讀來讀往

談升級多為誤導!

經濟鼎盛時期,我們經常談的是企業升級、整合、變革,而在金融危機時候也在談這三大內容,但是我們的產業、企業是否將這三大塊做出成效來?過去沒有,今天更沒有。這是為什么?正如郎咸平教授說的,讓一個制造茶杯的企業去產業升級幾乎不可能,因為說到底,這家企業再怎么折騰,還是要制造出杯子。而目前所謂的產業升級的真相是什么?最近一段時間的產業升級中,不乏有些企業完全中止了原有業務,而投入到新業務中的例子,而企業資本向其他業務的轉移,更應該被看作是一個新企業的設立,在這一過程里面發生的真實故事,是老企業的死亡和新企業的設立,而沒有什么企業的產業升級。

企業升級的行動就是淘汰現有的低端產業,走向高附加值。但產業升級似乎并不適用于所有企業。企業應先從內部找競爭力,即從設計、原材料成本、運輸、終端銷售等方面多下功夫。

另外,目前陷入困境的制造商們,最初卻是“由難到易”地由國內市場的經營轉移到為出口市場專業制造的,而如今,要由易到難地由專業制造重新回到市場競爭中來,企業家們卻已經年華不再。換言之,改革開放30年來中國最有冒險精神和創造能力的一代企業家,在他們的盛年由難到易,如今再要他們由易到難,難度必然加大。(詳見2009年第五期《打好產業鏈之戰!》)

— 蘇漢/北京

要看到忙的成效

企業的各種變革措施紛紛出臺,持續改進、企業再造,到外包策略、縮小規模,甚至裁員并購,都是變革所采取的方式。但是到目前為止,在企業界變革失敗的機率遠遠超過了成功的機率。這是為什么?因為真正的緊迫感是領導變革和應對危機的關鍵,但并沒有人發現它。

經濟危期,企業領導人的焦慮與不安必然會傳導至所有員工,于是企業上下都處于時刻的緊張中,并忙碌不堪。但實際上,大多數員工的緊張情勢是由企業領導人一手制造出來,這是因為企業領導人并沒有制定出準確、合理的應對危機的方案,而是將外部影響直接轉移到了員工中,這直接造成了內部組織管理上的“亂”。約翰?科特將其稱為“虛假的緊迫感”不無道理。實際上,“虛假的緊迫感”讓員工更擔心的不是企業的未來、不是企業的贏利,而是對自己的出路、薪酬等問題的憂慮。企業領導人要做的就是消除“虛假的緊迫感”,變成真實的緊迫感。

而真實的緊迫感會引導出什么樣的效果?人們不做任務,做結果,不執于對錯,執于得失,只會致力于實質問題的解決。不去解釋事情為什么是那樣,也不會抱怨事情應該怎樣,只會肩負起獨立的百分百責任。能重新架構嚴峻的現實,發現新的價值點,并以百折不撓的決心和韌性,化危機為機會,變得更強大。(詳見2009年第五期《約翰?科特:變革因何失效?》)

— 羅曉剛/上海

農業靠附加值賺錢

中國大量農業產品頭上的“三無”帽子,讓它們失去了太多賺大錢的機會,而只能在討價還價中生存,這是為什么?就是農業產品缺少附加值。那么,農業產品的附加值是什么?和工業產品一樣,它必須告訴市場自己是怎么生產出來的、它的環保衛生情況達到什么標準、它有什么樣的品牌做保證等等。這些就是要求農業產品脫離維持生計的低級形象,轉而成為“三有”產品,即有生產日期、有品牌、有生產標準。顯然在工業產品普遍陷入危機的當下,正是農業產品的好時機,但是如果還是重復著“三無”的同質競爭,農業產品也很難有所突破。(詳見2009年第五期《農業產品品牌“亮劍”》)

— 樊誠/上海