只有ＣＥＯ能做的事

雷富禮　編譯／王胤九

“我認識公司里頂尖的500人,對150個有擔任總裁或部門主管潛能的人,我還會親自參與他們的職業規劃。我擔任首席執行長期間做的任何其他事對寶潔未來長期的影響都不會比這個持久?！眲傂度蔚膶殱嵐?Procter & Gamble Co.)首席執行官的雷富禮說。

長期擔任寶潔公司(Procter & Gamble Co.)首席執行官的雷富禮(AG Lafley)于2009年7月1日卸任。不久前他在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)發表題為《只有CEO能做的事》(What Only the CEO Can Do)的文章,探討了身為首席執行官最重要的職責何在。

雷富禮從已故管理大師德魯克(Peter Drucker)的經驗和他自己在寶潔掌舵9年的經歷出發,列出了每位CEO最重要的四大責任。

界定“有意義的外界”

雷富禮認為,CEO最重要的職責就是充當與外界聯系的橋梁。他寫道,CEO可以自己確定哪些利益相關群體(消費者、零售商、供應商、投資者、雇員或股東)最重要,以及哪些結果意義最重大。

他寫道,人們總是根據自己所處的立場來衡量不同利益相關群體的重要性。CEO既對公司整體狀況有一個清楚的認識,也對外界負有責任。

提出這樣一個問題:

我們是做什么生意的,我們是不做什么生意的?

雷富禮建議CEO們在決定公司資源投入方向時重點考慮三個方面:一項業務在結構上具備何種吸引力,公司與競爭對手相比境況如何,以及這項業務是否在戰略上與公司核心實力相符。

這些原則促使雷富禮通過專注于旗下最受歡迎的產品、進行密切相關的收購(比如斥資570億美元收購吉列),擴展了寶潔的核心業務。他說,在他的任期里,他還組織出售了Crisco、Jif和Folgers等較不重要的業務和Comet、Noxzema等薄弱品牌。

在短期結果和長期

目標之間達到平衡

雷富禮寫道,在短期收益和長期投資之間達到平衡,既是門科學也是門藝術,這是一個首席執行長所能作出的風險最高的選擇。

他建議,首席執行長們首先要確定實際可行的增長目標,要認識到增長速度快和增長速度慢的部門都各有其價值。他還建議,針對中期(35年)和長期(1015年)目標構建靈活的預算,培養創新精神。

他還說,首席執行官們應該立足長遠,挖掘并培養人才,不僅讓他們解決問題,還要為他們提供機會。雷富禮說:“我認識公司里頂尖的500人,對150個有擔任總裁或部門主管潛能的人,我還會親自參與他們的職業規劃。我擔任首席執行長期間做的任何其他事對寶潔未來長期的影響都不會比這個持久?！?/p>

構建公司的價值觀和標準

雷富禮寫道,首席執行官第四,也是最后一項工作是解讀公司的價值觀、設立標準。他說,在本世紀初剛剛接手寶潔時,在他努力改變員工只重內部的思維模式時,專注于寶潔信任和競爭力這些核心價值的做法幫了他的忙。

他認為,以前信任意味著員工能依賴公司來提供終生工作,而現在我們將其重新定義為消費者信任寶潔的品牌,投資者信任寶潔是項好的長期投資。

最后,雷富禮說,他為業績設定了新的標準——運營股東總回報,將員工的利益與寶潔股東的利益掛鉤。

(本文編譯自《華爾街日報》)