沒有太大的本質上的變化。最有力的例證是新聞出版總署每年發布的統計數字,不僅未曾增加,從銷售冊數上來看,反而呈下降趨勢。1998年是77億冊,2007年是63.13億冊。這個數字是國有新華書店與出版社的統計數字。問題十分清楚,如何解決,就是提高國有出版企業的創新能力與市場競爭能力。戰爭中戰斗力的提高不是完全靠平時的練兵,而是在戰場上的廝殺來總結提升的。就像人們經常提到的“鲇魚效應”,在一桶沙丁魚中放一條能吃魚的鲇魚,就可以提高所有沙丁魚的存活能力。國有出版企業與民營出版企業,在世界出版人的眼光里,都是“中國”的。在中華文化的傳承與積累上,雙方是一個共同體,但在經濟上,大家又是一個個獨立的市場主體。

長江出版集團有兩家與民營的合資出版企業,這兩家的社會效益與經濟效益都不錯。兩家民營的市場占有與利潤水平超過集團八家出版社之總和。這不是關鍵,關鍵是通過近距離的合作與觀察,國有一方不少人從當初的排斥心態轉為虛心向民營學習。同一個平臺,合資企業一年一個新臺階,兩個效益不斷提升,搞清楚原因就找到了差距。這對國有出版企業提高競爭力,樹立追趕的標桿,是再好不過的。國有與民營的合作,在某種程度上也不是國有恩賜民營,要去“收編”民營,說穿了是建立在共同利益上的合作,不需要誰去主導誰。在一定程度上是國有出版人應當放下身架,找到差距,虛心向民營出版企業學習。學習民營出版企業以市場為導向的組織結構、治理結構,人才評價體系,產品創新能力、市場營銷能力等。這樣,國有出版企業才可能做大做強,才可能不喪失主導地位。如果自己的產品市場占有率不高,而且呈萎縮態勢,又談何“主導”呢?當然,我在這里不是一概而論,認為國有出版企業一無是處,沒有辦得十分成功的企業。從市場占有來看,國內排名居前的大多還是國有出版社。從已有產品的知識含量來看,國有出版企業毫無疑問也履行了重要的職責。同樣,民營如國有一樣,良莠不齊,在發展中也存在許多亟待解決的問題。當然,分析民營出版企業存在的問題,那是另一篇文章的內容。

如何防止國有企業因與民營合作不成功而導致國有資產流失,如何不會因為合資一方的撤走而前功盡棄,我想,首先是必須建章立制,按公司法的要求加強管理與監督。二是派到合資公司的同志要在關鍵崗位上參與管理。并且掌握企業的核心競爭力,一旦雙方出現不可彌合的矛盾,對公司要依法清算時,確保國有財產的安全,并且不至于影響企業的后續經營。

國有與民營的合作,是出版企業做大做強的途徑之一,但我并不提倡所有的出版社都一窩蜂地與民營合資。實際上,當民營能夠做到持續健康發展的地步,并且政府已承諾有條件地給予出版權,一些沒有比較優勢的國有出版社,不會有人找上門來與你合資。這樣,我們不妨在項目上,在產業鏈的上下游上,與民營展開合作。目前屬于貝塔斯曼旗下的蘭登書屋,利用自己的品牌優勢與營銷優勢,與幾十家小型出版社合作。他們通過貼牌這種方式,將符合自己標準的小出版社生產的圖書納入自己的名下,雙方通過這種合作獲得屬于自己的利益。國內目前有一些選題策劃公司、制作公司,他們以創意或者半成品或者成品與國有出版社合作,我看也不失為一種好的模式。總之,民營與國有出版企業在中國這個大市場上博弈、競合已是注定了的,不再是“偷天換日”,而是大張旗鼓。是你死我活還是同舟共濟,就看雙方的智慧與胸懷了。