“武漢城市圈頻道”的構想

徐燕來　徐國華

融入武漢城市圈是目前需要城市圈廣電人著力考慮的問題。融入武漢城市圈不是一句口號。也不是一句空話。擺在我們廣電人面前有諸多問題。即：如何合作?如何優勢互補?如何共贏?……

九個城市，九種特色：武漢——九省通衢；黃石——礦廠豐富；鄂州——經濟特區；孝感——董永故里；黃岡——革命老區：成寧——桂花飄香：仙桃——鄂中寶地：潛江——水鄉園林；天門——內地僑鄉。以武漢為花蕊，八片花瓣，色彩斑斕。在采取實實在在的行動之前。城市圈廣電人心中或許要有一個為之共同奮斗的目標——聯手打造聞名全國的“電視鄂軍”。在一個共同目標的感召下，才能將九種清香聚成一縷。在崛起的中部發出異彩。讓“電視鄂軍”隨著武漢城市圈的崛起而名聞全國。

在現代傳媒激烈競爭的今天，要想取得一席之地。必須要有過硬的實力，這種實力是全方位的，不但包括傳播內容，還包括經濟和品牌實力。而打造一個品牌卻是任重道遠，非一朝一夕所能成就的。當前，制約新聞媒介運行模式的重要外部因素之一是政策規則，1+8武漢城市圈“兩型社會”建設規劃得到國家的審批，給圈內廣電事業帶來了前所未有的發展機遇。原來單打獨斗的九個廣電傳媒將有可能聯合成為一個實力強大的新型傳媒平臺。這個傳媒平臺不但會給現有的9家媒體自身帶來巨大的發展，更會促進整個城市圈經濟和社會的全面發展。

改革開放30年，很多行業、領域、機構、媒體的發展。都是充分利用了某個特殊時期規則變動的機遇，快速調整。實現了發展。20多年前，一些新聞媒介正是抓住新聞媒介“事業單位企業化管理”這樣的政策規則變化，實現戰略調整。為今天的發展奠定了基礎。今天。能否利用規則變動效應與規則變動機會。成為決定新聞媒介未來發展的關鍵性因素。

如何盤活存量資產，優化資源配置，發展集約經營，形成規模優勢，是擺在我們面前一個重要課題。目前，在全國傳媒界尚無先例可尋，這就需要我們勇于探索、敢于創新。敢想敢干，趟出一條“血路”來。按照市場化和專業分工、規模經營要求，組建一個主業突出、品牌名優、綜合能力強的新傳媒平臺——城市圈頻道。實行規模運作，推動圈內廣電產業結構、產品結構、組織結構、地區結構調整，促進跨地區發展和多媒體經營。提高產業集中度，最終形成品牌，實現一個聲音、一個拳頭對外運營。

在武漢城市圈廣電品牌——城市圈頻道的建設進程中，不能一蹴而就，必須要有一個明確的規劃、目標和時間表，實現“三步走”。筆者設想：第一步，2010年前。明確共同目標，建立市場化機制。設置城市圈頻道。第二步，2015年前，策劃產品，頻道運營，整體聯動，打造品牌。第三步，2020年前，調整戰略，走出湖北，面向全國，爭取頻道上星。實現共贏。

首先，明確共同目標，設置城市圈頻道。眾所周知，目前的中國電視業已經走過了原始積累的階段，人員、設備、技術都發展到了一個相當高的水平，但大多數電視臺千臺一面，節目“同質化”現象十分嚴重。除去一些類似《新聞聯播》式的地方時政類節目不說，大多數節目的內容相似，質量和收視率也并不高，存在著巨大的資源浪費。武漢城市圈電視臺協作體的成立。是實現圈內電視傳媒跨越的重要一步。為今后的發展奠定了基礎。而接下來的任務卻十分艱巨復雜。如果說，協作體的成立僅僅只是為了一種形式上的聯合，沒有實質性的進展，那么它的存在不僅可有可無。而且還會喪失電視媒體在武漢城市圈建設中的話語權。更會錯失廣電崛起的大好機遇。

就目前的實際情況來說，9家城市臺短期內不可能打破原有的行政體制，組建成一個大傳媒集團，但是我們可嘗試：在城市圈電視臺協作體的組織下，開辦一個城市圈頻道，由各方出資或是吸收社會資金組建一個傳媒平臺，用市場化的方式運營，自負盈虧。頻道信號城市圈互通，節目的內容除了圈內的新聞消息類自采外。其它節目可采用市場化的方式進行招投標。

其次，建立市場化運營機制。九個城市臺，雖然發展狀況各不相同。但其運行機制卻大致一樣：大多是圍繞當地的政府工作需要所開設的相關欄目，欄目的動作雖然實行了制片人制，但市場化的程度并不高：員工薪酬管理雖然實行了按績效支付，但并沒有真正打破“大鍋飯”的格局，仍然有“旱澇保收”的現象存在：整個電視臺運營機制行政化現象較重。缺乏活力和市場競爭力……這些都制約當前9家城市臺的發展。縱觀發展得較好的電視媒體，如鳳凰衛視、湖南衛視、東方衛視、深圳衛視等，市場化的程度都很高，因而市場化是廣電突圍的必由之路。

組建城市圈電視臺媒體協作體的初衷是想抓住武漢城市圈“兩型社會”建設的機遇，發展壯大廣電產業，使湖北廣電走出重圍，聞名全國。作為每天報道和傳播經濟建設和社會發展創新改革成果的媒體，由于媒介被傳統體制禁錮的時間太長，現在的經營模式很單一，只依靠廣告生存。和傳媒相關的其他產業鏈的各個環節還沒有啟動，相關制度僵化，單兵作戰、自給自足。但是現在，傳媒業已經成為一個全球化運作的產業，當資本登陸媒體以后，資本市場的約束力要求傳媒產權清晰化，管理透明化，營運產業化，這就對原有的傳媒管理提出了挑戰。因而，新設置的城市圈頻道市場化是關鍵一步，否則，就只會是走原來的老路，等于9家臺多開設了一個頻道而已，不僅資源浪費，而且會帶來利益糾葛，阻礙城市圈廣電的發展。

在頻道的經營方面，9個城市臺中作為協作體的會員。可組建董事會，實行CEO管理和采取招投標的方式，根據自愿原則募集頻道運營資金(也可吸納社會資金入股，應控制所占份額，根據股份比例承擔相應的責任，獲得相關權利和利益)。CEO和自制節目優先在9個臺中進行，資源不足時，可以向省內其它媒體和社會公開招聘、招標。頻道日常運營、管理和效益由協作體具體負責，協作體最終向董事會負責，盡量減少行政化參與因素，引入市場化機制，打破原有的出工不出力的局面，使新組建的傳媒平臺具有市場競爭力，為走向全國、打造“電視鄂軍”奠定基礎。

第三，生產品牌產品，推向市場。頻道24小時播放需要大量的節目，更需要大量的后續運營經費。新增一個頻道不能產生經濟和社會效益。頻道自身就喪失了價值。因而在建立市場化機制后，根據電視媒體的特點，協作體除了監督CEO團隊工作外。還必須建立相關部門來保證其正常運營。

組建城市圈新聞中心。由專人負責收集9個城市臺的每天的新聞類節目，形成一個開放的大新聞中心。一方面，可以為城市圈頻道提供新聞消息，另一個方面，9個城市臺也可以資源共享，互通有無，對圈外臺進行節目和信息交流，營造良好的新聞媒體生存環境。

同時，協作體可根據頻道定位，在新聞類節目方面，可嘗試著策劃一些電視活動，譬如大型采訪團看城市圈、看荊楚、看深圳、看北京等新聞采訪和圈內名人、名企評選等，制作一些反映圈外城市的人文、資源、經濟、社會方面節目。在向圈內城市介紹新觀念、增加提升頻道品質的同時。也把城市圈和媒體自身推介出去了，更重要的是電視活動本身就可成為媒體市場營銷的載體，一方面擴大媒體影響力。另一方面也在市場中得到了煅煉，為今后更大的發展積累經驗。發展到一定階段后，新聞中心便可建立獨立的高素質記者和主持人隊伍，為走出湖北。面向全國、節目上星做準備。

組建城市圈產品中心。除開新聞類的節目外，其余的節目完全可以實行市場化經營，可以把每一檔節目看成是一個特殊的商品。把城市圈頻道看成是一個制造特殊商品的工廠。9個城市臺便是特殊商品的生產車間，依照商品生產的多少，獲取相關報酬。形成競爭機制。既然把電視節目當成是商品。就必須對所售出的商品質量負責，這樣一來節目質量就有了長期保證，一方面讓觀眾滿意，一方面要讓購買節目內容或時段的商家獲得利益，有了觀眾和商家的滿意，電視節目才擁有了它的商品屬性。各方利益獲得均衡和最大化。也才能使節目或是生產節目的媒體走得更遠。

組建城市圈營銷中心。俗話說“隔行如隔山”，盡管電視人有著敏感的新聞嗅覺，做業務很在行，也經常給別人作宣傳，但要把自己的產品銷售出去。創造出更多的經濟和社會效益。卻是一個難題。如何轉變用人觀念。建立起一支優秀的傳媒經營隊伍。事關新組建的傳媒平臺體未來發展。讓他們在頻道市場化營銷的同時。帶來新的廣電市場信息，根據信息及時調整節目產品的制作和頻道發展方向。使新的城市圈頻道和9家協作體會員臺具有更強大的競爭力。

武漢城市圈有九個城市，九種不同的特色，九類不同品質的資源，在共同的荊楚文化背景下，在共同目標的感召下，如何抓住當前的機遇，形成合力，發展壯大廣電產業，實現“電視鄂軍”在全國的崛起，是一個永遠沒有止境的課題，需要我們去探索、去披荊斬棘，因為它關系到城市圈內廣電人的命運，甚至關系到湖北廣電的未來。

前方盡管沒有路，但有一盞明燈，朝著光亮的地方走去。未來一定如花似錦：九香一縷放異彩，“電視鄂軍”聞天下。