突破中層斷檔

陸宇馳

空降或內部提拔,為何總難如人意?

“叮”,樓層顯示定格在32,王瀅走出電梯,習慣性地右拐,但走了幾步突然停下了,搖了一下頭轉身向另一側的西翼辦公區走去,臉上無奈而自嘲的淺笑旁人幾乎無法感覺到。前臺的電子日歷上顯示著“2009年4月6日”。六年前的今天,王瀅作為第一批員工加入立天世紀;今天,人力資源部在等她辦理離職手續。

勤懇的元老

2003年夏,王瀅看到了立天世紀的招聘廣告,勤懇踏實又有經驗的她沒費什么力氣就獲得錄用。很長一段時間里,整個部門只有她一個人打理,公司的每個員工都認識王瀅,各部門的工作流程她都可以倒背如流,很多私人的友誼也逐步建立了起來,在很多規章制度還不夠完善的地方,王瀅等元老的意見成為了不成文的規定和準則。在當初一起進公司的姐妹眼里,盡管沒有任命,她就是這個部門的負責人,公司不在編制的中層一員,甚至暗地跟她打招呼,希望有機會被她提拔。

立天世紀幾年里從幾十個人的小公司發展成了八、九百人,年銷售幾個億的中型公司。王瀅沒有接受過專門的管理訓練,更沒有帶過團隊,兢兢業業是王瀅自認惟一的優勢,面對日益龐大的公司和復雜的工作,她感到了緊張和壓力。為了完成越來越多和越來越細化的工作,王瀅陸續招來了幾位大學剛畢業的新人做助理,她手把手地把事務性工作教給他們,關心他們的工作和生活,而這些年輕人也都把王瀅看成老師和長輩。

“過客”空降兵

然而,隨著近年來產品日趨同質化和市場競爭的加劇,立天世紀的贏利能力略有下降,奉行多年的商業模式面臨從原先的單純提供產品向同時提供產品和解決方案的重大轉變,這對內部人力資源和組織架構都提出了很高的升級要求。

總裁羅劍有著巨大的創業熱情和使命感,想讓民族品牌走向世界,但是他又是個溫和念舊的人,很多時候不像企業的老總,倒很有“大家長”的味道。面對挑戰,羅劍決定引進更多有國際化經驗的職業經理人,從里到外提升立天世紀的人力資源水平和綜合競爭力,同時也讓共同創業的同仁們有提高個人價值的機會。

2006年10月,曾在世界500強公司KE和著名咨詢公司美之世任職的沈斌成為了立天世紀首批空降兵之一,擔任王瀅所在部門的總監,王瀅等直接向他報告。訓練有素、經驗豐富的沈斌通過與羅劍、各部門經理和王瀅等人的一輪溝通,立即診斷出了立天世紀需要作出重大變革的幾個關鍵點并且得到了高層的認可和嘉許。

為了配合新商業模式的推出,在空降兵團的影響和新老管理團隊的共同努力下,一系列內部變革、流程再造和人力資源提升計劃陸續出臺,其中也包括組織架構和各部門人員職能調整方案。沈斌等中層領導人利用部門會議、管理周會、非正式的談話、項目慶功會甚至午餐、午茶時間,隨時向同部門或跨部門的同事傳遞著公司的信息,聽取大家的反饋并進行積極的調整和完善。中層領導的主動溝通使很多基層員工開始通過電子郵件、論壇、便條等反映自己的想法和對公司發展的期望。

隨著變革實施逐步深入,沈斌開始發現一些特別的事情:王瀅經常和部門里幾個年輕人在公司咖啡吧或走廊里開“小會”,一看到自己就嘎然而止,各自散去;部門會議上越來越難以看到大家主動發言、激烈討論的場面;越來越多的階段性任務被拖延或走樣,而且找不到什么不可抗拒的客觀原因;剛來公司時跟自己無話不談的同事開始疏遠自己。王瀅經常在辦公室含沙射影地抱怨變革方案對過去的東西改變太大,令人感到緊張,公司輕松的家庭氛圍幾乎煙消云散。

上級的期望、同級的鼓勵、下級的反感一時間糾纏在一起襲來,令沈斌感到強烈的矛盾和疑惑,與其他總監坐下來聊一聊,竟然有同樣感受的不止一位,難道哪里出了問題?

“Robin”,羅劍總是這樣稱呼沈斌,“我覺得我可能太心急了,這一年半我聽到太多關于你的負面反映,大部分來自你自己的部門。公司確實需要改變和發展,可我怕如果像現在這樣下去,變革不成,人也走光了。

Robin,我對不住你,我想你……”2008年5月,沈斌終于在羅劍辦公室里聽到了半年來一直縈繞在自己腦海的話語。

“羅總,您不用說了,我明白,改革無論成敗總要付出代價,只是現在很多事情做了一半就要流產有點可惜。我父母跟我姐在國外多年,來信叫我去看看,我想下個月正好合同期滿就跟您告辭了。”

再覓外援

2008年,金融風暴席卷全球,裁員倒閉停產的消息日多。立天世紀的訂單也驟減了80%,改革的車輪暫時停止了轉動,羅劍又陸續送走了幾位當初重金禮聘的部門總監,公司的熱鬧勁漸漸平息下去,支持改變和反對變革的聲音同時銷聲匿跡了。

王瀅終于被提拔為部門總監,薪水自然不及當初的空降兵團,但羅劍還是希望她能夠把從沈斌那里學到的知識和經驗發揮出來,憑借元老的忠誠和對公司業務的熟悉,協助自己把公司盡快帶出危機。王瀅感激得熱淚盈眶,信誓旦旦要為公司鞠躬盡瘁。

王瀅做得最多的工作就是以自己的親身經歷,在大會小會上教育大家要對企業忠誠,要珍惜家庭式的氛圍,而沈斌的經驗根本就沒有被復制下來。其他部門也無法指望從她的部門得到一點有助于服務模式轉軌和相關人才培養的咨詢意見和市場信息,而這些可是新的市場環境下這個部門應該體現的主要價值之一。

半年又快過去,市場需求依然低迷,與立天世紀掌握著同樣核心技術的競爭對手倒又出來了好幾家,有的還是原來被羅劍嗤之以鼻的“山寨”軍拿到國家牌照轉成的“正規軍”。

企業不能在危機里坐等辛苦取得的市場份額被對手蠶食鯨吞,必須做出改變,一周前,羅劍又通過獵頭公司確定了一位新總監人選,五一節以后正式報到,老臣王瀅自視處境也已經自動提出辭職。

CBD中央綠地景觀湖畔的木板路上,羅劍久久立著,他在想:中層領導的轉盤上還會有幾番上下呢?

點評一

促成新老員工“競合”

■ 文 / 朱丹

靠著少數元老的忠心耿耿,一家小公司在幾年內迅速成長。但是,隨著企業不斷壯大,以及戰略方向和經營模式的調整,組織架構和人員配置的改變卻成為棘手的問題。結合本案,我的建議是:

一、不能簡單依靠“換人”

外部市場環境的變化導致了經營戰略的變化,因此公司的經營模式、組織結構及其對人員能力的要求也隨之變化。作為公司總裁的羅劍沒有將這些變化及時、清晰地傳達給所有員工,也沒有將對員工的新要求系統地告知員工,更沒有設計出一整套提高企業及員工素質能力的解決方案,只簡單地寄希望于“換人”來解決問題,這樣做過于心急且不切實際。

二、自上而下貫徹新的行為準則

企業發展的大方向確定之后,高層管理人員就應該將既定的愿景和戰略落實、細化成為日常工作的行動方針,并根據職能定位的不同制訂出行為準則。在本案例中,企業老總幾乎完全依靠中層“空降兵”來牽頭對公司進行改革,而不是事先在公司內部做好充分的溝通,并根據公司轉型以后的職能需要制訂行動準則。這在很大程度上導致了員工的無所適從和管理紊亂。

三、新老員工“競合”,推動企業發展

其實通過引進“空降兵”來充實管理團隊并提高綜合管理水平本無可厚非—“空降兵”能帶來新知識、新方法;“公司元老”又有著對企業的充分了解和忠誠度—理論上,新老員工之間的競爭與合作,是推動企業發展的動力。然而,羅劍卻犯了方法上的錯誤:他沒有及時明確地處理“空降兵”與“元老”之間存在的矛盾并拿出具體方案,由此造成了老員工情緒上的抵觸甚至是離職,“空降兵”不能真正融入團隊,制訂的系列改革方案也付諸東流。

(作者系荷蘭奈耶諾德工商管理大學客座教授)

點評二

高層支持是堅實后盾

■ 文 / 錢國新

立天世紀已經到了非變不可的時候了,中層的頻繁更替,創始人兼總裁羅劍要承擔部分責任。公司中層領導要想盡展自身才華,引領變革,公司高層領導必須要全力配合。我的建議是:

1、羅劍必須退居幕后,并且顯示出堅決支持中層領導的決心。羅劍雖然有著巨大的創業熱情和使命感,并且希望讓民族品牌走向世界,但他的“大家長”風格,在過去能取得成功,在現在和將來則未必。從本案例看,羅劍應該清楚,他原有的思路、方式必須做徹底的改變,而能幫助他實現改變的,就是尋找能執行變革的帶頭人。沈斌和王瀅的離開并不可怕,怕的是羅劍沒了持續進行變革的決心,羅劍不但自己要成為變革的支持者,而且要成為變革的激勵者,充分授權并信任中層領導展開工作。

2、羅劍要為變革付出一定的代價。而這個代價包括需要讓一些“老臣”離開或退居二線。曾經成功過的企業往往會被過去的成功所“籠罩”;曾經成功過的人,往往會無數次地描繪過去成功的經歷,不時還會流露出一種驕傲的神情。這種“籠罩”、這種“神情”往往會逐漸形成對變革的抗拒。王瀅經歷過“立天世紀在幾年里從幾十個人的小公司發展成了八、九百人,年銷售幾個億的中型公司”的過程,并且自以為“兢兢業業”。如果沒有外力驅動,自己不可能做出改變。羅劍應該明白“溫水里的青蛙跳不出鍋子”這一道理,及時妥善安排好一些像王瀅這樣的“創業型”員工的出路,而對于那些阻礙變革的員工,必須果斷進行清除,這是羅劍必須付出的代價。

3、羅劍本人應該轉變思路,大膽支持變革,決不可以被一些“噪音”所左右。沈斌的離開應該引起羅劍的反思。羅劍應該明白,公司在轉型前,應該先讓員工、特別是管理層轉變思路,使公司上下一心,支持變革。否則,執行變革的中層領導再有能力,也只能黯然離去。

(作者系立邦涂料中國集團人事行政總監)